არსებობენ შემოქმედებითი ორგანიზაციები, რომელთაც ჯერ კიდევ არა ჰყავთ დამოუკიდებელი მმართველთა საბჭოები და მენეჯერი უშუალოდ არის პასუხისმგებელი ქალაქის, რეგიონისა თუ სახელმწიფო ხელისუფლების ორგანოების წინაშე. ასეთ შემთხვევაში მენეჯერის ძირითად მოვალეობას ბიუჯეტთან დაკავშირებული საკითხების მოგვარება და ხელისუფლებისგან ორგანიზაციის შემოქმედებითი და საკადრო დამოუკიდებლობის უზუნველყოფა წარმოადგენს. იმ შემთხვევაში, თუ ასეთი ორგანიზაცია მთლიანად სახელმწიფო ბიუჯეტიდან ფინანსდება, დაუშვებელია მენეჯერის საქმიანობაში პოლიტიკოსებისა თუ სამთავრობო სტრუქტურების წარმომადგენელთა ჩარევა. ამის მიღწევა იოლი არ არის, რადგანაც ასეთი ცდუნება მუდმივად არსებობს. ამგვარი ჩარევის მიზეზი ხშირად საკმაოდ ანგარიშგასაწევი ფაქტორები შეიძლება გახდეს. პოლიტიკური დაინტერესების საგანი შეიძლება იყოს კულტურის დასაფინანსებლად გამოყოფილი თანხების ოდენობა, გარკვეული სტანდარტების დაკმაყოფილება, სიტყვისა და გამოხატვის თვისუფლებასთან დაკავშირებული საკითხები, თანამშრომელთა პოლიტიკური შეხედულებები და სხვა. ხელისუფლების საკმაოდ მაღალი ეშელონების წარმომადგენლები შეიძლება თეატრისგან მოითხოვდნენ ისეთი შემოქმედებითი კურსის გატარებას ან სტრუქტურულ რეორგანიზაციას, რომელიც მათ ინტერესებს უფრო ემსახურება. ასეთ დროს მენეჯერის მოვალეობაა ყველა ღონეს მიმართოს, რათა მაქსიმალურად დაიცვას ორგანიზაციის დამოუკიდებლობა. გავლენიან პოლიტიკურ ძალებსა და მეამბოხე მსახიობებს შორის მოქცეული მენეჯერის მხრიდან ეს დამქანცველ და ხშირად დაუფასებელ შრომას მოითხოვს. მიუხედავად ამისა, ეს ორგანიზაციის ხანგრძლივი სიცოცხლისუნარიანობისა და მისი შემოქმედებითი განვითარებისთვის აუცილებელი ბრძოლაა.

ცხადია, აღნიშნული ურთიერთობები ყოველთვის დაპირისპირებას არ გულისხმობს. შემოქმედებით რისკზე თამამად მიმავალი და ფინანსურად ძლიერი არაერთი თეატრის დასახელება შეიძლება, რომელთაც სახელმწიფო სტრუქტურების მიერ დანიშნული დირექტორის ხელმძღვანელობით საუკეთესო შედეგებისთვის მიუღწევიათ. მაგრამ მართვის ეს ფორმა მხოლოდ მაშინ ამართლებს, თუ არსებობს ყველა მხარის სრული თანხმობა, რომ პოლიტიკური ხელმძღვანელობა არ ჩაერევა თეატრის შემოქმედებით თავისუფლებაში, ხოლო პოლიტიკური ძალები და ამომრჩეველი კი თანხმდებიან, რომ საშემსრულებლო ხელოვნების პირდაპირი დაფინანსება მთავრობის უშუალო ფუნქციას წარმოადგენს. იმ შემთხვევაში, თუ საგადასახადო შემოსავლები და, შესაბამისად, დასახარჯი სახსრებიც მაღალია, პრობლემაც იშვიათად იქმნება. ხოლო თუ ბიუჯეტი მწირია და საგადასახადო შემოსავლები უფრო პრიორიტეტულ სფეროებს ხმარდება, სახელმწიფო დაფინანსებაზე მყოფ შემოქმედებით ორგანიზაციასაც პრობლემები უჩნდება.

პირდაპირ ანგარიშვალდებულებას თავისი უპირატესობაც გააჩნია. სახსრების ნაკლებობის შემთხვევაში, ეს პრობლემა უშუალოდ იმ უწყების წინაშე შეიძლება დაისვას, რომელიც ვალდებულია რეაგირება მოახდინოს მასზე. ნაწილობრივ დამოუკიდებელი მმართველთა საბჭოს სახით შუალედური რგოლის არსებობის შემთხვევაში კი, ხელისუფლება თუ პოლიტიკურმა ხელმძღვანელობა შეიძლება შეეცადოს შექმნილ პრობლემებზე პასუხისმგებლობა თავიდან აიცილოს. პირდაპირმა დაქვემდებარებამ შესაძლოა ხელი შეუშალოს მენეჯერს დაფინანსების ალტერნატიული წყაროების მოიძიებასა და ორგანიზაციის შიგნით აუცილებელი სტრუქტურული ცვლილებების გატარებაში. შემოქმედებითი ორგანიზაცია დადგება სხადასხვა სავალდებულო წესებისა და მოთხოვნების შესრულების აუცილებლობის წინაშე, რაც თანაბრად ვრცელდება სახელმწიფო სექტორის ყველა სფეროზე -დასუფთავების სამუშაოებიდან დაწყებული პოლიციის საქმიანობამდე. ეს მარეგულირებელი წესები კი პირველ რიგში სახელმწიფო აპარატის და არა შემოქმედებითი ორგანიზაციის ფინანსურ ინტერესებს ითვალისწინებს.

ამ მიზეზების გათვალისწინებით უმჯობესია, რომ შემოქმედებითი ორგანიზაციის ხელმძღვანელობა დამოუკიდებელმა მმართველთა საბჭომ განახორციელოს, მაშინაც კი, თუ ნაწილობრივ იგი პოლიტიკოსებითა თუ სახელმწიფო სტრუქტურების წარმომადგენლებით უნდა დაკომპლექტდეს. ასეთი საბჭოს უპირველესი საზრუნავი სწორედ შემოქმედებითი ორგანიზაციის ინტერესები იქნება. იმ შემთხვევაშიც კი, თუ საბჭოს წევრები თავად ამ ორგანიზაციის მიერ არ ინიშნებიან, იგი თავის მუშაობაში მხოლოდ ორგანიზაციის ინტერესებით უნდა ხელმძღვანელობდეს. მას უნდა მიეცეს საშუალება თავად აირჩიოს საკუთარი თავმჯდომარე. ბევრ ქვეყანაში ეს უფლებამოსილება მთავრობას აქვს მინიჭებული, რაც რეალობაში ყოველთვის ინტერესთა კონფლიქტს იწვევს და არ იძლევა ორგანიზაციის ისეთი მიუკერძოებელი მართვის გარანტიას, რომლის მიღწევასაც მთავრობა უშუალო ზედამხედველობის განხორციელებით იმედოვნებს.

მმართველთა საბჭო შედარებით მცირერიცხოვანი უნდა იყოს. სასურველია მას ჰყავდეს თხუთმეტამდე წევრი, რომელთაგანაც ნაწილი მაინც არ იქნება გარეშე სტრუქტურების წარმომადგენელი. საბჭოს ეფექტური მუშაობისთვის სასურველია, რომ მისი წევრები არაუმეტეს ორ თვეში ერთხელ შეკრებონ. სხდომები უნდა იყოს შედარებით ხანმოკლე და მენეჯერმა დამსწრეები არ უნდა გადატვირთოს ზედმეტი ინფორმაციით (თუმცა მოთხოვნის შემთხვევაში სრულად უნდა მიაწოდოს მათ საჭირო დოკუმენტაცია). მართალია საბჭოს განკარგულებაში უნდა იყოს მთელი ის ინფორმაცია, რაც მას თავისი მოვალეობების განხორცილებისთვის ესაჭიროება, საბჭოს წევრებს არ უნდა ევალებოდეთ ყველა დოკუმენტის გულდასმით შესაწავლა. თუ ისინი დიდი რაოდენობით დაწვრილებითი დოკუმენტაციის წარმოდგენას ითხოვენ, ეს იმის მანიშნებელი შეიძლება იყოს, რომ მათ მენეჯერისადმი ნდობა დაკარგეს და ეჭვი შეიტანეს მის კომპეტენტურობაში. ამის გამომწვევი მიზეზები აუცილებლად ბოლომდე უნდა გაირკვეს. შესაძლოა, საბჭოს ეჭვი შეეპაროს მენეჯერის ამა თუ იმ გადაწყვეტილების მართებულებაში; საბჭოს რომელიმე წევრი ზედმეტად პედანტური შეიძლება აღმოჩნეს, ან მენეჯერის მიმართ პირადი შუღლი ამოძრავებდეს. ნებისმიერ შემთხვევაში აუცილებელია ყველაფრის დროულად გარკვევა, სანამ მდგომარეობა იქამდე გამწვავდებოდეს, რომ მენეჯერს საბჭოსთან ურთიერთობების მოგვარებაზე უფრო მეტი დრო დაეხარჯება, ვიდრე ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანი საკითხების გადაწყვეტაზე.

ხშირად აუცილებელია მრავალი განსხვავებული აზრის გათვალისწინება (განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც ორგანიზაციას გამორჩეული ადგილი უჭირავს საზოგადოების ცხოვრებაში). ამ მიზნით სასურველია არსებობდეს მმართველთა საბჭოსგან დამოუკიდებელი მრჩეველთა საბჭო, რომელიც მას ორგანიზაციის სამხატვრო ხელმძღვანელობის მუშაობისა და შემოქმედებითი პოლიტიკის შესახებ საკუთარ მოსაზრებებს წარუდგენს. ამავე დროს, საბოლოო გადაწყვეტილებების მიღება მმართველთა საბჭოს პრეროგატივას უნდა წარმოადგენდეს, ხოლო მენეჯერს მათი განხორციელების ოპტიმალური გზების დამოუკიდებლად განსაზღვრა უნდა შეეძლოს.

ნებისმიერი შემოქმედებითი ორგანიზაციის ეფექტური მართვისთვის, აუცილებელია მენეჯერსა და მმართველთა საბჭოს თავმჯდომარეს შორის ურთიერთნდობაზე დამყარებული კონსტრუქციული ურთიერთობა არსებობდეს. მხოლოდ ამ პირობებში იქნება შესაძლებელი საბჭოს მიერ დასახული კურსის წარმატებით განხორციელება. საბჭოს მხარდაჭერა ხელს შეუწყობს თანამშრომელთა თვალში მენეჯერის საქმიანი ავტორიტეტის ამაღლებასაც, თუმცა ორგანიზაციის მართვისას დაუშვებელია ამის ბოროტად გამოყენება. როდესაც გადაწყვეტილების მიღება საკამათო საკითხს ეხება, საჭიროა საბჭოს წევრებთან წინასწარი კონსულტაციების გამართვა. მათ საშუალება უნდა მიეცეთ, რომ საბჭოზე ოფიციალური კენჭისყრის ჩატარებამდე მოისმინონ ყველა არგუმენტი და გაერკვნენ საკითხის არსში. მმართველთა საბჭოსა და მენეჯერს შორის ამგვარი მჭიდრო ურთიერთობის ჩამოყალიბება მოქნილად მუშაობისა და მართებული გადაწყვეტილებების მიღების აუცილებელი პირობაა. შეცდომის შემთხვევაშიც კი, სწორი პროცედურების დაცვა უზრუნველყოფს, რომ მენეჯერისა და მმართველთა საბჭოს კეილსინდისიერება ეჭვქვეშ არ დადგეს. მეორე მხრივ, საბჭოსა და მენეჯერს შორის შესაძლო კონფლიქტის შემთხვევაში, ორგანიზაციის შიგნით თუ მის გარეთ გარკვეული ადამიანები (პოლიტიკოსები, პრესისა თუ ოფიციალური ორგანოების წარმომადგენლები) აუცილებლად შეეცდებიან თავიან სასარგებლოდ გამოიყენონ შექმნილი სიტუაცია. ამგვარ ვითარებაში, ადრე თუ გვიან მენეჯერის ან მმართველთა საბჭოს თავმჯდომარის პოზიცია იმდენად შეირყევა, რომ რომელიმე მათგანს ადგილის დატოვებაც კი შეიძლება მოუხდეს.

შემოქმედებითი ორგანიზაციის მუშაობა ყველაზე ეფექტურად წარიმართება მაშინ, როდესაც მისი შემოსავლების რაც შეიძლება მცირე ნაწილი ხმარდება სახელფასო, საპენსიო თუ სოციალური უზრუნველყოფის ხარჯებს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, როდესაც ორგანიზაციას მცირერიცხოვანი, მაგრამ კომპეტენტური ადმინისტრაციული პერსონალი ჰყავს, აპარატის იერარქიული სტრუქტურა რაც შეიძლება მარტივი და მოქნილია, ხოლო მენეჯერსა და შემსრულებლებს შორის მინიმალური ადმინისტრაციული ბარიერები იქმნება. აუცილებელია, რომ ყველა თანამშრომელი, საფინანსო განყოფილების წევრი იქნება ის თუ მდივანი, მოლარე თუ დამლაგებელი, თავს შემოქმედებითი კოლექტივის წევრად გრძნობდეს და სისტემატურად იღებდეს მონაწილეობას სხვადასხვა საჭირბოროტო საკითხების განხილვაში. ხშირად სწორედ ქვედა რგოლის თანამშრომლებს აქვთ ყველაზე უშუალო შეხება მაყურებელთან, ამიტომ ყოველი მათგანი კარგად უნდა გრძნობდეს საკუთარ პასუხისმგებლობას ორგანიზაციის დადებითი იმიჯის შექმნაზე. მენეჯერი პირადად უნდა ხვდებოდეს თანამშრომლებს, ისმენდეს მათ მოსაზრებებს, რათა თითოეული მათგანი გრძნობდეს, რომ დაბალი ანაზღაურების პირობებშიც კი მისი ერთგულება დაფასებულია. შეიძლება ეს ყოველთვის არ მოხერხდეს, მაგრამ კარგმა მენეჯერმა ყველაზე რთული გადაწყვეტილებების მიღების შემთხვევაშიც უნდა შეძლოს პერსონალის ლოიალურობის შეინარჩუნება, რასაც მნიშვნელოვანწილად სწორედ მათდამი ყურადღებიანი მიდგომა განაპირობებს. თანამშრომლები, რომლებიც თავს დაუცველად გრძნობენ ან მუდმივი მოულოდნელობების წინაშე დგებიან, ორგანიზაციისთვის მძიმე პერიოდში თავს მოვალედ არ ჩათვლიან მისი ერთგული დარჩნენ.

მუდმივი საშტატო განაკვეთით გათვალისწინებულ სამუშაოს შედარებით მცირე ტექნიკური პერსონალი ასრულებს. სხვა შემთხვევებში მიზანშეწონილი იქნებოდა ამა თუ იმ თანამდებობაზე თანამშრომლის არაუმეტეს შვიდი წლით აყვანა. სამუშაო ხელშეკრულების ძალიან მოკლე ვადით დადების შემთხვევაში, ეს დრო შეიძლება საკმარისი არ აღმოჩნდეს იმისთვის, რომ თანამშრომელს ორგანიზაციისადმი გარკვეული მოვალეობის გრძნობა გაუჩნდეს და მის მუშაობაში მნიშვნელოვანი წვლილის შეტანა შეძლოს. საპირისპირო შემთხვევაში კი არსებობს საფრთხე, რომ მუშაობა ერთ ადგილზე გაიყინება და მუდმივი განვითარებისა და ახლებური მიდგომების ათვისების ნაცვლად, ძველის მექანიკურ გამეორებად იქცევა. ისევე როგორც ნებისმიერ სხვა ორგანიზაციას, შემოქმედებით კოლექტივსაც უნდა ჰქონდეს შინაგანი რეფორმირების უნარი ისე, რომ ცვლილებები რაც შეიძლება უმტკივნეულოდ განხორციელდეს. თუ თანამშრომლები ერთსა და იმავე სამუშაოს ძალიან დიდი ხნის განმავლობაში ასრულებენ, უკვე ჩამოყალიბებული ჩვევების სრაფად შეცვლა ძნელი იქნება. რა თქმა უნდა, ეს სულაც არ გულისხმობს, რომ ყველა თანამშრომელმა ხელშეკრულების ვადის ამოწურვისთანავე უნდა დატოვოს სამსახური. ადამიანი მრავალი წლის განმავლობაში შეიძლება მუშაობდეს ერთ ორგანიზაციაში, მაგრამ იგი მუდმივად ერთ ადგილზე არ უნდა რჩებოდეს. მას ხელი უნდა შეეწყოს თანამდებობრივ წინსვლაში. თანამშრომლებს საშუალება უნდა ჰქონდეთ გარკვეული დროის განმავლობაში იმუშაონ სხვა სამსახურშიც და ახალი გამოცდილებით გამდიდრებული დაუბრუნდენ მას. ორგანიზაციის თანამშრომლებს ყოველთვის უნდა ჰქონდეთ დაწინაურების შანსი, რაც მათ პროფესიული განვითარების სტიმულს მისცემს. მას შემდეგ, რაც ნათელი ხდება, რომ მოცემულ თანამდებობაზე ადამიანმა თავისი შესაძლებლობები მაქსიმალურად ამოწურა, იგი ამ ადგილზე კიდევ ერთ ან ორ წელიწადზე მეტი აღარ უნდა იქნეს დატოვებული.

დაქირავების ასეთ მოქნილ სისტემაზე გადასვლა შეიძლება გაუჭირდეთ იმ ორგანიზაციებს, რომლებიც შეჩვეული არიან მართვის ძველი ყაიდით მუშაობას. მართვის ის ფორმა, რომელიც მთელი ცხოვრების ერთ სამუშაოზე გატარებას გულისხმობს, მეურვეობის ძველი, არისტოკრატიული ტრადიციებიდან მომდინარეობს, რაც შემდგომში, გარკვეული სახეცვლილებით, კომუნისტური და სოციალ-დემოკრატიული მმართველობის სისტემებშიც დაინერგა. თუმცა, ისევე როგორც ყველა სხვა საქმეში, აქაც გარკვეული ბალანსის დაცვაა აუცილებელი. თანამშრომლები უნდა იცნობდნენ ორგანიზციის საკადრო პოლიტიკას და ესმოდეთ, რომ ერთი და იმავე ადგილას მუდმივად ვერ გაჩერდებიან. ეს მათ შესაძლებლობას მისცემს შესაბამისად დაგეგმონ თავიანთი პროფესიული კარიერა. მენეჯერმა ყველანაირად უნდა იზრუნოს, რომ ეს პოლიტიკა სამართლიანად და თანამშრომელთა ინტერესების გათვალისწინებით განხორციელდეს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, დაუცველობის შეგრძნება მათ შინაგან კონფლიქტს გამოიწვევს, რამაც მეტად უარყოფითად შეიძლება იმოქმედოს ორგანიზაციის შემოქმედებით თუ საქმიანი რეპუტაციაზე.

საუკეთესო შემთხვევაში შემსრულებლებისა და მთლიანად სამხატვრო კოლექტივის დაქირავებაც სეზონის, ან კონკრეტული წარმოდგენისთვის უნდა ხდებოდეს. რამდენადმე განსხვავებული მიდგომაა საჭირო ორკესტრის შემთხვევაში. რომლის წევრებსაც ხელშეკრულების ვადებთან დაკავშირებით მეტი გარანტია უნდა მიეცეთ. ყველა შემსრულებელს კარგად უნდა ესმოდეს, რომ მათი შემოქმედება არა მხოლოდ პრესის, არამედ ხელოვნების დარგის მესვეურთა მუდმივი ყურადღების საგანია. ცუდი შემსრულებელი მთელი წარმოდგენის დონეს ადაბლებს. რაოდენ მცოდნე და ნიჭიერიც არ უნდა იყოს ორგანიზაციის მენეჯერი და დანარჩენი პერსონალი, თუ შემსრულებელთა ხელოვნება მაყურებლის მოთხოვნებს ხშირად ვერ დააკმაყოფილებს, მთელი ორგანიზაციის რეპუტაცია აუცილებლად შეილახება. ხელოვნების საშემსრულებლო თუ სხვა დარგის წარმომადგენლებთან ურთიერთობის საკითხები უფრო ვრცლადაა განხილული ამ წიგნის ბოლო ნაწილში.

შემოქმედებით ორგანიზაციაში მომსახურე ბევრი ადამიანი მუდმივი შტატის თანამშრომელი არ არის. ზოგს მცირეწლოვანი შვილი ჰყავს მოსავლელი ან სხვა საქმიანობითაა დაკავებული, ზოგის მოვალეობების შესრულება სრულ სამუშაო დღეს ან ყოველდღიურ დატვირთვას არ მოითხოვს, ზოგის სამსახური კი მხოლოდ უშუალოდ წარმოდგენის წინა პერიოდში ხდება აუცილებელი. მიუხედავად იმისა, თუ კვირაში რამდენი საათით არიან დატვირთული, ეს ადამიანები მაინც კოლექტივის განუყოფელი ნაწილი არიან და ამას აუცილებლად უნდა გრძნობდნენ. ხშირად შტატგარეშე თანამშრომლები დამატებითი ანაზღაურების გარეშე უფრო მეტ დროს უთმობენ სამსახურს, ვიდრე ეს მათ მოვალეობებში შედის. ისინი ზედმეტი დღეების განმავლობაში მუშაობენ ან სამსახურის დამთავრების შემდეგ კიდევ რამდენიმე საათს რჩებიან. კარგი სპეციალისტი ხშირად იმაზე გაცილებით მეტს აკეთებს, ვიდრე ეს მის ოფიციალურ მოვალეობებში შედის.

თუმცა, შეთავსებით მოწვეულ თანაშრომლებთან მუშაობას თავისი სირთულეებიც ახლავს. ძნელია დაიმახსოვრო, ვინ რომელ დღეს არის დაკავებული. კიდევ უფრო რთულია შიდა ორგანიზაციული თათბირებისათვის ყველასთვის მისაღები დროის შერჩევა და სხვადასხვა განყოფილებათა საქმიანობის კოორდინირება. ხანდახან შტატგარეშე თანამშრომელი თავს ნახევრად გარიყულად გრძნობს და სამუშაოსთან ან დანარჩენ კოლექტივთან შესაგუებლად ჩვეულებრივზე მეტი დრო სჭირდება. შეიძლება ზოგიერთებს იმდენად განსხვავებული განრიგი ჰქონდეთ, რომ ერთმანეთის გაცნობის საშუალებაც კი არ მიეცეთ. თუ ორი ან მეტი ადამიანი საზიარო სამუშაოს ასრულებს, ისინი იმდენად კარგად უნდა იცნობდნენ ერთმანეთის მუშაობის სტილს, რომ ეს საბოლოო შედეგზე არანაირად არ უნდა აისახებოდეს. მოწვეულ ადამიანებთან მუშაობის კიდევ ერთი სირთულე იმაში მდგომარეობს, რომ გაუთვალისწინებელი აუცილებლობის შემთხვევაში მათი საჭირო მომენტში პოვნა, როგორც წესი, შეუძლებელია.

მენეჯერის მიერ სამუშაო საათების შეცვლას, მათი გაზრდის ან პირიქით შემცირების მცდელობას შესაძლოა იურიდიული სახის პრობლემები მოჰყვეს. მენეჯერი მალე მიდის იმ დასკვნამდე, რომ ბევრი თანამშრომლის შეთავსებით დაქირავებამ შეიძლება ორგანიზაციის აწყობილ მუშაობას შეუშალოს ხელი. მართალია, გარკვეული სახის სამუშაოსთვის სწორედ დროებითი კონტიგენტის დაქირავება სჯობს, თუმცა სხვადასხვა წვრილმანი სამუშაოების შესასრულებლად უფრო მიზანშეწონილი იქნებოდა მუდმივი შტატის ერთი თანამშრომლის აყვანა, რომელიც ყველა ამ სამუშაოს შეითავსებდა.

ბევრი ენთუზიასტი სრულიად უსასყიდლოდ ემსახურება ხელოვნებას. მათი დახმარების გარეშე შეუძლებელი იქნებოდა ბევრი ფესტივალის, აქციისა თუ გასვლითი წარმოდგენების მოწყობა, რასაც იმაზე მეტი ხარჯები ესაჭიროება, ვიდრე ეს ორგანიზაციის ბიუჯეტმა შეიძლება დაფაროს. მოხალისეები ავრცელებენ პროგრამებს და სარეკლამო მასალებს, ასრულებენ მძღოლის ფუნქციას, მასპინძლობენ გასტროლებზე ჩამოსულ შემსრულებლებს, აგროვებენ თანხებს, პოპულარიზაციას უწევენ ხელოვნებას, და სხვა. ერთი სიტყვით აკეთებენ ყველაფერს, რის შესრულებასაც უფრო მეტი ადამიანი და დრო სჭირდება, ვიდრე ამის საშუალებას მხოლოდ ორგანიზაციის საკუთარი ძალები თუ ბიუჯეტი იძლევა. მოხალისეები ხელოვანთა საუკეთესო მოკავშირეები და გულშემატკივრებიც არიან. საზოგადოების ბევრი გავლენიანი წარმომადგენელი შავ სამუშაოსაც არ თაკილობს, რათა ხელოვნებას რაიმე სამსახური მაინც გაუწიოს. მენეჯერს ყოველთვის უნდა ახსოვდეს ის, რომ მოხალისეების მიერ თავიანთი მეგობრების და პარტნიორების წრეში ნათქვამი საქებარი სიტყვა საუკეთესო რეკლამა შეიძლება აღმოჩნდეს შემოქმედებითი ორგანიზაციისთვის.

თუმცა, აუცილებელია მოხალისეებთან ურთიერთობის სათანადოდ აწყობა. იმისთვის, რომ ყველა დეტალის მოგვარება მენეჯერს არ დააწვეს მხრებზე, მას შტატში აუცილებლად ესაჭიროება ისეთი თანამშრომელი, რომელიც უშუალოდ მოხალისეთა მოძიებით, მომზადებითა და სხვა ორგანიზაციული საკითხების მოწესრიგებით იქნება დაკავებული. მნიშვნელოვანია, რომ მენეჯერს კარგი ურთიერთობა ჰქონდეს იმ ადამიანებთან, ვინც მას საკუთარ დახმარებას სთავაზობს. თუმცა შეუმჩნეველი დისტანცია მაინც უნდა არსებობდეს, რათა მოხალისეებმა თავი ორგანიზაციის თანამშრომლებად არ წარმოიდგინონ. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია იმისთვის, რომ საჭიროების შემთხვევაში მოხალისის გაშვება უმტკივნეულოდ მოხდეს. ადამიანი თქვენი დასის ერთ-ერთი ყველაზე ერთგული გულშემატკივარი შეიძლება იყოს და ბევრი რამ აკავშირებდეს მასთან, მაგრამ შესასვლელში ბილეთების შემოწმების ფუნქცია ვერ შეასრულოს. ასეთი ადამიანის განაწყენება სხვების გულისტკენასაც გამოიწვევს, რაც ორგანიზაციას სიკეთეს ნამდვილად არ მოუტანს და მომავალში მოხალისეების მოზიდვაც გაძნელდება. მენეჯერს, რომელიც მოხალისეთა მხარდაჭერას კარგავს, ეს თანამდებობის ფასადაც კი შეიძლება დაუჯდეს. ხოლო თუ მენეჯერი მათი პატივისცემითა და მოწონებით სარგებლობს, მას ხშირად კრიტიკოსთა შემოტევაც კი ვერაფერს დააკლებს. მოხალისეების მიმართ ყურადღება შიგადაშიგ კეთილად გაღიმებას სულაც არ გულისხმობს. ზოგჯერ მადლიერების სხვა სახით გამოხატვაცაა საჭირო. როგორც თაყვანისმცემლებს, მათ სურვილი ექნებათ გარკვეული შეხება ჰქონდეთ შემსრულებლებთან და ამით შინაურად, დანარჩენი აუდიტორიისგან გამორჩეულად იგრძნონ თავი. მოხალისეებს სიამოვნებთ, როდესაც მათ წვლილს საგანგებოდ აფასებენ. მენეჯერს შეუძლია რეპეტიციაზე დასასწრები საშვით ან პრემიერის შემდგომ ბანკეტზე მოსაწვევით აღნიშნოს მათი დამსახურება, გადასცეს ოფიციალური სიგელი ან სამახსოვრო ნიშანი, მიანიჭოს საპატიო წოდება, წარმოდგენის პროგრამაში მოიხსენიოს ისინი და სხვა. მოხალისე, რომელიც მრავალი წლის განმავლობაში ერთგულად უდგას მხარში შემოქმედებით კოლექტივს, დიდად აფასებს მისთვის დასის წამყვანი მსახიობების თანდასწრებით სპეციალური საჩუქრის გადაცემას.

არც ერთმა შემოქმედებითმა ორგანიზაციამ არ უნდა წარმოიდგინოს, რომ მხოლოდ საკუთარი ძალებით შეძლებს გაართვას თავი ყველა ამოცანას. ზოგჯერ მუდმივი გუნდის გასაძლიერებლად, ან სტრატეგიაში გარკვეული კორექტივების შესატანად, საჭირო ხდება გარეშე სპეციალისტების დახმარება. მოწვეულმა მრჩევლებმა და კონსულტანტებმა ორანიზაციას მნიშვნელოვანი სამსახური შეიძლება გაუწიონ.

მრჩევლისა და კონსულტანტის როლი ერთმანეთისგან მნიშვნელოვნად განსხვავდება. მრჩეველის მოვალეობაა უშუალო დახმარება გაუწიოს მენეჯერს სტრუქტურული, ფინანსური, შემოქმედებითი თუ სხვა პრობლემების გაანალიზებაში. მრჩეველმა მუდმივად უნდა ადევნოს თვალყური თანამშრომლების, აუდიტორიისა და პრესის განწყობას, გაითვალისწინოს ყველა საგულისხმო დეტალი, წინასწარ განჭვრიტოს გარკვეული ტენდენციები, გამოძებნოს გამოსავალი და მენეჯერის ყურადღება გაამახვილოს იმ საკითხებზეც, რაც მას შესაძლოა მოუცლელობის გამო მხედველობიდან გამორჩა. მრჩეველი შეიძლება მოწვეული იყოს ხანგრძლივი ან მოკლე ვადით, წინასწარ ეძლეოდეს გარკვეული ჰონორარი და მის აზრს განსაკუთრებული მნიშვნელობა შეიძლება ენიჭებოდეს ორგანიზაციის საქმიანობის შემდგომი გაუმჯობესების გზების დასახვაში.

კონსულტანტს განსხვავებული ფუნქცია აკისრია. იგი შეიძლება იყოს დამოუკიდებელი, ან რომელიმე საკონსულტაციო კომპანიის წევრი. ჩვეულებრივ, კოსულტანტების მოვალეობაა ორგანიზაციის მუშაობის სხვადასხვა კონკრეტული ასპექტების შესწავლა, ამასთან დაკავშირებით წინადადებების შემუშავება და შესაბამისი ანგარიშების მომზადება. ასეთი ანგარიშების წარმოდგენა ხშირად აუცილებელია მმართველთა საბჭოსა და დამფუძნებლების წინაშე მენეჯერის და მთელი ორგანიზაციის პოზიციის გასამყარებლად, რამდენადაც კონსულტანტის ანგარიში წარმოადგენს გარეშე ექსპერტის მიერ კომპანიის მენეჯმენტისა თუ შემოქმედებითი კურსის ობიექტურ და კომპეტენტურ შეფასებას. კარგ მენეჯერს თითქმის ყოველთვის წინასწარ ექნება ნაფიქრი კონსულტანტის მიერ მოხსენებაში შემოთავაზებულ ყველა წინადადებებზე. თუმცა ეს მოხსენება მას კრიტიკოსთა მიერ გამოთქმული შენიშვნების გაბათილებასა და საჭირო ცვლილებების განხორციელების გეგმის შემუშავებაში დაეხმარება. თუ კონსულტანტის წინადადებები და დასკვნები მენეჯერისთვის მოულოდნელია, ეს მისი მუშაობის სერიოზულ ხარვეზებზე ან იმაზე მიუთითებს, რომ კონსულტანს განსხვავებული შედეგის მოსურნე დაინტერესებული მხარე მართავს.

კონსულტანტის მოწვევა ყოველთვის რისკთანაა დაკავშირებული. კარგია, როდესაც წარმოდგენილი დასკვნები მენეჯერს უმაგრებს პოზიციას, მაგრამ არასასურველი შეფასებების, ან (კიდევ უარესი) პრობლემის გადაუჭრელობის შემთხვევაში, მენეჯერს ისღა დარჩენია მისი მოყვანა მწარედ ინანოს. კონსულტანტებთან ურთიერთობა ყოველთვის დიდ დროსა და თანხებს მოითხოვს. მიუხედავად იმისა, რომ თავად ორგანიზაციაში კონსულტანტმა შეიძლება სულ რამდენიმე დღე დაჰყოს, იგი უამრავ მოთხოვნას დაარიგებს მისთვის საჭირო ინფორმაციის, სტატისტიკური მონაცემების, ძველი თუ ახალი დოკუმენტაციის გაცნობის თაობაზე, უთუოდ დააყენებს აუდიტორიის გამოკითხვის ჩატარების საკითხს და არც უფასო ბილეთების მოთხოვნა გამორჩება; იგი აუცილებლად მოისურვებს გაესაუბროს თანამშრომლებსა და მმართველთა საბჭოს წევრებს და ყოველივე ეს მენეჯერის არა მხოლოდ კომპეტენტურობის, არამედ მისი ნერვების გამოცდაც შეიძლება გახდეს. მენეჯერს ხშირად შეაწუხებს კითხვა, მის მხარეზეა თუ არა კონსულტანტი, მაგრამ ამის პასუხი მხოლოდ ანგარიშის წარმოდგენის შემდეგ გახდება ნათელი.

მიუხედავად ყველაფრისა, კონსულტანტების საქმიანობა მაინც სასარგებლო იქნება, თუ იგი სათანადოდ და ზომიერების ფარგლებში წარიმართება. გარეშე თვალს ძალუძს დაინახოს და ჯეროვნად შეაფასოს ის პრობლემები, რომელთაც შეჩვეული თვალი ვერ ამჩნევს, ან სათანადო მნიშვნელობას არ ანიჭებს. კარგ კონსულტანტს შეუძლია გამოავლინოს ისინი. ამასთანავე, მის მიერ წარმოდგენილ არგუმენტირებულ ანგარიშს შეუძლია დაასაბუთოს, რომ მენეჯერს სწორი გეზი აქვს აღებული. ყოველივე ეს კი ხელს შეუწყობს ამა თუ იმ საკამათო საკითხის თაობაზე მმართველთა საბჭოს წევრებს, პოლიტიკოსებს, ხელისუფლების წარმომადგენლებსა და დამფინანსებლებს შორის ერთიანობის მიღწევას.

სპონსორებისგან მიღებული დაფინანსება ვერასოდეს გახდება შემოქმედებითი ორგანიზაციის მთავარი საარსებო წყარო და ამ თვალსაზრისით ვერ ჩაანაცვლებს სახელმწიფოსგან, თუ სალაროდან შემოსულ თანხებს (თუმცა ბევრ პოლიტიკოსს ამისი დიდი სურვილი შეიძლება ჰქონდეს). მხოლოდ ზოგიერთი ფესტივალი და რამდენიმე ძალიან მცირე ორგანიზაცია შეიძლება იყოს დამოკიდებული სპონსორთა დაფინანსებაზე. მიუხედავად ამისა, მეოცე საუკუნის 70-იანი წლებიდან მოყოლებული, სპონსორებთან ურთიერთობა სულ უფრო მნიშვნელოვან ადგილს იკავებს შემოქმედებითი ორგანიზაციების მენეჯერთა საქმიანობაში.

სპონსორთა შესახებ არაერთი მითი არსებობს, რაც აუცილებლად უნდა გაიფანტოს. კერძოდ, სიმართლეს არ შეესაბამება ის შეხედულება, რომ სპონსორს ყოველგვარი ფინანსური პრობლემის გადაჭრა შეუძლია. რეალურად, პროფესიონალური შემოქმედებითი ორგანიზაციის ხარჯების მხოლოდ 10-15% თუ იფარება სპონსორთა მიერ, ხოლო ფესტივალებისა და მუდმივი შენობის არმქონე კოლექტივების შემთხვევაში ეს ციფრი ზოგჯერ 30%-საც შეიძლება მიუახლოვდეს. თუმცა, ასეთი გულუხვი დაფინანსება მენეჯერის განსაკუთრებულ წარმატებად შეიძლება ჩაითვალოს და მხოლოდ რამდენიმე წლის განმავლობაში გაგრძელდეს. გავრცელებული მითია ასევე, თითქოს დიდი საერთაშორისო კომპანიები ყოველთვის მზად იყვნენ ხელოვნების დასაფინანსებლად. არც ეს აზრი შეესაბამება სიმართლეს. სახსრების გამოყოფას ხშირად კომპანიის ხელმძღვანელის პირადი მოწადინება განაპირობებს, რომელიც უპირველეს ყოვლისა საკუთარ ქვეყანაში მოისურვებს ასეთი პროექტების დაფინანსებას. ჩვეულებრივ სწორედ კომპანიის ხელმძღვანელი ან მმართველთა საბჭოს თავმჯდომარე წყვეტს ამა თუ იმ შემოქმედებითი ორგანიზაციის სპონსორობის საკითხს. იმ შემთხვევაში კი, თუ განაცხადი მარკეტინგის განყოფილებას გაივლის, თანხა სავარაუდოდ საკმაოდ მცირე და კონკრეტულ მოკლევადიან პროექტზე იქნება გათვლილი.

მიუხედავად ზემოთქმულისა, გონივრულად შერჩეული პროექტებისა და ზომიერი მოთხოვნის პირობებში სპონსორის მხარდაჭერა ფასდაუდებელი იქნება ისეთ წამოწყებათა განსახორციელებლად, რომელთა ხორცშესხმა სხვაგვარად შეუძლებელი იქნებოდა. სხვადასხვა საზეიმო ღონისძიებები, კულტურულ-საგანმანათლებლო ხასიათის შეხვედრები, თემატური წარმოდგენები თუ საქველმოქმედო საღამოები მეტწილად სწორედ სპონსორთა დახმარებით ეწყობა. ყოველივე ეს ორგანიზაციის შემოქმედებითი სტრატეგიის ნაწილი ხდება, რაც უფრო საინტერესოს და ნოვატორულს ხდის მის საქმიანობას. სპონსორობასთან დაკავშირებული საკითხები შესანიშნავადაა გაშუქებული ამავე სერიის ცალკე პუბლიკაციაში, ამდენად ამ სახელმძღვანელოში აღნიშნული თემის დეტალურ განხილვას აღარ შევუდგებით. შემოგთავაზებთ მხოლოდ რამდენიმე რჩევას, რომლებიც მენეჯერმა სპონსორებთან ურთიერთობისას უნდა გაითვალისწინოს.

შეეცადეთ გულითადი მოპყრობითა და კარგი მომსახურებით ასიამოვნოთ სპონსორებს, მაგრამ ეს ისე არ გააკეთოთ, რომ დანარჩენმა აუდიტორიამ მეორეხარისხოვნად იგრძნოს თავი. თუ რომელიმე ღონისძიებასთან დაკავშირებით სპეციალური მიღება იმართება, იგი ცალკე ფლიგელში უნდა მოეწყოს და არა საერთო ფოიეს თოკებით გამოყოფილ ნაწილში. ეს იმ ადამიანთა განაწყენებას გამოიწვევს, ვისაც მოსაწვევი არ მიუღია.

სპონსორს მის მიერ გაღებული თანხის შესაბამისი რეკლამა უნდა გაეწიოს. თუ რეკლამა ნაკლებად შესამჩნევი იქნება, სპონსორი მოტყუებულად იგრძნობს თავს, ხოლო თუ გადაჭარბებული, მაშინ სხვა დამფინანსებელები უკმაყოფილო დარჩებიან და მიიჩნევენ, რომ მათი წვლილი სათანადოდ არ დაფასდა.

გარდა იმ შემთხვევისა, როდესაც სპონსორისგან მიღებული დაფინანსება იმდენად დიდია, რომ ორგანიზაციის სრულიად ახალი სახის შექმნის შესაძლებლობას იძლევა, შეეცადეთ თავი აარიდოთ სპონსორის სახელთან ორგანიზაციის ძალზე მჭიდრო ასოცირებას, რათა საფრთხე არ შეექმნას მის თვითმყოფადობას. მაყურებელი აუცილებლად გაღიზიანდება, როდესაც რურიტანიის ფილარმონიის ორკესტრის ჩვეულ სახელს წინ სპონსორის ლუდსახარში ან გადამამუშავებელი საწარმოს სახელი მიეტმასნება. ასეთი „სიახლე” არაერთ სირთულეს შეუქმნის ორკესტრის მესვეურებს და უხერხულ მდგომარეობაში ჩააყენებს სპონსორებსაც, რომლებიც საზოგადოების აზრით თავიანთი ზედმეტი სიხარბის გამო არაფრად დაგიდევენ შემოქმედებით ტრადიციებს.

ნათლად ჩამოაყალიბეთ, რა გსურთ სპონსორისგან და რისი შეთავაზება შეგიძლიათ სანაცვლოდ. სპონსორთა უმრავლესობამ იცის, რომ ხელოვნებისგან ისეთ ფართო რეკლამას არ უნდა ელოდეს, როგორსაც სპორტისგან. მათ უფრო ფილანთროპიული მიზნები და დადებითი იმიჯის შექმნის სურვილი ამოძრავებთ. სპონსორები ცდილობენ დააინტერესონ ისინი, ვინც გავლენას ახდენს საზოგადოებრივი აზრის ფორმირებაზე და გაკვეული სამიზნე აუდიტორიის ყურადღებაც მიიპყრონ (იქნებიან ეს ძალიან მდიდრები, სტუდენტები, თუ სხვა). სპონსორთა სურვილია, რომ მათი სახელი მაღალ ხარისხთან, სიახლის ძიებასთან, საზოგადოების პროგრესულ ტრადიციებთან, ახალ წამოწყებებთან, სასიამოვნო მოლოდინთან და მეგობრულ ატმოსფეროსთან ასოცირდებოდეს. თვენი ამოცანაა სწორედ ამ მიზნის მიღწევაში დაეხმაროთ მათ.

სპონსორი ზედმეტად არ უნდა ერეოდეს ორგანიზაციის ყოველდღიურ ცხოვრებაში. ხშირად, დამქანცველი დღის ბოლოს, შემსრულებლებს სპონსორის მიერ გამართულ საზეიმო მიღებაზე დარჩენის სურვილი აღარ აქვთ და ურჩევნიათ ერთმანეთის ან მეგობრების წრეში დაისვენონ. მათთმა ამგვარმა განწყობამ შესაძლოა საღამოს მასპინძელი გულნატკენი დატოვოს. ბიზნესის სფეროს წარმომადგენლებსა და ხელოვან ხალხს შესაძლოა განსხვავებული ინტერესები და ფასეულობები გააჩნდეთ. რაც არ უნდა მჭიდრო და ნაყოფიერი იყოს თანამშრომლობა რომელიმე კომპანიასა და შემოქმედებით ორგანიზაციას შორის, ეს სულაც არ გულისხმობს იმას, რომ პიროვნულ დონეზეც ასეთივე ახლო ურთიერთობა შეიძლება დამყარდეს. არასწორია იფიქრო, რომ ბიზნესში ნაცადი ხერხები ასეთივე წარმატებით შეიძლება იქნეს გამოყენებული სრულიად განსხვავებული მიზნებისა და ტრადიციების მქონე შემოქმედებითი ორგანიზაციის მუშაობაში. მართალია ბიზნესში დაგროვილი გამოცდილება ხშირად წარმატებით ყოფილა გაზიარებული, მაგრამ ასევე ხშირად, სპონსორის მიერ ამ მიზნით მივლენილი მრჩეველი იმედგაცრუებული და გაოგნებულიც კი დაბრუნებულა თავის კომპანიაში.

ევროპაში შემოქმედებით ორგანიზაციათა უმრავლესობა ნაწილობრივ მაინც სახელმწიფო ბიუჯეტზეა დამოკიდებული. ბუნებრივი და გასაგებია, რომ დემოკრატიულ საზოგადოებაში, სადაც ხელისუფლება ანგარიშვალდებულია სახელმწიფო სახსრების განკარგვაზე, პოლიტიკოსები და სახელმწიფო სამსახურები შემოქმედებითი ორგანიზაციის საქმიანობის მრავალი ასპექტით ინტერესდებიან. მართალია საამისოდ უფლებამოსილი ორგანოები ამა თუ იმ ორგანიზაციის დაფინანსებისა და შესაბამის ასიგნებათა მოცულობის თაობაზე გადაწყვეტილებას გამჭვირვალე პროცედურებისა და მკაცრი კრიტერიუმების შესაბამისად იღებენ, მათ უფლება არ აქვთ უკარნახონ მას რეპერტუარი და მოახდინონ მხატვრული პროდუქციის კონტროლი იმაზე მეტად, რაც საერთაშორისო ნორმებითა და კანონითაა დაშვებული. მთავრობას შეუძლია განაცხადოს თავისი პოზიციის შესახებ, მაგრამ მეტის უფლება მას არა აქვს. უმეტეს შემთხვევებში ჩინოვნიკებსა და შემოქმედებითი ორგანიზაციის ხელმძღვანელობას შორის კამათის საფუძველი სახსრების გამოყენებასთან, შეთანხმებული პარამეტრების განხორციელებასა თუ ორგანიზაციულ პოლიტიკასთან დაკავშირებული პრაქტიკული საკითხები ხდება. ასეთი აზრთა სხვადასხვაობა და კამათი გარდაუვალია, თუმცა მან იმგვარი სახე არ უნდა მიიღოს, რომ მის გამო შეფერხდეს შემოქმედებითი ორგანიზაციის მუშაობა და საფრთხე შეექმნას მის განვითარებას.

ეს ურთიერთობები ყოველთვის ერთნაირი არ არის. ხელოვნების მსახურნი თავიანთ მოვალეობად თვლიან დახავსებული ნორმების წინააღმდეგ გალაშქრებასა და საზოგადოების უფრო სისხლსავსე ცხოვრებისადმი სწრაფვის დაკმაყოფილებას. მართალია, ხელისუფლებაც იგივეს ცდილობს, მაგრამ სრულიად განსხვავებული გზებით. ჩინოვნიკებსა და სახელმწიფო სამსახურებს კი კონკრეტული წესებისა და გადაწყვეტილებების აღსრულება უფრო აინტერესებთ. ასეთ ვითარებაში ხელოვნების მოღვაწეებს პოლიტიკოსებთან საერთო ენის გამონახვა უფრო შეუძლიათ, მაშინაც კი, როცა ცალკეულ საკითხებზე მათ შორის აზრთა სხვადასხვაობა არსებობს და ერთმანეთის პროფესიისადმი დიდ სიმპატიას არ განიცდიან.

ამ ფაქტორთა გათვალისწინებით, მენეჯერმა ყოველმხრივ უნდა შეუწყოს ხელი გულითადი ურთიერთობების დამყარებას იმ ადამიანებთან, ვინც სახელმწიფო დაფინანსების პოლიტიკას განსაზღვრავს. სანდო მოკავშირეები ყველა აქტიური პოლიტიკური ძალის შიგნით უნდა ეძებოთ და მათთან მუდმივი დიალოგი უნდა აწარმოოთ. წარმომადგენლობითი ორგანოს რიგითი წევრი ახლო მომავალში კულტურის ან ფინანსთა მინისტრი შეიძლება გახდეს, ხოლო ოპოზიციის გუშინდელი სპიკერი მნიშვნელოვანი კომიტეტის თავმჯდომარედ მოგვევლინოს. თუ პოლიტიკოსებს თავად არ მიაწვდით საჭირო ინფორმაციას, გადაწყვეტილების მიღებისას ისინი პრესის, ოფიციალური წყაროების ან კონკურენტებისგან მიღებულ ინფორმაციას დაეყრდნობიან.

ხელოვნების საბჭოს, კულტურის სამინისტროსა თუ მსგავსი სამსახურების წარმომადგენლებთან მუდმივი ჭიდილი გარდაუვალია. მენეჯერი არ უნდა მოელოდეს, რომ ისინი ზედმიწევნით ან სრულად შეძლებენ მისი მოთხოვნების დაკმაყოფილებას. შემოქმედებითი ორგანიზაციისა და ოფიციალური სტრუქტურების პოზიცია და სურვილები იშვიად თუ ემთხვევა ერთმანეთს. მაგრამ რადგანაც ერთმანეთის გარეშე მათი ფუნქციონირება შეუძლებელია, სამართლიანი კომპრომისის მოძებნა ყველას საერთო ინტერესებშია. დაფინანსების მოსაპოვებლად მენეჯერს უნდა ეხერხებოდეს შესაბამისი განაცხადის მომზადება და მორგებული პასუხის გამოინახვა ყველა, თუნდაც სრულიად არააქტუალურ შეკითხვაზე. მან უნდა შეძლოს ბიუროკრატიული პროცედურების ლაბირინთის წარმატებით გავლა, რაოდენ დიდი მოთმინება და ლავირების უნარიც არ უნდა დასჭირდეს მას ამ პროცესში. მაშინაც კი, თუ ზოგიერთი შეკითხვა სულ სხვა პლანეტის რეალობასთან უფრო ახლოა ან ტრანსპორტის სფეროს მეტად მიესადაგება, მენეჯერმა ყოველთვის უნდა შეძლოს საჭირო პასუხის გამოძებნა. მას უნდა ესმოდეს, რომ ოფიციალური პოზიცია, ისევე როგორც სხვა ყველაფერი ამ ცხოვრებაში, მუდმივი არ არის, მაგრამ ორგანიზაციის მიმართ ერთხელ უკვე ჩამოყალიბებული მტრული დამოკიდებულების ბოლომდე გამოსწორება თითქმის შეუძლებელი გახდება, მაშინაც კი, თუ ხელისუფლების სტრუქტურებში სრულიად ახალი ხალხი მოვა.

პოლიტიკური, ბიუროკრატიული, ფინანსური თუ შემოქმედებითი პრობლემების დაძლევაში მენეჯერი მარტო არ არის. ამ ამოცანას მას სხვადასხვა ეროვნული, რეგიონალური და საერთაშორისო პროფესიონალური ასოციაციები, საქმიანი კონტაქტების ხელშემწყობი ჯგუფები, საზოგადოებები და სხვა გაერთიანებები უადვილებენ, რომელთა ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი ამოცანა ამ სფეროს წარმომადგენლებისთვის პროფესიონალური დახმარების გაწვა და მხარში ამოდგომაა. განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია უცხოელ კოლეგებთან ურთიერთობა. მენეჯერს ნაკლებად გაუჭირდება მათ წრეში იმ სირთულეებზე ლაპარაკი, რაზეც იგი კონკურენციის შიშით თავისივე თანამოქალაქეებთან არ ისაუბრებდა. ასეთი დიალოგი და აზრთა ურთიერთგაცვლა ახალი იდეების გავრცელებისა და შემოქმედებითი კავშირების დამყარების აუცილებელი წინაპირობაა. ხელოვნება თანაბრად არის ეროვნულიც და ზოგადსაკაცობრიოც, ამიტომ საერთაშორისო კონტაქტების გაფართოებას ნებისმიერი შემოქმედებითი ორგანიზაციისთვის გადამწყვეტი როლი ენიჭება. მნიშვნელოვანია, რომ ამ მიზნით ორგანიზაციის ბიუჯეტში საკმარისი სახსრები გამოიყოს. სხვადასხვა შეხვედრებზე დასასწრებად მგზავრობის ხარჯების გაღება, მსგავს ღონისძიებათა მასპინძლობაზე თუ საწევრო გადასახადებზე გარკვეული თანხების დახარჯვა არა მხოლოდ გამართლებული, არამედ აუცილებელიცაა იმისთვის, რომ შესაბამის წრეებში კომპანიის სახელი ხშირად გაისმოდეს. თქვენ უნდა შეძლოთ მმართველთა საბჭოს დარწმუნება, რომ ეს ყველაფერი ზედმეტი ფუფუნება არა არის. ამავე დროს, ასეთი კონტაქტების ქონა მხოლოდ დირექტორის პრივილეგია არ უნდა გახდეს. მნიშვნელოვანია, რომ საშუალო რანგის თანამშრომლებსაც მიეცეთ თავიანთი კოლეგების ფართო წრესთან ურთიერთობის დრო და ფინანსური შესაძლებლობა. საკუთარ ძალებში დარწმუნებული და პროფესიონალთა წრეში ცნობილი კოლექტივი ორგანიზაციის სახეს წარმოადგენს და ისევე მნიშვნელოვანია მისი წარმატებისთვის, როგორც თავად ხელოვან-შემსრულებლები.

კარგი იქნებოდა, რომ შემოქმედებით ორგანიზაციებს მხოლოდ ბილეთებიდან მიღებული შემოსავლითა და მდიდარ მეცენატთა შემოწირულობებით შეეძლოთ არსებობა, მაგრამ ეს მხოლოდ ოცნებაა. სინამდვილეში ბიუჯეტი სხვადასხვა წყაროებიდან ივსება. არც ერთი ამ წყაროდან მიღებული თანხების არამცთუ გაზრდა, არამედ შენარჩუნებაც კი არ არის გარანტირებული ერთ ან ორ სეზონზე მეტი ხნით. ამ თვალსაზრისით ყველაზე მეტად გაუმართლათ მენეჯერებს იმ მცირერიცხოვან ქვეყნებში, სადაც სახელმწიფო სუბსიდირების ბიუჯეტი მრავალწლიანი ვადით დგება. ასეთ შემთხვევაში მენეჯერმა საკმაო ხნით ადრე იცის, თუ რას უნდა ელოდეს სახელმწიფოსგან და ყველაზე უარეს შემთხვევაშიც კი შეუძლია დროულად მიიღოს ზომები დამატებითი წყაროების სხვაგან მოსაძიებლად.

ბიუჯეტის დაბალანსების წესები სხვადასხვა ქვეყნებში განსხვავებულია, მაგრამ თითქმის ყველგან სახელმწიფო ორგანოები ცდილობენ აიძულონ მენეჯერები შეამცირონ სახელმწიფო დაფინანსების წილი ორგანიზაციის საკუთარ და შემოწირულობის სახით მიღებულ შემოსავლებთან შედარებით. გარდა ამისა, არსებობს განხვავებული პოლიტიკური თვალსაზრისებიც - თავისუფალი ბაზრის მომხრეებს მიაჩნიათ, რომ საჭიროა კულტურის მორალური და სამართლებრივი, მაგრამ არა ფინანსური მხარდაჭერა. მემარცხენეცენტრისტული ტრადიციის მიმდევრები კი თვლიან, რომ ფართომასშტაბიანი სახელმწიფო ინვესტირება და შემოსავლების დაფინანსება სწორი და გამართლებულია. გასათვალისწინებელია ისიც, რომ კულტურის სამსახურებსაც საკუთარი განსხვავებული აზრი გააჩნიათ. მენეჯერმა რაც შეიძლება დაბალანსებულად უნდა დაგეგმოს ბიუჯეტი, რათა დაფინანსების რომელიმე წყაროს გაუთვალისწინებელი შემცირების შემთხვევაში, ორგანიზაცია მაქსიმალურად იყოს დაცული. ამიტომ, მაშინაც კი, თუ სახელმწიფო მზადაა ხარჯების 90% დაიფაროს, მენეჯერმა სჯობს უფრო მცირე ბიუჯეტზე გათვალოს პროგრამა ან წლის განმავლობაში მისი გაფართოება გაითვალისწინოს.

საკუთარი შენობის მქონე დასის ან დიდი ფესტივალების ბიუჯეტში საუკეთესო იქნებოდა შემოსავლების შემდეგი შეფარდება: 10-20% - სპონსორებისგან მიღებული თანხები და შემოწირულობები; 20-40% - ბილეთების გაყიდვით მიღებული შემოსავალი, ხოლო 30-60% - სახელმწიფო დაფინანსება (რაშიც ადგილობრივი, რეგიონალური და ცენტრალური ბიუჯეტის ასიგნებათა ერობლიობა იგულისხმება). ბიუჯეტის დანარჩენი 10% შეიძლება სხვადასხვა დამატებითი წყაროებიდან, მაგალითად გაწეული მომსახურების, სხვადასხვა პუბლიკაციების, საავტორო უფლებებით სარგებლობისთვის ან გასტროლებიდან მიღებული შემოსავლებით შეივსოს. ზემოაღნიშნული რომელიმე წყაროდან შემოსავლების მოულოდნელმა შემცირებამ შეიძლება ორგანიზაციის გეგმები საფრთხის წინაშე დააყენოს, თუ მენეჯერი დროულად ვერ მოახერხებს წარმოქმნილი დეფიციტის სხვა წყაროებიდან შევსებას, ხოლო ეკონომიკური ვარდნის შემთხვევაში ყველა ეს შემოსავალი ერთდროულად შეიძლება შემცირდეს. ასეთ დროს მენეჯერისთვის ძალიან რთული იქნება რაიმე მოიმოქმედოს მიმდინარე წლის ბიუჯეტის ფარგლებში. ამისთვის საუკეთესო გამოსავალი იქნებოდა სპეციალურ შემოწირულებათა ფონდის შექმნა. ამ ფონდს საკმარისი დამოუკიდებლობა უნდა ჰქონდეს, რათა სხვებმა ამ საბაბით არ ისარგებლონ და ორგანიზაციას დაფინანსება არ შეუწყვიტონ. ჩვეულებრივ პირობებში ფონდის სახსრები იმ პროექტების დასაფინანსებლად შეიძლება იქნეს გამოყენებული, რომლებიც მიმდინარე სეზონის პროგრამაში გათვალისწინებული არ არის, მაგრამ სასურველია. ფინანსური სირთულეების დროს კი ეს ფონდი ორგანიზაციას ხსნად შეიძლება მოევლინოს. ამგვარი ფონდის შექმნას ჩვეულებრივ წლები სჭირდება ხოლმე, ამიტომ მისი თანხების ტყუილუბრალოდ ხარჯვა არ უნდა მოხდეს. ასეთი ფონდების როლი მომავალში სულ უფრო გაიზრდება.

საშემსრულებლო ხელოვნებას საფუძვლად უდევს კომპოზიტორების, მწერლების, ქორეოგრაფებისა თუ დეკორატორების შემოქმედება. წარმოდგენის შექმნაში მათ გარდა ბევრი სხვა ხელოვანი ადამიანი მონაწილეობს, მაგრამ ამჯერად მხოლოდ მათ შევეხებით, ვის მიერ შექმნილ მასალზეც მთელი ეს შემოქმედებითი პროცესი იგება. რამდენად უცნაურადაც არ უნდა ჩანდეს, მრავალ საშემსრულებლო ორგანიზაციას მინიმალური შეხება აქვს იმ ავტორებთან, რომელთა ნაწარმოების დადგმასაც ისინი ახორციელებენ. შესაძლოა ეს ძირითადად წარსულში შექმნილი ნაწარმოებების შესრულებით იყოს განპირობებული, ან კიდევ იმით, რომ ავტორის მონაწილეობა დადგმის პროცესში საგანგებოდ არ იყო გათვალისწინებული. ასეთი პოლიტიკა შორსმჭვრეტელობას მოკლებულია, რადგან იგი შემსრულებლებს ავტორისეული ჩანაფიქრის უშუალოდ გაცნობისა და განვითარების შესაძლებლობას უზღუდავს, ხოლო ორგანიზაციას თავისი დროის მოწინავე პოზიციებზე ყოფნის საშუალებას ართმევს. წინა საუკუნეებში შექმნილი ნაწარმოებები კი იმგვარად მიეწოდება მაყურებელს, რომ იგი მათი ახლებური გააზრების საჭიროებას ვერ გრძნობს.

შემოქმედ ადამიანთან მუშაობა მენეჯერისგან მოქნილ მიდგომასა და ნდობით აღსავსე დამოკიდებულებას მოითხოვს. შემოქმედება ჩვეულებრივი პროდუქცია არ არის, რომ შეიძლებოდეს მისი ხარისხის, მიწოდების პირობების და წარმოების ხარჯების ზუსტად განსაზღვრა. იგი მუდმივი მოულოდნელობებითაა აღსავსე. ათწუთიანი უვერტიურა საბოლოოდ სიმფონიად შეიძლება იქცეს, ხოლო კამერულ ორკესტრს შესაძლოა მოულოდნელად დასარტამი საკრავის ოცი შემსრულებელი დასჭირდეს; ოპერაში შუა ხნის კონტრალტოს როლი ახალგაზრდა მოახლემ შეიძლება შეცვალოს; წარმოდგენის პირველი აქტი ექვსი საათი შეიძლება გრძელდებოდეს, ხოლო მეორე კი ოც წუთში დამთავრდეს; ქორეოგრაფის მიერ შეკვეთილი ძვირადღირებული დეკორაცია შეიძლება უკვე თითქმის მზად იყოს, ხოლო მან კი გადაწყვეტოს, რომ მთელი ბალეტი მანქანის ფარებით განათებული თეთრი ფარდის ფონზე წარმოადგინოს. თავდაპირველი შოკის გავლოს შემდეგ, მენეჯერმა უნდა გადაწყვიტოს დაემოჩილოს ამ შემოქმედებით ახირებას, ხელი აიღოს პროექტზე, თუ განაგრძოს შემდგომი მოლაპარაკებები. თავდაპირველი ჩანაფიქრის შეცვლა ხშირად სარეკლამო კამპანიის შესაბამის ადპტაციას, დამატებითი თანხების მოძიებას და უკვე აყვანილ შემსრულებელთა ნაწილის დათხოვნას მოითხოვს.

ყველა შემოქმედს მუშაობის განსხვავებული სტილი აქვს. ზოგი სწრაფად ასრულებს მასალაზე მუშაობას და რამდენიმე თვეში უკვე შესაძლებელია წარმოდგენის გაშვება, ზოგს კი ამისთვის წლები სჭირდება. ზოგიერთი მათგანი შემსრულებელს თანამოაზრედ განიხილავს, თავიდანვე თანამშრომლობს მათთან და იმპროვიზაციას მიესალმება, ზოგიც ჩაკეტილი ვიწრო წრის გარდა სხვებთან კონტაქტს ერიდება და სამუშაოს დასრულებამდე არანაირი დეტალის გახმაურება არ სურს. თავიდან განსაზღვრული ვადები უსასრულოდ შეიძლება გაიწელოს. ყველა ამ სირთულის დასაძლევად, ავტორთან კონტრაქტის დადებისა და მისთვის ავანსის გადახდამდე საჭიროა გაარკვიოთ როგორია მისი მუშაობის ჩვეული რეჟიმი. თუ დრამატურგს ჩვეულებრივ სამი წელი სჭირდება სცენარის დასასრულებლად, აზრი არ აქვს მომდევნო სეზონის რეპერტუარში ამ პიესის შეტანას. ასევე გაუმართლებელი იქნებოდა მისი მაყურებელთან, ან სკოლაში ათი წლის ბავშვებთან შეხვედრის მოწყობა, როცა წინასწარ არის ცნობილი, რომ მას უსაშველოდ მორცხვი ხასიათი აქვს და გაურბის საკუთარ შემოქმედებაზე საუბარს. თუმცა ის ფაქტი, რომ შემოქმედს არ სურს ორგანიზაციის მიერ გამართულ სხვადასხვა საზოგადოებრივ ღონისძიებებში მონაწილეობა, იქნება ეს სოციალური ინტეგრაციის ხელშემწყობი, საგანმანათლებლო თუ სხვა სახის პროექტები, სულაც არ აკნინებს მის შემოქმედებას. უმჯობესია, რომ ხელოვანის შემოქმედება მის პიროვნებასთან არ გაიგივდეს.

ხშირია საწინააღმდეგო შემთხვევებიც, როდესაც შემოქმედნი შესანიშნავად ეწყობიან სხვადასხვა აუდიტორიას და თავადაც ბევრს იძენენ მათთან ურთიერთობაში. ასეთ ხელოვანთა ნიჭი სრულად უნდა იქნეს გამოყენებული და მათ ორგანიზაციის შემოქმედებით თუ საგანმანათლებლო საქმიანობაში ჩაბმისათვის ყველანაირი პირობა უნდა შეექმნათ. თუმცა ნიჭი ძვირად ფასობს, ხოლო ის დრო, როდესაც პურზე და წყალზე ცხოვრება რომანტიკად ითვლებოდა, დიდი ხანია გავიდა. ხელოვნების მსახურნი დღეს თავისი ნიჭისა და პროფესიონალური სტატუსის შესაბამის ანაზღაურებას ითხოვენ და იმსახურებენ კიდეც ამას. მათ აღარ უნდათ ქველმოქმედი მფარველი, რომელიც კმაყოფილების ნიშნად ფულით სავსე ქისით დაასაჩუქრებს მათ. ცნობილი შემოქმედნი ისეთივე სტატუსით სარგებლობენ, როგორც საუკეთესო ექიმები, იურისტები ან კომპანიის ხელმძღვანელები და შესატყვის ანაზღაურებას და დაფასებას ითხოვენ. მათი ჰონორარი შემოქმედებით პროცესში დახარჯულ დროსა და ძალისხმევას უნდა შეესაბამებოდეს და ასევე ითვალისწინებდეს ორგანიზაციასთან თანამშრომლობის ფარგლებში სხვა დამატებით საქმიანობაზე გაწეულ შრომასაც. სხვა პროფესიებისგან განსხვავებით, შემოქმედის შრომის შედეგი რაოდენობრივად მასზე დახარჯული დროით ვერ გაიზომება. გამოგონების უნარი და, მით უფრო, შთაგონება ბრძანებით არ მოდის და შემოქმედმა ნაწარმოების პირველ გვერდზე ან საჭირო მხატვრული სახის შექმნაზე შეიძლება უფრო მეტი დრო დახარჯოს, ვიდრე სხვა დანარჩენზე.

მენეჯერს ხშირად უწევს მოლაპარაკებების წარმოება სხვადასხვა სააგენტოებთან და გამომცემლობებთან ისეთ საკითხებთან დაკავშირებით, როგორიცაა გადაღება და სატელევიზიო ჩვენება, ჩაწერა, რადიოთი გადაცემა და სხვა. კონტრაქტი გარკვეული პერიოდის განმავლობაში ექსკლუზიური ჩვენების უფლებასაც შეიძლება ითვალისწინებდეს. ზოგიერთ შემთხვევაში წარმოდგენის მთლიანი ხარჯები იმდენად მაღალია, რომ მისი განხორციელება მხოლოდ სხვა შემოქმედებით ორგანიზაციასთან ერთად არის შესაძლებელი. სწორედ ამ დროს იძენს განსაკუთრებულ მნიშვნელობას მენეჯერის პირადი კონტაქტები. საჭირო პარტნიორების პოვნა ხშირად არანაკლებ განსაზღვრავს წარმოდგენის წარმატებას, ვიდრე კარგი შემოქმედებითი ჯგუფის შეკრება.

გადაჭარბებული იქნებოდა გვეთქვა, რომ შემსრულებელსა და მენეჯერს შორის ხასიათის არანაირი მსგავსება არ არსებობს, თუმცა ამ ორ პროფესიასთან დაკავშირებული ემოციები და განცდები უდავოდ ძალზე განსხვავებულია. ბოლო წარმოდგენის წარუმატებლობამ ჩრდილი შეიძლება მიაყენოს შემსრულებლის მთელ წინა შემოქმედებით კარიერას. მუდმივად საზოგადოების სამსჯავროზე ყოფნა და ამის თანმდევი დაუცველობის განცდა შემსრულებლის ცხოვრების ნაწილია. მას მუდმივი ნერვიულობა უწევს - წარმოდენამდე და მის შემდეგ, აწუხებს ეჭვი, რომ მას სათანადოდ ვერ აფასებენ, რის გამოც ხშირად ხასიათი ეცვლება, ცრურწმენები იპყრობს და ერთგულად იცავს მისთვის იღბლის მომტან თავისებურ რიტუალებს. დიდ ჰონორარს მხოლოდ ყველაზე ცნობილი შემსრულებლები იღებენ და ისიც მაღალბიუჯეტიან ფილმში ან სატელევიზიო პროექტში მონაწილეობის ან წარმატებული სიმღერის ჩაწერის შემთხვევაში. დანარჩენებისთვის, ვინც მხოლოდ ცოცხალი შესრულებით წარსდგება მაყურებლის წინაშე, დაბალი ანაზღაურება ჩვეული რეალობაა. გამოცდილი და დაფასებული შემსრულებელიც კი იშვიათად თუ იღებს იმის მსგავს ანაზღაურებას, როგორსაც უხდიან მათივე რანგის პროფესიონალებს ფინანსურ, საინფორმაციო ტექნოლოგიებისა თუ იურისპრუდენციის სფეროებში. შემსრულებლებს განსაკუთრებით აშინებთ მოულოდნელი ფიზიკური ტრავმა, რადგან სხეულის უმნიშვნელო დაზიანებაც კი, რომელიც სხვა ადამიანებს მხოლოდ გარკვეული დისკომფორტს უქმნის, მოცეკვავის, მსახიობის ან მუსიკოსისთვის შესაძლოა კარიერის დასასრულსაც კი ნიშნავდეს და ამის გამო ძლიერი სულიერი ტრავმის მიზეზი გახდეს. მენეჯერს კარგად უნდა ესმოდეს ეს ფაქტორები და გაგებით ეკიდებოდეს შემსრულებელთა რეაქციას მათზე. დაუცველობის შეგრძნებით განპირობებული ეს რეაქცია თავს იჩენს მათთან ჰონორარის, სამუშაო დროის, საგასტროლო გრაფიკისა და თუ სხვა პირობების თაობაზე მოლაპარაკების წარმოებისას. ამითვე აიხსნება ისიც, რომ მომღერლებს განსაკუთრებულად აშინებთ ცივ ოთახში ან გაციებული ადამიანების გვერდით ყოფნა, რომ ხშირად ახირებით იქცევიან სპონსორებთან და მათი სასიყვარულო ურთიერთობებიც ხშირად კრახით სრულდება. ზოგჯერ შემოქმედებითი ამბიციები და აღიარების მოპოვების დაუოკებელი სურვილი ადუნებს თვითშეფასების უნარს. თუმცა, გარკვეული თვალსაზრისით ეს კარგიც კი შეიძლება იყოს, ვინაიდან შესაძლებელი რომ ყოფილიყო საკუთარ შესაძლებლობათა სრულიად ობიექტური შეფასება, შესაძლოა ბევრს ვეღარასდროს გაებედა სცენაზე გასვლა.

შემსრულებლის პროფესია აუდიტორიას მოითხოვს და მასზეა დამოკიდებული. ზოგ მსახიობს მოსწონს მისდამი მუდმივი ინტერესი, ყურადღების ცენტრში ყოფნა, ზოგს კი ეს აღიზიანებს. ბევრს ამა თუ იმ შემსრულებლის სურათების ხილვა ფერად ჟურნალ-გაზეთებში და მისი მიერ გადადგმული ყველა ნაბიჯის გაშუქება შემსრულებლის ნიჭის დასტური ჰგონია. მენეჯერმა უნდა აირჩიოს რომელი შემსრულებელი აიყვანოს: ის, ვისი ცხოვრების და ჩაცმულობის დეტალებითაც აჭრელებული იქნება პოპულარული ჟურნალ-გაზეთების ფურცლები, თუ ვინც მაღალი საშემსრულებლო ოსტატობით გამოირჩევა. როდესაც ამ ორივესთან ერთდროულად გვაქვს საქმე, სამკითხაოც არაფერია. ხოლო თუ პოპულარობას ნიჭიერება არ ახლავს ან პირიქით, მენეჯერი რთული არჩევანის წინაშე დგება. როდესაც წარმოდგენა დიდი ხნის განმავლობაში იდგმება, გამოჩენილი ვარსკვლავის მეშვეობით დაიმკვიდრა სახელი და მაყურებლის ნაკლებობას არ განიცდის, შეიძლება სხვა შემსრულებელიც მოისინჯოს. კიდევ ერთი ხერხი, რომელსაც მენეჯერმა შეიძლება მიმართოს გახლავთ კარგი სარეკლამო აგენტის დაქირავება ნაკლებად ცნობილი მსახიობის პოპულარობის ასამაღლებლად და ერთი-ორი უვნებელი სკანდალური ჭორის აგორება. გარდა ამისა, რეკლამაში მენეჯერს შეუძლია აქცენტი თავად ნაწარმოების ღირსებებზე გადაიტანოს, ან განსაკუთრებით აღნიშნოს შემსრულებელთა, როგორც ერთიანი გუნდის მუშაობა.

მუდმივი შტატის, სხვა თეატრიდან მოწვეულ და დამოუკიდებელ შემსრულებელთა რაოდენობრივი თანაფარდობა სხვადასხვა ქვეყნის თეატრებში განსხვავებული შეიძლება იყოს. სახელმწიფო თეატრის მოდელში, როგორც წესი, უმრავლესობას მუდმივი შტატის შემსრულებლები წარმოადგენენ. იმ ორგანიზაციებს, რომლებიც სახელმწიფო დაქვემდებარებაში არ იმყოფებიან და მოკლევადიანი კონტრაქტების საფუძველზე ქირაობენ შემსრულებლებს, ძირითადად სხვა თეატრებიდან მოწვეული და დამოუკიდებელი შემსრულებლები ჰყავთ. ასეთ შემთხვევაში მენეჯერს მსახიობის აგენტთან ისეთივე მჭიდრო ურთიერთობა აქვს, როგორც თავად მსახიობთან. ეს მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ ფინანსურ საკითხებზე და ხელშეკრულების სხვა პირობებზე მოლაპარაკებისთვის, არამედ მსახიობთა შერჩევის, უკანასკნელ მომენტში მათი შემცვლელის პოვნის და ახალი ტალანტების მოძიებისთვისთვისაც. აგენტთან ურთიერთობამ შეიძლება ცხოვრება გაუმწაროს მენეჯერს, თუმცა იგი მხსნელადაც შეიძლება მოევლინოს მას. მოწვეული შემსრულებლები, განსაკუთრებით კლასიკური ჟანრის, ოპერისა და თეატრის მსახიობები თითქმის ყოველთვის აგენტის დახმარებას მიმართავენ (თუმცა საუბრის დაწყებისთანავე მათ უსამართლობაზე იწყებენ ჩივილს). მნიშვნელოვანია, რომ მენეჯერმა აგენტთან კარგი ურთიერთობის დამყარება შეძლოს, მაგრამ მასზე დამოკიდებული არ გახდეს. მენეჯერს მუდმივად უნდა ეჭიროს თვალი იმაზე, თუ რომელი შემსრულებელია საუკეთესო, ვისი მოწვევა არის შესაძლებელი და ახალგაზრდა თაობის შემსრულებლებში ვინ არის ყველაზე იმედისმომცემი. საქმეში ცოდნის ფასი არაფერია.

იმისათვის, რომ მენეჯერის საქმიანობა წარმატებული იყოს, იგი თავის თავში უნდა აერთიანებდეს ისეთ თვისებებს, როგორიცაა წინდახედულება, ფინანსური ალღო და ცივი გონებით განსჯის უნარი, ხელოვნების სიყვარული, კომუნიკაბელურობა, თანაგრძნობა, სიმკაცრე, ენციკლოპედიური ცოდნა, პოლიტიკოსის მოქნილობა და თანამშრომლებთან საერთო ენის გამონახვის უნარი. მენეჯერს უნდა ჰქონდეს იმპრესარიოს ნიჭიც - იცოდეს როგორ მიანიჭოს სიამოვნება მაყურებელს და აღძრას პრესის ინტერესი. საჭირო შემთხვევაში მენეჯერს უნდა შეეძლოს დაძლიოს ბუნებრივი სიფრთხილე, პრინციპულად დაუდგეს ზოგიერთ ჩინოვნიკს და ამასთანავე მათგან პატივისცემა დაიმსახუროს და არა სასტიკი რისხვა. მენეჯერს ძალას უნდა მატებდეს იმის მტკიცე რწმენა, რომ ცეკვის, ოპერის, თეატრისა და მუსიკის საუკეთესო ნიმუშების წარმოდგენით საზოგადოების ცხოვრება ბევრად უკეთესი, მრავალფეროვანი და სულიერად მდიდარი ხდება.