ავტორი: ნიკოლოზ მარკოზაშვილი

GMCG Ltd - პარტნიორი.

ESM-თბილისი - მენეჯმენტის პროგრამის ხელმძღვანელი

„Ну, пробил ты головой стенку в соседнюю камеру - что дальше?“
Станислав Ежи Лец

საქართველოს მსგავსი პატარა ქვეყნისთვის განათლების გამართული, გლობალიზაციის პროცესთან შეთანადებული სისტემა გადარჩენის არსებით წინაპირობასაც კი წარმოადგენს.

სტატიაში განათლების სისტემის რეფორმას განვიხილავთ. „რეფორმა” არსებული სისტემის შეცვლის შესახებ გადაწყვეტილებას გულისხმობს. ამ პროცესს კი წინ ყოველთვის უნდა უძღოდეს ალტერნატივების შედარება ქვეყანაში არსებული პირობების გათვალისწინებით.

ადამიანის ძირითადი განმასხვავებელი ნიშანი მიზანმიმართული მოქმედებები და, შესაბამისად, გადაწყვეტილებების მიღების უნარია. თითოეული გადაწყვეტილება გარკვეული მიზნის მიღწევას ემსახურება და შესაძლო ალტერნატივებიდან ერთ-ერთის არჩევას (მიღებას) გულისხმობს. ცხადია, შედარებისთვის შერჩეული ყოველი ალტერნატივა დასაშვები უნდა იყოს, ანუ არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს არსებულ გარემოს. მაშასადამე, გადაწყვეტილების მიღების პირობებს გარემო განსაზღვრავს. სხვა სიტყვებით - სხვადასხვა გარემოში ერთი და იმავე მიზნის მიღწევას განსხვავებული გადაწყვეტილება შეიძლება დასჭირდეს.

გავიხსენოთ - მათემატიკურ თეორემაში მოყვანილი დებულება ადეკვატურია გარკვეულ პირობებში. თუ პირობებს შევცვლით, მივიღებთ ახალ ჰიპოთეზას, რომელიც მოითხოვს დამტკიცებას და ხშირად სამართლიანი აღარაა.

მრავალი მიზეზის გამო, გარემო პირობები სხვადასხვა ქვეყანაში განსხვავებულია. ამიტომ, ერთი ქვეყნისთვის წარმატებული ალტერნატივა, შეიძლება, დასაშვებიც კი არ იყოს მეორე ქვეყნის პირობებში. ამრიგად, გადწყვეტილებების „ბრმა“ კოპირება ხშირ შემთხვევაში უშედეგოა, მეტიც - შეიძლება ზიანის მომტანიც კი აღმოჩნდეს. პრაქტიკულად, სხვის მიერ მიღებული გადაწყვეტილების კოპირება საკუთარ გარემოში არსებული პირობების ღრმა ანლიზზე უარის თქმას ნიშნავს და ამ გადაწყვეტილების მიმღები პირის ორგანიზაციულ სისუსტეზე მიგვითითებს. რამდენჯერ გაგვიგონია: „ამერიკაში უკეთესად იციან“, მაგრამ გარემო პირობები ამერიკაში და საქართველოში მკვეთრად განსხვავებულია... იმ შემთხვევაშიც კი, როდესაც გადაწყვეტილების გადმოტანა მართლაც შესაძლებელია. საჭიროა შესაბამისი არგუმენტაცია, რომლის საფუძველზე უნდა გაკეთდეს დასკვნა და დასაბუთდეს, რომ გადმოტანილი ალტერნატივა ჩვენს პირობებშიც დასაშვებია. ხაზგასმით აღვნიშნოთ ის გარემოება, რომ აქ არ არის საუბარი ალტერნატივის ოპტიმალურობაზე, რაც კიდევ უფრო გაართულებდა სიტუაციას.…

ჩვენ მიზნად არ ვისახავთ, ამა თუ იმ სიტუაციაში მიღებული გადაწყვეტილება შევაფასოთ. ჩვენი სურვილია, მკითხველის ყურადღება მივაქციოთ მენეჯმენტის ქვაკუთხედის - გადაწყვეტილებების მიღების პროცესის - კორექტული წარმართვის აუცილებლობას. სავსებით შესაძლებელია, უცხოეთიდან ჩამოსული აბიტურიენტის ერთიანი ეროვნული გამოცდისგან განთავისუფლების გადაწყვეტილება მისაღები იყოს, მაგრამ ამას შესაბამისი არგუმენტაცია სჭირდება. „იქ უკეთ ასწავლიან“, - მსგავსი განცხადება არგუმენტად არ გამოგვადგება. მით უმეტეს, თუ ამ განცხადებას აკეთებს ორგანიზაცია, რომელიც პასუხისმგებელია ქვეყანაში არსებული სასწავლო პროცესის ხარისხზე.

საქართველოში (ისევე, როგორც რუსეთში) განათლების რეფორმის ერთ-ერთ ძირითად მიზეზად დასახელდა უმაღლეს სასწავლო ინსტიტუტებში მისაღებ გამოცდებზე არსებულ კორუფციასთან ბრძოლა. ამიტომ ჩამოერთვათ სასწავლებლებს მისაღები გამოცდების ჩატარების უფლება და შემოღებულ იქნა ერთიანი სახელმწიფო გამოცდა, რომლის საფუძველზე ხდება სასწავლო დაწესებულებაში მიღებული აბიტურიენტების ნაკადის დადგენა. გარდა ამისა, შემოღებულ იქნა უმაღლესი სასწავლებლების ატესტაციის პროცედურა, შეიცვალა სახელმწიფო უნივერსიტეტების სტრუქტურა და მრავალი სხვა ღონისძიება გატარდა.

ჩვენ არ გვაინტერესებს ჩატარებული რეფორმის ხარვეზებზე საუბარი, თუმცა, ეს საკითხი, თავისთავად, მნიშვნელოვანია, რადგან ბევრი რამ გაუგებრად და გაუმართლებლად შეიძლება მოგვეჩვენოს. მაგალითად, უმაღლესი სასწავლებლისათვის აბიტურიენტის ცოდნის დონის შემოწმების (თუნდაც, გასაუბრების ჩატარების გზით) უფლების წართმევით, ერთიანმა გამოცდამ (სხვა თვალსაზრისით - საკმაოდ გასაგებმა და მისაღებმა იდეამ) გაწყვიტა საშუალო და უმაღლეს სკოლებს შორის ბუნებრივი კავშირი. მისაღებ გამოცდებზე კორუფციის პროცესს ადამიანები წარმართავდნენ. სად არიან დღეს ისინი? იქ, სადაც ყოველთვის იყვნენ - შესაბამისი სასწავლებლების კათედრებზე და ადმინისტრაციაში. ერთიანი გამოცდის შემოღებას თავისი გამართლება აქვს, მაგრამ ეს არ არის მხოლოდ კორუფციასთან ბრძოლა. მსგავსი მაგალითი მრავლადაა. მაგრამ ჩვენი მიზანი არ არის ანალიზი - „რატომ და როგორ“ ჩატარდა რეფორმა. ჩვენ შევეცდებით, აღვწეროთ, „რა სახის“ ალტერნატივების შედარებასთან გვაქვს საქმე განათლების სისტემის რეფორმის დროს.

ცნობილია განათლების ორი ალტერნატიული სისტემა: ე.წ. „ცოდნის“ და „კომპეტენციების“ სკოლები.

„ცოდნის სკოლის“ ფუძემდებლად მე-XVII საუკუნის გამოჩენილი ჩეხი განმანათლებელი, საზოგადო მოღვაწე და მოაზროვნე იან კომენსკი ითვლება.

ამ სკოლის ძირითადი პრინციპებია აკადემიზმი, უნიტარიზმი და ავტორიტარობა. აკადემიზმი გულისხმობს განათლების მიმართ იმ მოთხოვნათა სირთულეს, რომლებიც აუცილებელია ფართო თვალთახედვისათვის საჭირო ცოდნის მისაღებად. უნიტარიზმი ქვეყნის ყველა სასწავლო დაწესებულებაში განათლების შინაარსის მიმართ ერთიან მიდგომას ნიშნავს. ავტორიტარობა კი სასწავლო პროცესში მასწავლებლის უპირობო ავტორიტეტის აღიარებაა, რაც, ამავე დროს, არ უარყოფს დემოკრატიულ და ჰუმანურ დამოკიდებულებებს მასწავლებელსა და მოწაფეს შორის. სწავლის შინაარსი დაკავშირებულია ობიექტური მეცნიერული ცოდნის ათვისებასთან და სერიოზულ შრომას მოითხოვს. სწავლის პროცესი ორგანიზებულია თანმიმდევრულად - იოლიდან უფრო რთული მასალისკენ. თვალსაჩინოებას დამხმარე როლი ენიჭება, ამასთან, იგულისხმება, რომ პრაქტიკის დანიშნულება თეორიის დადასტურებაა. სწავლის დროს ხდება ცოდნის მიღება და უნარ-ჩვევების შემუშავება. ცოდნის კონტროლი ხორციელდება გამოცდების საშუალებით, სადაც მოწმდება ის, რაც მასწავლებელმა მოსწავლეს ასწავლა.

„კომპეტენციების სკოლის“ ფუძემდებლად მიჩნეულია ცნობილი ამერიკელი ფილოსოფოსი და საზოგადო მოღვაწე ჯონ დიუი.

ამ სკოლის ძირითადი პრინციპებია პრაქტიციზმი, პროფილიზაცია და ელექტიურობა. პრაქტიციზმი გულისხმობს სასწავლო პროცესის ორიენტირებას მხოლოდ პრაქტიკული ღირებულების ცოდნის მიღებაზე. პროფილიზაცია უკვე ადრეულ ასაკში სწავლის მიმართულების (პროფილის) არჩევას ნიშნავს. ელექტიურობა კი სასწავლო პროცესში არაპროფილური საგნების მკვეთრ შემცირებასა და პროფილთან დაკავშირებული საგნების საკმაოდ ფართო არჩევანს გულისხმობს. ამასთან, ითვლება, რომ სწავლის პროცესმა არ უნდა გადატვირთოს მოსწავლე. სწავლის პროცესის თანმიმდევრობა არ არის დაფიქსირებული მასწავლებლის მიერ - ის, უბრალოდ, ირჩევს, რა სცენარით უნდა ჩატარდეს გაკვეთილები. თვალსაჩინოებას გადამწყვეტი როლი ენიჭება; ამასთან, იგულისხმება, რომ პრაქტიკა სასწავლო პროცესის ძირითადი განმსაზღვრელი ფაქტორია. სწავლის დროს მოსწავლე იღებს პრაქტიკული ხასიათის ამოცანების გადაწყვეტის გამოცდილებას. კონტროლი სხვადასხვა სახის ტესტების საშუალებით ხორციელდება.

განათლების სისტემის არჩევანი დაკავშირებულია საზოგადოების კულტურულ და მენტალურ საფუძვლებთან და სახელმწიფოს წინაშე მდგარ ამოცანებთან. ქვეყნები (ყოფილი საბჭოთა კავშირი, გერმანია, იაპონია, ჩინეთი), რომლებიც იძულებულნი იყვნენ, განვითარებასა და ეკონომიკის სწრაფ მოდერნიზაციაზე ეფიქრათ, „ცოდნის სკოლას“ ირჩევდნენ. „კომპეტენციების სკოლას“ უპირატესობას ანიჭებდნენ ამერიკის შეერთებულ შტატებსა და, ნაწილობრივ, ინგლისში. როგორ შეძლეს ამერიკელებმა ამ პირობებში ეფექტიანად გადაეწყვიტათ მეცნიერულ-ტექნიკური პრობლემები - ცალკე საკითხია. ალბათ, აქ როლი ითამაშა ევროპიდან წამოსულმა ნიჭიერი მიგრანტსპეციალისტების დიდმა ნაკადმა. ამასთან, საინტერესოა ის ფაქტი, რომ მნიშვნელოვანი მეცნიერული აღმოჩენები ხშირად ევროპაში ხდებოდა, ხოლო მათ პრაქტიკულ გამოყენებაში ამერიკა ლიდერობდა.

აქვე აღსანიშნავია, რომ მცირე ზომის სახელმწიფო პრაქტიკულად „განწირულია“, აირჩიოს „ცოდნის სკოლა“, რადგან ის ორიენტირებულია უნივერსალიზაციაზე, ანუ ცოდნის ფართო სპექტრის მოცვაზე. ამ ცოდნის მიღების შემდეგ მოსწავლეს შეუძლია, ის მიმართულება აირჩიოს, რომელიც მის ბუნებას არ ეწინააღმდეგება და რომელზეც საზოგადოებაში მოთხოვნა არსებობს. ვიწრო სპეციალიზაცია ამ ვითარებაში სახიფათოა, რადგან გულისხმობს ცოდნის პროფილის ადრეულ არჩევას, ხოლო სახელმწიფომ, მცირე ზომისა და ეკონომიკური განვითარების დაბალი დონის გამო, შეიძლება, ვერ უზრუნველყოს მოწაფე შესაბამისი სამსახურით.

სკოლის პრაგმატიზმზე ორიენტირების მიმართ ამერიკის მთავრობის პოლიტიკა არ იყო ცალსახა. მაგალითად, ომის - შემდგომ პერიოდში საშუალო სკოლის ოთხი მნიშვნელოვანი რეფორმა ჩატარდა. პირველი მათგანი დაკავშირებული იყო საბჭოთა კავშირის მიერ ხელოვნური თანამგზავრის გაშვებასთან. 1961 წელს გამოქვეყნდა განათლების ეროვნული ასოციაციის მოხსენება, რომელშიც დეკლარირებული იყო საშუალო განათლების ცოდნის პოლიტექნიზაციის აუცილებლობა. მაგრამ უკვე 1970 წელს საშუალო სკოლა „კომპეტენციების სკოლის“ ჩარჩოებში დაბრუნდა: მოსწავლეს ეძლეოდა საგნების არჩევანის თავისუფლება (ელექტიურობა), ხოლო აუცილებელი საგნების რაოდენობა თითქმის ყველა შტატში სამამდე შემცირდა (ენა და ლიტერატურა, მათემატიკა და სოციალური მეცნიერებები). ამასთან, მათემატიკის სწავლებისათვის განკუთვნილი საშუალო დრო შეადგენდა ერთ წელიწადს, ფიზიკას სწავლობდა მოწაფეების 16%25, ალგებრას - 32%25. 1983 წელს სამთავრობო კომისიამ გამოაქვეყნა მოხსენება „ერი საფრთხეშია“, რომელშიც მოცემული იყო რეკომენდაცია აუცილებელი საგნების რაოდენობის ხუთამდე გაზრდისა და სწავლის ელექტიურობის შემცირების შესახებ. ამან მოსალოდნელი შედეგი არ გამოიღო და 2000 წელს გამოქვეყნდა მათემატიკისა და საბუნებამეტყველო მეცნიერების ეროვნული კომისიის მოხსენება: „სანამ გვიან არ არის“. ეს მოხსენება მოიცავდა რეკომენდაციების მთელ რიგს, რომელთა უმრავლესობა „ცოდნის სკოლის“ მეთოდების ათვისებისაკენ იყო მიმართული. საბჭოთა კავშირის დაშლის შემდეგ, ამერიკელი სპეციალისტების ყურადღება იაპონიის განათლების სისტემამ მიიპყრო. იაპონურ სკოლას ახასიათებს პრინციპი „განათლება - შრომაა“. თუ შეერთებულ შტატებში სასწავლო წელი 180 დღეს შეადგენს, იაპონიაში ეს მაჩვენებელი 240 დღეა. ამერიკაში მოსწავლეებს არ აძლევენ საშინაო დავალებებს, იაპონიაში ითვლება, რომ მოსწავლემ საშინაო დავალებების შესრულებაზე დღეში საშუალოდ 2 საათი უნდა დახარჯოს. იაპონური სკოლები ერთიანი სასწავლო გეგმის მიხედვით მუშაობს და მათ ელექტიურობა პრაქტიკულად არ ახასიათებს. საბუნებისმეტყველო საგნები აუცილებელია პირველიდან მეათე კლასამდე. ამასთან, საყოველთაოდ ცნობილია იაპონელების წარმატებები პრაქტიკული ამოცანების გადაწყვეტის თვალსაზრისით.

იან კომენსკი (1592-1670) - გამოჩენილი ჩეხი განმანათლებელი, საზოგადო მოღვაწე და მოაზროვნე. როგორც ყველა პროტესტანტი, იცავდა ნებისმიერი მორწმუნის უფლებას (დამოუკიდებლად მისი საზოგადოებრივი და მატერიალური მდგომარეობისა და სქესისა), წაიკითხოს ბიბლია და გაიაზროს წაკითხულის შინაარსი. ამის განსახორციელებლად საჭირო იყო შესაბამისი განათლების სისტემის არსებობა. ამ მოსაზრებიდან გამომდინარეობდა კომენსკის პედაგოგიური იდეები, რომლებიც მან გადმოსცა ნაშრომში „დიადი დიდაქტიკა” (Великая дидактика): საყოველთაო განათლება, უნივერსალიზმი და უნიტარიზმი. სწორედ მან შემოიღო საკლასო გაკვეთილების სისტემა, რომელიც ამა თუ იმ ფორმით დღესაც მთელ მსოფლიოშია გავრცელებული. ცოდნის სკოლასთან მისი კავშირი კარგად ჩანს შემდეგი ციტატიდან: “საჭიროა იმის მიღწევა, რომ მოსწავლეებს არაფერი შეხვდეთ ამქვეყნად ისეთი, რაზეც მათ არ ექნებათ თავისი მოკრძალებული შეხედულებების შექმნის შესაძლებლობა და რის გამოყენებასაც გონივრულად ვერ შეძლებენ საკუთარი მიზნის მისაღწევად”.

ჯონ დიუი (1859-1952) - ცნობილი ამერიკელი ფილოსოფოსი და საზოგადო მოღვაწე. მისი პედაგოგიური იდეები დაკავშირებული იყო პრაგმატიზმის ფილოსოფიასთან. ცოდნის სკოლას მან დაუპირისპირა მოსაზრება, რომ ბავშვმა ცოდნა უნდა მიიღოს საკუთარი თვითმოქმედებიდან და პირადი გამოცდილებიდან. დიუის სისტემით მომუშავე სკოლებში არ არსებობდა საგნების დაფიქსირებული მიმდევრობის მქონე მუდმივი სასწავლო პროგრამა და ბავშვებს მხოლოდ პრაქტიკული ღირებულების ცოდნას გადასცემდნენ. დიუი წერდა:

„პედაგოგიური მიზანი უნდა ეყრდნობოდეს მოწაფის შინაგან პოტენციალს და მის მოთხოვნილებებს. თუ მიზანი ბავშვის რაიმესთვის მომზადებაა, ეს ნიშნავს, რომ ჩვენ ყურადღებას არ ვაქცევთ დღევანდელ შესაძლებლობებს და ორიენტაციას ვიღებთ მომავალზე.”

განათლების სისტემაში, ცხადია, უმაღლესი სკოლაც შედის. აქ სიტუაცია საკმაოდ საინტერესოა. ერთი მხრივ, ოცდამეერთე საუკუნეში უნივერსიტეტების შეფასების რამდენიმე გლობალური რეიტინგი შეიქმნა. მაგალითად, საყოველთაოდ ცნობილ შანხაის რეიტინგში უნივერსიტეტების შეფასება ხდება ნობელის (ფიზიკაში, ქიმიაში, მედიცინაში და ეკონომიკაში) პრემიების და მათემატიკაში ფილდსის მედლის ლაურეატების რაოდენობისა და მეცნიერული შრომების მიხედვით. მეორე მხრივ, საკმაოდ ფართო განვითარება პოვეს ე.წ. „ღია“ ან „თავისუფალმა“ უნივერსიტეტებმა, რომლებშიც ყველა მსურველი მიიღება და სტუდენტი თვითონ ირჩევს სასწავლო პროგრამას.

რუსეთის საზოგადოებაში გაიმართა ვრცელი დისკუსია იმის თაობაზე, თუ რამდენად ღირს გადასვლა „კომპეტენციების სკოლის“ ალტერნატივაზე. ჩვენ მოვიყვანთ ამ დისკუსიისთვის ნიშანდობლივ ორ ურთიერთსაწინააღმდეგო აზრს ( „Эксперт“, 7, 2008):

რუსეთის განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო არ დაელოდა დისკუსიის პროცესის დამთავრებას და არჩევანი „კომპეტენციების სკოლის“ სასარგებლოდ გააკეთა, რაც გამოიხატა ერთიანი სახელმწიფო გამოცდის, პროფილიზაციის და ელექტიურობის შემოღებაში. აი, რანაირად გამოხატა საკუთარი მიდგომა განათლების მინისტრმა:

Министр образования и науки Андрей Фурсенко: „Старая школа готовила фундаментальных специалистов, а в настоящий момент требуются „потребители технологий“.

საინტერესოა აღინიშნოს, რომ რუსეთში „კომპეტენციების სკოლის“ დანერგვა საშუალო სკოლის რეფორმირებით და ერთიანი გამოცდის შემოღებით უნდა მოხდეს. ამავე დროს, უნივერსიტეტებს საკუთარი გამოცდების ჩატარების უფლებას უტოვებენ. დისკუსია ძირითადად მიმდინარეობს აბიტურიენტების მომზადების დონის ირგვლივ. საქართველოში რეფორმა, პრაქტიკულად, დაიწყო მოსალოდნელი რეალური შინაარსის განხილვისა და ალტერნატიული ვარიანტების მკაფიო ჩამოყალებების გარეშე - ერთიანი გამოცდის შემოღებით - და გაგრძელდა სახელმწიფო უმაღლესი დაწესებულებების რესტრუქტურიზაციის მიმართულებით. ამასთან, აკრედიტაციის მქონე ინსტიტუტებს აეკრძალათ აბიტურიენტების დონის არათუ შემოწმება, არამედ, მათთან უბრალო გასაუბრებაც კი. გაუგებარია, რა გვიშლიდა ხელს, ჯერ გარკვეული საცდელი ექსპერიმენტები ჩაგვეტარებინა და მერე მიგვეღო შესაბამისი გადაწყვეტილება. თუმცა, რუსეთში ჩატარებულ ექსპერიმენტებს შემდეგი შეფასება მოჰყვა:

Депутат Московской городской думы Евгений Бунимович: „Если проводится эксперимент, скажем, по экзаменам, то казалось бы, имеется в виду, что будут проверяться разные формы экзаменов. А что такое эксперимент, когда проводится только одна форма - ЕГЭ? Эксперимент закончен, теперь ЕГЭ будет везде, а почему - непонятно... Получается, что у нас эксперимент - это просто некоторая форма внедрения чего-то нового без серьёзной проверки. Абсурден сам принцип принятия решения. Потому что, чтобы делать какие-то выводы, нужна социология. А её нет. Это касается почти всего, что делается в образовании.“

რთულია, არ დაეთანხმო მოყვანილ დასკვნას: განათლების სისტემის რეფორმის ჩატარების დროს გადაწყვეტილებების მიღების პრინციპი აბსურდული არ უნდა იყოს. ეს შეიძლება საკმაოდ ძვირი დაუჯდეს საზოგადოებას მომავალში.

ავტორები: ეკა ჯაველიძე, ლევან შატბერაშვილი

NGO „ჰუმანიტარული ტექნოლოგიების განვითარების ცენტრი“

ნეიროლინგვისტური პროგრამირების მიხედვით, ჩარჩო კონტექსტია, რომელშიც ამა თუ იმ მოვლენასა და სიტუაციას აღვიქვამთ. ინფორმაციის ჩარჩო გავლენას ახდენს ჩვენს განცდებსა და კონკრეტული სიტუაციის ინტერპრეტირებაზე, ის განსაზღვრავს - რას ვხედავთ და როგორ ვხედავთ.

შეხედეთ სურათს. მასზე გამოსახულია თევზი.

პატარა ჩარჩო

წარმოიდგინეთ, რა მოხდება, თუ ჩარჩოს გავზრდით. ნახეთ, ახალი პერსპექტივა როგორ ცვლის თქვენ მიერ სიტუაციის აღქმას და მოვლენის შეფასებას.

უფრო დიდი ჩარჩო

პირველ სურათს კონკრეტული აზრი არ გააჩნია. ეს მხოლოდ თევზის გამოსახულებაა. მაგრამ, როდესაც ჩარჩო გაიზარდა, სრულიად სხვა სიტუაცია აღვიქვით. პირველი თევზი უბრალოდ თევზი კი არ არის, არამედ „პატარა“ თევზია, რომელსაც ცოტა ხანში „დიდი“ თევზი ჩაყლაპავს. „პატარა“ თევზმა ამის შესახებ არაფერი იცის. ჩვენ გაზრდილი რაკურსის და „გაფართოებული ჩარჩოს“ წყალობით შეგვიძლია მას თვალყური ვადევნოთ და ავირჩიოთ, როგორი რეაგირება მოვახდინოთ: ვინერვიულოთ პატარა თევზის გამო, თუ ვაღიაროთ, რომ დიდ თევზს გადარჩენისათვის საკვები სჭირდება.

ვნახოთ, რა მოხდება, თუ ისევ გავზრდით ჩარჩოს და კიდევ უფრო გავაფართოებთ პერსპექტივას.

კიდევ უფრო დიდი ჩარჩო

ახალი პერსპექტივა სიტუაციას ახალ აზრს სძენს. ჩარჩოს ზომის გაზრდასთან ერთად, ვხედავთ, რომ საფრთხეში მხოლოდ პატარა თევზი არ არის. საშუალო თევზს კიდევ უფრო დიდი თევზი ემუქრება. საშუალო თევზი იმდენად არის შეპყრობილი პატარა თევზზე ნადირობის სურვილით, რომ ვერც კი ამჩნევს მოახლოებულ საშიშროებას.

სურათებზე მოცემული სიტუაცია იმის ილუსტრაციაა, თუ რა გავლენას ახდენს ჩარჩო ამა თუ იმ მოვლენასა და სიტუაციაზე. ადამიანები ხშირად ხვდებიან „პატარა“ ან „საშუალო“ თევზის მდგომარეობაში. ისინი ან „პატარა თევზის“ მსგავსად ვერ აღიქვამენ საშიშროებას, ან, „საშუალო თევზის“ მსგავსად, იმდენად არიან გატაცებულნი შედეგის მიღწევით, რომ მოახლოებულ კრიზისს ვერ ამჩნევენ. კარგად შერჩეული ჩარჩო საშუალებას მოგვცემს, სწორად შევაფასოთ სიტუაცია, რის საფუძველზეც სწორ არჩევანს გავაკეთებთ და შესაბამის ზომებს მივიღებთ.

ნებისმიერი მოვლენის შინაარსი დამოკიდებულია იმ ჩარჩოზე, რომელშიც მას აღვიქვამთ. იქამდე, სანამ რაიმე მოვლენას ან სიტუაციას ამა თუ იმ ჩარჩოში არ მოვათავსებთ, ის ჩვენთვის არაფერს ნიშნავს. ჩარჩოები ჩვენი ინდივიდუალური ფილტრების სისტემის ნაწილია, რომელსაც ჩვენი აღზრდა, განათლება, ცხოვრების გამოცდილება და ბევრი სხვა ფაქტორი განსაზღვრავს. მაგრამ იმისათვის, რომ თავი გავართვათ პრინციპულად ახალ სიტუაციას, უნდა დავარღვიოთ ჩამოყალიბებული სტერეოტიპები, გავაღწიოთ შაბლონური აზროვნების ჩაკეტილი წრიდან, ჩვენი გამოცდილება ახალ ჩარჩოში მოვაქციოთ და სიტუაციას სხვა თვალით შევხედოთ. პრობლემებისადმი მსგავსი მიდგომა მოგანიჭებთ უპირატესობას კონსერვატიულად განწყობილ ადამიანებთან შედარებით, რომლებიც მოვლენებს მხოლოდ წინასწარგანსაზღვრული მკაცრი თვალსაზრისის საფუძველზე აფასებენ.

ნეიროლინგვისტური პროგრამირება გვთავაზობს მთელ რიგ ჩარჩოებს, რომელთა გამოყენება დაგეხმარებათ, პოზიტიური მიმართულება მისცეთ თქვენს აზროვნებასა და ქცევას. ამ ჩარჩოების გამოყენება პროდუქტიულია თქვენი ჯგუფის წევრებთან, თანამშრომლებთან და კლიენტებთან.

განვიხილოთ რამდენიმე ჩარჩო, რომელიც თქვენთვის ყველაზე უფრო საინტერესო და სასარგებლო შეიძლება აღმოჩნდეს.

შედეგის ჩარჩო

მიზანი წარმატების აუცილებელი პირობაა. ცნობილია - ადამიანთა 95%25-ს ჯერ კიდევ არ აქვს განსაზღვრული საკუთარი მიზანი. რას აკეთებენ ისინი? მუშაობენ იმ 5%25-ზე, ვინც საკუთარი მიზანი უკვე განსაზღვრა.

NLP-ს მოდელი გვთავაზობს „მიზნის განსაზღვრიდან“ „სასურველი შედეგის შემუშავებაზე“ გადასვლას. რა განსხვავებაა მათ შორის? მიზანი ზოგად ტერმინებში აღიწერება, ხოლო შედეგი - კონკრეტულში. შედეგი მიზნის რეპრეზენტაციაა, რომელიც სპეციფიკური ელემენტების საფუძველზეა გამომუშავებული, რაც საშუალებას გვაძლევს, ნათლად გავიგოთ, რა უნდა გავაკეთოთ. დავუშვათ, თქვენ განსაზღვრეთ მიზანი: „თანამშრომელთა მოტივაციის გაზრდა“. ეს, თავისთავად, კარგი მიზანია, მაგრამ მას სპეციფიკურობა აკლია: რა გეგმის გამოყენებას აპირებთ მიზნის მისაღწევად? თუ თქვენს მიზანს შედეგის ჩარჩოს კონტექსტში განიხილავთ, ამით მისი მიღწევის ალბათობას გაზრდით.

პოზიტიურად ფორმულირებული რეპრეზენტაცია უფრო ძლიერ გავლენას ახდენს, ვიდრე ნეგატიური. ადამიანის გონება ნეგატიური რეპრეზენტაციის უშუალო გადამუშავებას არ ახდენს.

„რამდენიმე წუთი არ იფიქროთ ლურჯ სპილოზე“. იმისათვის, რომ გონებამ ეს გამოთქმა გადაამუშაოს, თქვენ ჯერ „ლურჯი სპილოს“ რეპრეზენტაციას მოახდენთ და შემდეგ ეცდებით მის უარყოფას, გადახაზვას, თანდათან გაქრობას და ა.შ. როდესაც ბავშვს ვაფრთხილებთ: „არ გახვიდე ქუჩაში“, ის ჯერ წარმოიდგენს, რომ „ქუჩაში გადის“. სამწუხაროდ, ბავშვებს, რეპრეზენტაციის შექმნის შემდეგ, მისი უარყოფა ავიწყდებათ. ამის გათვალისწინება საშუალებას გვაძლევს, გავიგოთ, რატომ ხდება, რომ ხშირად შედეგად იმის საწინააღმდეგოს ვიღებთ, რასაც საკუთარ თავს ან სხვებს ვთხოვთ. ჰკითხეთ საკუთარ თავს: „როგორ ხატს ქმნის ჩემი გამოთქმა ან ჩემი შეკითხვა სხვის ცნობიერებაში?“.

შედეგი აღწერს ჩვენს სურვილს. ის აღწერს იმას, რაც ჩვენ გვინდა, და არა იმას, რაც არ გვინდა. ჩვენ გაცილებით ძლიერ მოტივაციას განვიცდით დადებითი შედეგისაკენ სწრაფვისას, ვიდრე უარყოფითისაკენ. ამიტომ, შედეგის ფორმულირებისას არ უნდა გამოვიყენოთ უარყოფა. „მოწევას თავი უნდა დავანებო“. ეს გამოთქმა აღწერს იმას, რისი გაკეთებაც არ გვინდა. ყოველ ჯერზე, როდესაც ფიქრობთ თქვენს შედეგზე - „თავი დავანებო მოწევას“, თქვენ წარმოიდგენთ, რომ ეწევით. ანუ თქვენ იძულებული ხართ, იფიქროთ იმაზე, რისი გაკეთებაც არ გინდათ. და როგორც ვფიქრობთ, ისეთები გავხდებით.

ამოცანის ფორმულირება უნდა გულისხმობდეს პოზიტიურ შედეგს: „მე ვიზრუნებ ჩემს ჯანმრთელობაზე“. ვიფიქრებთ რა ამ შედეგზე, წარმოვიდგენთ, რომ ჯანმრთელად გამოვიყურებით და როცა ჩვენ ვფიქრობთ (ვახორციელებთ რეპრეზენტაციას) ჯანმრთელობაზე, დიდი შანსია იმის, რომ ჯანმრთელები ვიქნებით, რადგან ჩვენს ცნობიერებას და ნერვულ სისტემას პოზიტიურ შეტყობინებებს ვუგზავნით.

შედეგის სწორად ფორმულირებაში დაგეხმარებათ კითხვები:

შედეგის ჩარჩოს საშუალებით თქვენ შეგიძლიათ, დაეხმაროთ თქვენი ჯგუფის წევრებს საკუთარი შედეგის განსაზღვრაში, რათა ერთიანად წახვიდეთ წინ. როდესაც დაინახავთ, რომ პერსონალმა დასახული კურსიდან გადაუხვია, აუცილებლად შეახსენეთ მათ შედეგები.

არსებობს შეთანხმებული შედეგები. როცა განსაზღვრავთ თქვენს და სხვის შედეგს, შეაფასეთ, თუ რამდენად შეესატყვისებიან ისინი ერთმანეთს. შესაძლებელია, მათ შორის არსებული თითოეული განსხვავების შესახებ მოლაპარაკება დაგჭირდეთ.

შედეგის ჩარჩო შეხვედრებზეც გამოიყენება. ეს პროცედურა, შეგიძლიათ, შეხვედრის დასაწყისში ჩაატაროთ. ის დაგეხმარებათ, იპოვოთ ერთიანი ამოსავალი წერტილი და მიაღწიოთ თანხმობას თითოეული პუნქტის შედეგზე - „კონკრეტულად რა გვინდა ამ შეხვედრისგან (დღის წესრიგის თითოეული პუნქტისაგან)?“

დაბოლოს, ყოველთვის გახსოვდეთ შედეგი, რათა განსაზღვროთ, მიდიხართ თუ არა მისი მიმართულებით. თუ მენეჯერს არ აქვს ნათელი წარმოდგენა სასურველი შედეგის შესახებ, მას არ ექნება გადაწყვეტილების მიღების საკმარისი საფუძველი და საკუთარ ბიზნესში განხორციელებული ქმედების სარგებლიანობის შეფასების საშუალება.

დამადასტურებელი ნიშნების ჩარჩო

დამადასტურებელი ნიშნების ჩარჩო შედეგის ჩარჩოს შემადგენელი ნაწილია და შედეგის სპეციფიკურობას განსაზღვრავს.

ზოგჯერ შეიძლება გაგიჩნდეთ გრძნობა, რომ თქვენ ან თქვენი ჯგუფი გადაწყვეტილებას საკმარისი საფუძველის გარეშე იღებთ. ასეთ სიტუაციაში დამადასტურებელი ნიშნების ჩარჩო ნათელს მოჰფენს თქვენს მიზანსა და განზრახვებს. ის დაგეხმარებათ, დაადგინოთ კრიტერიუმები, რომელთა საშუალებითაც განსაზღვრავთ, მიდიხართ თუ არა სწორი მიმართულებით, შეადარებთ მიმდინარე მდგომარეობას სასურველ მდგომარეობას:

NLP-ში შედეგი სენსორულ გამოცდილებაზე (სურათები, ხმები, შეგრძნებები) მყარდება. რატომ? იმიტომ, რომ სწორედ ასეთი ფორმით გადაამუშავებს ჩვენი გონება ინფორმაციას. შესაბამისად, თქვენ უნდა შექმნათ შედეგის შინაგანი ხატი (აუდიალური, ვიზუალური, კინესთეტიკური) - რას დაინახავთ, გაიგონებთ და შეიგრძნობთ, როცა შედეგს მიაღწევთ. ეს პროცესი განსაზღვრავს თქვენს შინაგან მდგომარეობას, ხოლო თქვენი შინაგანი მდგომარეობა განსაზღვრავს ქცევას, რომლის საშუალებითაც შედეგი მიიღწევა. მას შემდეგ, რაც შედეგის ფორმულირებას პოზიტიურ ტერმინებში მოახდენთ, ჰკითხეთ საკუთარ თავს: „რას დავინახავ, გავიგებ და შევიგრძნობ, როცა შედეგს მივაღწევ?“.

დამადასტურებელი ნიშნების ჩარჩო სასარგებლოა საკუთარი დაშვებებისა და ქცევის შესამოწმებლად; ხარისხის გაუმჯობესების საკითხებზე მუშაობისას; იმ კრიტერიუმებისა და მაჩვენებლების დადგენისას, რომელთა საშუალებითაც არსებულ მდგომარეობას შეაფასებთ.

ეკოლოგიის ჩარჩო

NLP-ს კონტექსტში ეკოლოგია ამტკიცებს, რომ ადამიანის სისტემის ერთი ნაწილის ცვლილება სისტემის სხვა ნაწილებთან შეთანხმებულად უნდა ხორციელდებოდეს და მათთვის სარგებელი უნდა მოჰქონდეს. შესაბამისად, შედეგის ფორმულირებისას უნდა გავითვალისწინოთ როგორც ერთი კონკრეტული ადამიანი, ისე ადამიანური სისტემები. ადამიანური სისტემები მოიცავს ოჯახს, კოლეგებს, მეგობრებს და საზოგადოებას მთლიანად. თუ შედეგის მიღწევით ერთ სფეროში სარგებელს მეორე სფეროს ხარჯზე ვიღებთ, ეს შედეგი დიდხანს არ შენარჩუნდება.

სწორად ფორმულირებული შედეგი შემდეგ საკითხებს უნდა ითვალისწინებდეს:

ეკოლოგიის ჩარჩო კარგი ინსტრუმენტია იმ შემთხვევაში, როცა პასუხისმგებელი ხართ ორგანიზაციული გარდაქმნების დიდ პროექტზე. ზოგჯერ, რაიმე გადაწყვეტილების მიღებისას, ყოველგვარი მიზეზის გარეშე შეიძლება გაგიჩნდეთ შფოთვა. ეს იმის მანიშნებელია, რომ ჩაირთო თქვენი არაშეთანხმებულობის სიგნალი, რომელიც გამცნობთ, რომ თქვენს გადაწყვეტილებაში რაღაც არ არის გათვალისწინებული. ეკოლოგიის ჩარჩოზე გადართვა თავიდან აგაცილებთ ამ პრობლემებს.

დაბრუნების ჩარჩო

დაბრუნების ჩარჩო მარტივი, მაგრამ მეტად ეფექტიანი მოდელია. თქვენი თანამოსაუბრისაგან მიღებული ინფორმაცია უნდა განიხილოთ, როგორც თანხმობისა და ურთიერთგაგების მიღწევის საშუალება. ეს მეთოდი წარმატებით გამოიყენება მოლაპარაკების პროცესში, ის მხარეთა ურთიერთშეთანხმებას განაპირობებს.

ამ ჩარჩოში გამოიყენება „მიერთების“, „სარკისებრი არეკვლის“ და „წაყვანის“ უნარები. თქვენ უნდა გაიმეოროთ მოსაუბრის მიერ მოწოდებული ინფორმაცია, მოახდინოთ მისი საკვანძო სიტყვების, ხმის ტონისა და ჟესტების „სარკისებრი არეკვლა“. ეს კონტაქტის დამყარებაში დაგეხმარებათის დაინახავს, რომ ყურადღებით უსმენთ და კარგად გესმით მისი. საუბრის პროცესში პერიოდულად უნდა იხმაროთ შემდეგი ფრაზები: „მოდით, დავრწმუნდეთ, რომ სწორად გაგიგეთ. თქვენ გვთავაზობთ, რომ...“, „ეს ზუსტად ის არის, რაც ჩვენ გვინდა...“, „შემისწორეთ, თუ ვცდები, მაგრამ...“.

დაბრუნების ჩარჩოს გამოყენება პროდუქტიულია შეხვედრების დროსაც. განსაკუთრებით მაშინ, როცა საჭიროა საქმის კურსში ჩავაყენოთ ჯგუფის ახალი წევრები. ამ ტექნიკის საშუალებით ხდება პრობლემის განხილვის პროცესში გამოთქმული ყველა აზრის და გამოთქმის შეჯამება და შეხვედრის შედეგად მიღებული გადაწყვეტილების ფორმულირება: „ჩვენ გადავწყვიტეთ, რომ... ყველა თანახმაა?“. ასეთი მიდგომა დაგეხმარებათ, თავიდან აიცილოთ შემდგომი გაუგებრობები და დარწმუნდეთ, რომ მონაწილეებმა სწორად გაიგეს თავიანთი მომავალი სამოქმედო გეგმა.

თანხმობის ჩარჩო

როცა კონფლიქტში მონაწილე ორ მხარეს რაიმე საკითხის მიმართ განსხვავებული შეხედულება აქვს, ისინი ერთმანეთთან განუწყვეტლივ კამათობენ. ხშირად უთანხმოება იმის გამო წარმოიქმნება, რომ მხარეები სიტუაციას სხვადასხვა ათვლის წერტილიდან განიხილავენ და ამას კატეგორიული ფორმით აკეთებენ. თანხმობის ჩარჩოს მიღწევისათვის, ორივე მხარე უნდა გადავიდეს უფრო მაღალ ლოგიკურ დონეზე, რომელიც ყველა ინტერესს, აზრს და ათვლის სისტემას მოიცავს. ამ დონეზე მხარეებს აუცილებლად აღმოაჩნდებათ რაიმე აზრის მიმართ საერთო შეხედულება, რაც საფუძველს ჩაუყრის მათ მომავალ შეთანხმებას.

ზოგჯერ არ ხერხდება პრობლემის გადაჭრა პრობლემის დონეზე. შეთანხმების მიღწევისათვის, უნდა „გაამსხვილოთ” პრობლემა, გადაიყვანოთ იგი სხვა დონეზე.

ჩარჩო „თითქოს...“

ჩარჩო „თითქოს...“ პრობლემის შემოქმედებითად გადაჭრის საუკეთესო საშუალებაა. ეს ტექნიკა გთავაზობთ, წარმოიდგინოთ, რომ „რაღაც“ თითქოს უკვე განხორციელდა, ყველა საჭირო პირობა შესრულდა და ყველა შესაძლო მოვლენა მოხდა. დაიწყეთ სიტყვებით: „დავუშვათ, რომ ეს უკვე მოხდა...“, „რა მოხდება, თუ...“. წარმოიდგინეთ, თქვენ მოხვდით მომავალში, ექვსი თვით ან ერთი წლით გადაინაცვლეთ დროში, თანაც, მოვლენები ისე განვითარდა, როგორც თქვენ გსურდათ. შემდეგ გამოიხედეთ „წარსულში“ და საკუთარ თავს ჰკითხეთ: „რა ნაბიჯებმა მომიყვანა ამ შედეგამდე?“ „მომავლიდან“ ასეთი რეტროსპექტული ხედვა საშუალებას მოგცემთ, აღმოაჩინოთ ახალი მნიშვნელოვანი ინფორმაცია, რომელსაც „აწმყოში“ არ ფლობთ. ჩვენ ხშირად პრობლემასთა ძალიან „ახლოს ვცხოვრობთ“ და ეს ხელს გვიშლის, სურათი მთლიანობაში აღვიქვათ. მოცემული ჩარჩო საშუალებას გვაძლევს, პრობლემა მომავლის კუთხით შევაფასოთ, დავინახოთ პრობლემის გადაჭრის ახალი შესაძლებლობები.

მსგავსი მიდგომა პოზიტიურად მიმართული აზროვნების გამოსამუშავებლად გამოიყენება. ჯერ წარმოიდგინეთ ყველაზე უარესი, რაც შეიძლება მოხდეს, მიიღეთ ეს შედეგი და შეეგუეთ მას. შემდეგ დაფიქრდით, რა შეიძლება გაკეთდეს, რომ ეს არ დაუშვათ. რას გააკეთებთ ყველაზე უარესი შედეგის თავიდან ასაცილებლად? გაქვთ თუ არა რაიმე გეგმა ასეთი შემთხვევისათვის? ასე იქცევიან, როცა ფინანსური დაგეგმვის დროს განიხილავენ მოვლენათა განვითარების სამ შესაძლო ვარიანტს - საუკეთესოს, უარესს და ყველაზე მეტად მოსალოდნელს.

ამ ჩარჩოს გამოყენებისას შესაძლებელია არა მხოლოდ დროში გადანაცვლება - თქვენ შეგიძლიათ, შეცვალოთ ადამიანი, ინფორმაცია და/ან ფუნქცია.

ჩარჩო „თითქოს...“ კარგად მუშაობს ჯგუფშიც. წარმოიდგინეთ, რომ შეხვედრაზე არ მოვიდა მნიშვნელოვანი პიროვნება. იკითხეთ: „რომ მოსულიყო - რას გააკეთებდა?“ თუ დამსწრეთაგან ვინმე მას კარგად იცნობს, შეიძლება, რაიმე სასარგებლო ინფორმაცია მოგაწოდოთ (თუ საქმე მნიშვნელოვან გადაწყვეტილებას ეხება, მომავალში აუცილებლად გადაამოწმეთ მიღებული ინფორმაცია).

გამოიყენეთ ჩარჩო „თითქოს...“ მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილების მიღებისას. მაგალითად, ახალ სამსახურში გადასვლა, დამატებითი მოვალეობები, დაწინაურება, ახალი პროექტის განხორციელება, რაიმე ინოვაციის დანერგვა. როდესაც წარმოიდგენთ, რომ ეს ცვლილებები უკვე განახორციელეთ და გონებაში ამ ფილმს დაატრიალებთ, შეგიძლიათ, გამოყოთ ცვლილებების ის ნაწილი, რომელიც შეუთანხმებლობის სიგნალს იწვევს.

ჩარჩოს ზომის შეცვლა

ჩარჩოს ზომის შეცვლა გვთავაზობს კონკრეტული ქცევის გადაფასებას (ან ხაზგასმას), მის ახალ კონტექსტში დანახვას. ასეთი კონტექსტი შეიძლება იყოს უფრო დიდი (ან მცირე) დროის მონაკვეთი, ბევრი ადამიანის (ან სხვა ადამიანის) თვალსაზრისი, საგნებზე ღრმა ან ზედაპირული შეხედულება.

ჩარჩოს ზომების შეცვლა ცვლის ჩვენ მიერ სიტუაციის აღქმის სიღრმეს და მასშტაბებს, და არა კონკრეტულ შედეგს, რომელსაც მოცემული ჩარჩოს საზღვრებში განვიხილავთ.

ჩარჩოს ზომების შეცვლის კარგი მაგალითია ბობ ფოსის ფილმის „კაბარე“ ერთ-ერთი სცენა. სცენის დასაწყისში მსხვილი პლანით ჩანს სიმპათიური ახალგაზრდა ბიჭის სახე, რომელიც შთაგონებით მღერის. კამერა მოძრაობს და მის ხელზე ვხედავთ სვასტიკით დამშვენებულ სამკლაურს. ჩარჩოს გაზრდასთან ერთად აღმოჩნდება, რომ ბიჭი მღერის ნაცისტების შეკრებაზე. ამით რადიკალურად იცვლება მის მიმართ ჩვენი დამოკიდებულება და ემოციები.

მსგავსი ცვლილებები შეგვიძლია განვახორციელოთ სიტყვების საშუალებითაც. ფრაზები: „სიტუაციას გვერდიდან შეხედე“, „მომავალი თაობისათვის“, „80 წლის წინ“ - პირდაპირ გავლენას ახდენენ ჩვენ მიერ აღქმული სიტუაციის თუ შედეგის ჩარჩოს ზომებზე და ჩვენი აზროვნება ოპერირებას იწყებს ხანგრძლივი დროითი ჩარჩოებით.

ჩარჩოს ზომის შეცვლა მნიშვნელოვან როლს ასრულებს პრობლემის ეფექტიანად გადაჭრაში.

გაიხსენეთ სიტუაცია, რომელსაც აფასებთ, როგორც პრობლემურს ან არასასიმოვნო განცდებთან დაკავშირებულს. გაზარდეთ მისი ჩარჩო. განიხილეთ ის დროის უფრო დიდი მონაკვეთის, ბევრი ადამიანის, უფრო მსხვილი სისტემის ფონზე. ყურადღება მიაქციეთ, თუ როგორ იცვლება თქვენ მიერ ამ სიტუაციის აღქმა და შეფასება. ის, რაც დროის მცირე ინტერვალში მარცხად აღიქმებოდა, დროის დიდ მონაკვეთში შეიძლება წარმატებისაკენ სავალი გზის ერთ-ერთ აუცილებელ საფეხურად განიხილებოდეს.

ჩარჩოების მნიშვნელობის უკეთ გაცნობიერების მიზნით, შეგიძლიათ, ქვემოთ მოყვანილი პრაქტიკული სავარჯიშო შეასრულოთ.

წარმოიდგინეთ, რომ თქვენი უფროსი არასათანადოდ აფასებს თქვენს ძალისხმევას, არაკორექტულად გექცევათ, სხვების თანდასწრებით უხეშად მოგმართავთ და მუდმივად შენიშვნებს გაძლევთ. თქვენ ძალიან განიცდით მის ასეთ დამოკიდებულებას.

რომელი ჩარჩოები შეგიძლიათ შეარჩიოთ ამ შემთხვევაში?

თქვენ შეგიძლიათ გააფართოოთ ჩარჩოების ვარიანტები, ჩართოთ შიგ საკუთარი თავი. მაგალითად:

დაფიქრდით, რა გავლენას ახდენს უფროსი თქვენს მნიშვნელოვან ცხოვრებისეულ მიზნებზე.

სავალდებულო არ არის, ახალი ჩარჩო სინამდვილეს შეესაბამებოდეს და ლოგიკას ექვემდებარებოდეს. ჩარჩოების შეცვლა გათავისუფლებთ შაბლონური აზროვნებისაგან, ამა თუ იმ ჩარჩოს გამოყენებით შეგიძლიათ მოვლენას სხვადასხვა კუთხიდან შეხედოთ და ის უფრო ღრმად შეისწავლოთ, იპოვოთ პრობლემის გადაჭრის ახალი გზები, შემოქმედებითად მიუდგეთ ნებისმიერ საკითხს.

„ახალ ჩარჩოში იმავე სურათის ჩასმას“ ან „იმავე ჩარჩოში ახალი სურათის ჩასმას“ რეფრეიმინგი ეწოდება. რეფრეიმინგის საშუალებით მოვლენის განსხვავებულად ინტერპრეტირებას ვახდენთ.

რეფრეიმინგის საფუძველში დევს განსხვავება განზრახვასა და ქცევას შორის: რასაც აკეთებთ და რისი გაკეთებაც სინამდვილეში გინდათ. ამ განსხვავებას გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს, რაც ნებისმიერი ქცევის დროს უნდა გაითვალისწინოთ. ხშირად, ის, რასაც აკეთებთ, არ გაძლევთ იმ შედეგს, რაც თქვენ გინდოდათ. მაგალითად, თქვენ შეიძლება ბევრს მუშაობდეთ თქვენი ოჯახის კეთილდღეობისათვის, მაგრამ თქვენი ოჯახის წევრებს ერჩიოთ, რომ მათთან მეტი დრო გაატაროთ და ნაკლები შემოსავალი გქონდეთ.

ზოგჯერ თქვენმა საქციელმა, შეიძლება, სასურველი შედეგი მოგიტანოთ, მაგრამ ის არ შეესატყვისებოდეს თქვენი პიროვნების მთლიანობას. მაგალითად, თანამშრომელი შეიძლება სამსახურში ეპირფერებოდეს საკუთარ უფროსს, რათა დააწინაურონ, ხოლო შემდეგ ამის გამო საკუთარი თავი ვერ აიტანოს. ზოგჯერ, შეიძლება, თავად არ იცოდეთ, რისი მიღწევა გსურთ გარკვეული ქცევით. შესაძლებელია, გიჭირთ, ნებისყოფის საშუალებით შეცვალოთ თქვენი ან სხვისი ქცევა, სამაგიეროდ, ყოველთვის შეგიძლიათ, შეცვალოთ თქვენ მიერ მისი აღქმა და შეფასება. რეფრეიმინგი შეცვლის თქვენს შეგრძნებებს და, შესაბამისად, თანდათანობით თქვენი ქცევაც შეიცვლება.

NLP-ში, იმის მიხედვით, თუ რის ცვლილებას ვახდენთ (ჩარჩოსი თუ მასში მოთავსებული სურათის), გამოყოფენ კონტექსტის და შინაარისის რეფრეიმინგს.

კონტექსტის რეფრეიმინგი

მოვლენის კონტექსტის შეცვლით შეგვიძლია მას ახალი აზრი მივანიჭოთ. პრაქტიკულად ყველა ქცევა შეიძლება სასარგებლო იყოს, უბრალოდ - იგი შესაფერ გარემოს საჭიროებს. თქვენ შეგიძლიათ, შეცვალოთ მოქმედების დრო და ადგილი. ამისათვის საკმარისია, იპოვოთ სხვა კონტექსტი, რომელშიც იგივე ქცევა დადებითი და სასარგებლო იქნებოდა. მაგალითად, თუ თქვენი განყოფილების მენეჯერი სამსახურში ხტუნვას და ყეფას დაიწყებს, ეს მისი კარიერის დასასრული იქნება. მაგრამ მსგავსი საქციელი ბუნებრივი და მოსაწონიც კი არის, თუ ის ამას დასვენებისას თავის პატარა შვილებთან ერთად აკეთებს.

ჩვენს დროში დახეული ჯინსების ტარება ბევრ სიტუაციაში არის მიღებული, მაგრამ საქმიან ინტერვიუზე ან დირექტორთან შეხვედრაზე ასეთი ტანისამოსით მისვლა, რბილად რომ ვთქვათ, არასერიოზულია.

შინაარსის რეფრეიმინგი

სიტუაციის ინტერპრეტაცია დამოკიდებულია იმაზე, თუ მის რომელ მომენტზეა კონცენტრირებული ჩვენი ყურადღება. თუ ვნახავთ, ვინ მივიდა დირექტორთან დახეული ჯინსებით - სანტექნიკოსი, მხატვარი თუ განყოფილების მენეჯერი - შინაარსი შეცვლის სიტუაციის აზრს.

პოლიტიკა - შინაარსის რეფრეიმინგის ხელოვნებაა. ერთი და იგივე ეკონომიკური მაჩვენებლები შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც ეკონომიკის ვარდნის საერთო ტენდენციის მაგალითი ან ეკონომიკური აყვავების მაჩვენებელი, იმის მიხედვით, თუ რომელი პოზიცია გიჭირავთ.

სესხის მაღალი პროცენტი ხელსაყრელია ბანკისთვის, მაგრამ არახელსაყრელია მისი კლიენტებისათვის.

ყველა რეკლამა შინაარსის რეფრეიმინგს ეფუძნება. შეცვალეთ ხედვის კუთხე, ყურადღების ფოკუსირება მოახდინეთ განსხვავებულ ასპექტებზე და თქვენ შეცვლით სიტუაციის აზრს. შეცვალეთ სიტუაციის აზრი და თქვენ შეცვლით მასთან დაკავშირებულ შეგრძნებებს. შესაბამისად - თქვენი ქცევაც შეიცვლება.

ავტორი: ლელა გიორგობიანი

PARTNERS-GEORGIA Ltd - პარტნიორი, მთავარი ტრენერ-კონსულტანტი
ESM-თბილისი - ბიჰევიორისტიკის პროგრამის ხელმძღვანელი
პრესტონის უნივერსიტეტის MBA (HRM)

საქმიანი შეხვედრის სახეები

სიმარტივისათვის, პირველ რიგში, საქმიანი შეხვედრები უბრალოდ ორ კატეგორიად გავყოთ:

საინფორმაციო შეხვედრა ემსახურება ისეთ მიზნებს, როგორებიცაა - გამოცდილების ურთიერთგაზიარება და ერთმანეთის განათლება, ინფორმაციის გადაცემა თანამშრომელთა (ან მენეჯერის) საქმიანობის შესახებ და სხვა. ამ შეხვედრაზე არ უნდა მოხდეს პრობლემების მოგვარება. საინფორმაციო შეხვედრა იმართება შემდეგ შემთხვევებში:

ამგვარ შეხვედრაზე მიღებულია კომენტარები და შეკითხვები, მაგრამ ისინი არავითარ შემთხვევაში არ უნდა გადაიზარდოს პრობლემების მოგვარებაში, ან გადაწყვეტილების ძიებაში. თუ პრობლემები აღმოცენდა - რაც ხშირად ხდება ხოლმე - ისინი უნდა შევიდეს პრობლემის მოგვარების შემდეგი შეხვედრის დღის წესრიგში.

პრობლემის მოგვარების შეხვედრის სხვადასხვა სახე არსებობს, რომლებიც დაკავშირებულია პრობლემის მოგვარების პროცესის 6 ნაბიჯთან:

პრობლემის მოძიების შეხვედრა

პრობლემები ყველა ორგანიზაციაშია. ის ორგანიზაცია, სადაც არ არის პრობლემა, არ ვითარდება და ცვლილებებს არ განიცდის. სამწუხაროდ, მენეჯერებმა არ იციან ხოლმე, სად არის მათ ორგანიზაციაში/განყოფილებაში პრობლემა. ეს იმიტომ ხდება, რომ თანამშრომლები ხალისით არ საუბრობენ პრობლემების შესახებ.

ვინაიდან პრობლემა მენეჯერამდე ვერ აღწევს, მან ცნობიერად უნდა გამოიჩინოს ძალისხმევა მისი მოძიების, აღმოჩენისა და შეცნობისათვის.

პრობლემის მოძიების შეხვედრა საშუალებაა ამ მიზნის მისაღწევად. ამ ტიპის შეხვედრაში შესაძლებელია მონაწილეობდეს ყველა ან მხოლოდ ზოგიერთი თანამშრომელი; თავად შეხვედრა კი შეიძლება ყოველ თვეში, ან ორ თვეში ერთხელ იმართებოდეს.

პრობლემის მოძიების შეხვედრის მიზანი ძალზე შეზღუდულია: შემოსაზღვრული დროის განმავლობაში რაც შეიძლება მეტი პრობლემა უნდა დასახელდეს. მკაცრად უნდა გაკონტროლდეს, რომ არ სახელდებოდეს მათი გადაწყვეტის ვარიანტები.

მენეჯერმა შეიძლება გადაწყვიტოს, რომ არ დაესწრება ამ შეხვედრას, რათა თანამშრომლებს უხერხულობა და კრიტიკის შიში მოუხსნას. ხოლო თუ თანამშრომლები მიჩვეულნი არიან მენეჯერის თანდასწრებით პრობლემებზე ღიად საუბარს, შესაძლებელია, დაესწროს კიდეც.

პრობლემების დასახელების პროცესი შესაძლებელია გააადვილოს შემდეგმა მარტივმა ტექნიკამ:

ბარათების მეთოდი - მონაწილეები ანონიმურად წერენ პრობლემებს ბარათებზე. შემდეგ ბარათები გროვდება და პრობლემები დაფაზე გადადის.

მენეჯერის როლი მარტივია. თავიდან მან უნდა მოახდინოს შეხვედრის სტრუქტურირება:

თუ თანამშრომლები პრობლემებს ხმამაღლა გამოთქვამენ, მენეჯერმა აქტიურად უნდა მოუსმინოს მათ.

განსაკუთრებულ მნიშვნელობას იძენს პრობლემების მოძიების შეხვედრა, როდესაც კომპანიაში ისეთი ცვლილებები ხორციელდება, რომლებიც მოცემულ ჯგუფსაც ეხება: ახალი ინსტრუქციები, ახალი მეთოდები, ახალი აპარატურა, ახალი სისტემები და სხვა. შეკითხვა, რომელიც ასეთ სიტუაციაში მენეჯერმა ჯგუფს უნდა დაუსვას, შეიძლება შემდეგი სახის იყოს: „ჩვენ გველოდება . . . სახის ცვლილებები. თქვენი აზრით, რა პრობლემებს მოუტანს ეს ჩვენს ჯგუფს?“

ცვლილებების სიტუაციაში ამგვარი შეხვედრა მენეჯერისათვის ძალზე მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტია. ამით მას შეუძლია, დაეხმაროს თანამშრომლებს, მზად დახვდნენ ცვლილებებს. თანამშრომელთა რეაქცია ცვლილებებზე დამოკიდებულია იმაზე, თუ რა ინტერპრეტაციას აძლევენ ისინი ამ ცვლილებებს. იმ პრობლემების შეცნობის მცდელობა, რომლებსაც ადგილი ექნება ცვლილებების განხორციელების შემთხვევაში, ძალზე მნიშვნელოვანი ნაბიჯია მათი მოგვარების გზაზე.

პრობლემის მოგვარების შეხვედრა

ამ შეხვედრას ტვინის შტურმის შეხვედრასაც უწოდებენ. ჯგუფი უპირისპირდება პრობლემას და ალტერნატიული გადაწყვეტების მოძიებას ცდილობს:

ტვინის შტურმის შეხვედრის ეფექტიანობისათვის დაცული უნდა იყოს შემდეგი წესები:

ღირებულებითი ანალიზის შეხვედრა

როდესაც პრობლემის გამოვლენისა და გადაწყვეტების მოძიების შეხვედრები ჩატარებულია, მენეჯერს შეუძლია, შემდგომი შეხვედრა დანიშნოს, რათა განახორციელოს პრობლემის მოგვარების პროცესის III და IV ნაბიჯები - ღირებულებითი ანალიზი და გადაწყვეტილების მიღება. როგორც წესი, ეს ორი ნაბიჯი კარგად კომბინირდება ერთ შეხვედრაზე. ანალიზის შედეგად საუკეთესო გადაწყვეტა გამოიკვეთება. ამ შეხვედრაზე მონაწილეთა რაოდენობა მკაცრად უნდა იყოს შეზღუდული 12-15 მონაწილით, ვინაიდან როდესაც მათი რაოდენობა დასახელებულ ციფრს აჭარბებს, კონსენსუსის მიღწევა ძნელდება. ჯგუფს უჩნდება გადაწყვეტილების კენჭისყრით მიღების სურვილი.

განხორციელების შეხვედრა

ეს შეხვედრა მიზნად ისახავს გადაწყვეტილების განხორციელების დაგეგმვას, ანუ უნდა განისაზღვროს, თუ ვინ, რას და როდის გააკეთებს. ბუნებრივია, დაგეგმვა მენეჯერს დამოუკიდებლადაც შეუძლია, მაგრამ შეხვედრაზე ეს პროცესი ბევრად ეფექტიანად განხორციელდება. თანამშრომლებმა უკეთ იციან, ვის რა გამოცდილება აქვს, ვის სურს მსგავსი დავალებების შესრულება, ვის აქვს კარგი ბაზა (ცოდნა, ინფორმაცია, მზაობა, აღჭურვილობა და სხვა).

მენეჯმენტის რეგულარული შეხვედრა რა არის მართვის ეფექტიანობის წინაპირობა? ეს არის მენეჯმენტის გუნდის რეგულარული შეხვედრები პრობლემების გადაჭრისა და გადაწყვეტილების მიღებისათვის - რა თქმა უნდა, მხოლოდ მაშინ, როდესაც ამას საქმის ცოდნით აკეთებენ.

ბევრ მენეჯერს წარმოდგენა არ გააჩნია, თუ რა ფაქტორების გათვალისწინებაა საჭირო მენეჯმენტის შეხვედრების ეფექტიანობისათვის. ეფექტიანად ფუნქციონირებადი და პრობლემების გადამჭრელი ჯგუფი თავისთავად არ მიიღება, მის ჩამოყალიბებასა და განვითარებას გარკვეული დრო სჭირდება.

გამოცდილება აჩვენებს, რომ მენეჯმენტის რეგულარული შეხვედრის ეფექტიანად განხორციელებისათვის მენეჯერმა და მისმა გუნდმა 17 ფაქტორი უნდა გაითვალისწინონ. ეს ფაქტორები ინსტრუქციების სახით ქვემოთ იქნება მოცემული. ყველა მათგანი არ არის განკუთვნილი ყველა ტიპის ჯგუფისათვის. ზოგი ინსტრუქცია შეესაბამება საშუალო და მაღალი დონის ენეჯმენტის შეხვედრას, ზოგი - ქვედა დონის მენეჯმენტის შეხვედრებისთვისაა განკუთვნილი. ზოგი ინსტრუქცია კი იდეალურ შემთხვევაშია გამოსაყენებელი.

ინსტრუქციები იმ მენეჯერებისათვისაა განკუთვნილი, რომლებიც მზად არიან, თავისი თანამშრომლებისაგან პრობლემების მომგვარებელი და გადაწყვეტილების მიმღები გუნდი შექმნან, რომლის ყველა წევრს შესწევს უნარი, მონაწილეობა მიიღოს პრობლემის მოგვარების ყველა ნაბიჯზე.

შეხვედრის სიხშირე

შეხვედრების სიხშირე დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენი პრობლემა აქვს ჯგუფს გადასაჭრელი, რამდენად რთულია ეს პრობლემები და რამდენად ეფექტიანია ჯგუფი. თუ შესაძლებელია, ჯგუფი უნდა იკრიბებოდეს ერთსა და იმავე დროს, ერთსა და იმავე დღეს და ერთი და იმავე ინტერვალით. ახლად შექმნილი ჯგუფები, სასურველია, უფრო ხშირად იკრიბებოდნენ, ვინაიდან მათ ჯერ გამოცდილებაც აკლიათ და დღის წესრიგშიც ბევრი საკითხია. ზოგიერთი ჯგუფებისათვის სასარგებლოა მცირე შეხვედრების მოწყობა ყოველ დილით.

შეხვედრის ხანგრძლივობა

შეხვედრები მკაცრად განსაზღვრულ დროს უნდა იწყებოდეს და მთავრდებოდეს.

შეხვედრები არ უნდა გრძელდებოდეს 2 საათზე მეტხანს შესვენების გარეშე.

უმჯობესია დამატებითი შეხვედრის დანიშვნა, ვიდრე ერთი შეხვედრის ძალზე დიდხანს გაგრძელება.

გარკვეული გამოცდილების დაგროვების შემდეგ, ჯგუფმა თავად უნდა გადაწყვიტოს შეხვედრის ხანგრძლივობის საკითხი.

შეხვედრის პრიორიტეტები

ჯგუფმა თავიდანვე უნდა განსაზღვროს, თუ რა მნიშვნელობა აქვს შეხვედრას ორგანიზაციის ზოგადი ინტერესებისათვის.

სხვა პრიორიტეტული საქმეების გავლენა შეხვედრაზე რაც შეიძლება ნაკლები უნდა იყოს. ჯგუფის ყველა წევრმა უნდა იზრუნოს, რომ შეხვედრამდე მოამთავროს ყველა სხვა საქმე, რათა შეხვედრის დროს ხელი არ შეეშალოს (მაგალითად, სატელეფონო ზარებით).

ჯგუფის წევრებმა შეიძლება მენეჯერს გადაულოცონ გადაწყვეტილების მიღების პასუხისმგებლობა, როდესაც მათ შეხვედრაზე დასწრება არ შეუძლიათ სხვა უფრო მნიშვნელოვანი საქმის გამო.

მონაწილეთა წარმომადგენლები

თითოეულმა მონაწილემ უნდა იზრუნოს თავის შემცვლელზე იმ შემთხვევისათვის, თუ შეხვედრაზე დასასწრებად ვერ მოიცლის. მანვე უნდა იზრუნოს იმაზეც, რომ შემცვლელი საქმის კურსში იყოს და შეხვედრაზე სრულფასოვან მონაწილეობას იღებდეს, ასევე, შეეძლოს კომპეტენტური პასუხის გაცემა განყოფილებაში არსებულ საქმეებზეც.

შეხვედრის ადგილი

შეხვედრები, რომლებიც ორგანიზაციის გარეთ - სადილობისას ან ვახშმობისას მიმდინარეობს, არ არის ეფექტიანი. ეფექტიანი იქნებოდა ოთახი, სადაც საკმარისი ადგილი, მყუდროება და სიმშვიდეა.

შეხვედრის ადგილის მოწყობა

ყველა შეხვედრისათვის საჭიროა დაფა, ან FLIPCHART-ი. მონაწილეები ისე უნდა ისხდნენ, რომ ერთმანეთს ხედავდნენ. მენეჯერი არ უნდა უსვამდეს ხაზს თავის სტატუსს მუდმივად მაგიდის თავში ჯდომით. საჭიროების მიხედვით უნდა არსებობდეს მაგიდა, რათა მონაწილეებმა მათთვის საინტერესო საკითხები ჩაინიშნონ. უნდა იყოს ყავის დალევის საშუალება ნებისმიერ დროს, როდესაც კი მონაწილეები მოისურვებენ.

ოქმის წარმოება

ჯგუფმა უნდა იზრუნოს შეხვედრის ოქმის წარმოებაზე. ზოგიერთ ჯგუფში მუდმივად ერთი ადამიანი აწარმოებს ოქმს, ხოლო სხვა ჯგუფებში ამ ფუნქციას ჯგუფის წევრები მორიგეობით ასრულებენ. არ არის სასურველი, ოქმს მენეჯერი წერდეს. მას ყურადღება სხვა საქმისათვის უფრო სჭირდება.

ჯგუფმა უნდა გადაწყვიტოს, თუ რა შევა ოქმში. ოქმი უნდა შეიცავდეს: მხოლოდ გადაწყვეტილებებს, გადაუჭრელი პრობლემის მოგვარების გეგმას, პრობლემებს, რომლებიც დისკუსიის პროცესში წამოიწევს და მომავალ დღის წესრიგში უნდა შევიდეს, დავალების დანაწილებას და დაგეგმილ ღონისძიებებს.

როდესაც რაიმე ღონისძიების ჩანიშვნა ხდება, უნდა გადამოწმდეს, რამდენად სწორად არის ის გაგებული. დისკუსიები, რომლებიც გადაწყვეტილების მიღებას უსწრებს წინ, არ უნდა იქნას ოქმში შეტანილი. რაც მოკლეა ოქმი, მით მეტია შანსი, რომ მას მოგვიანებით წაიკითხავენ.

ყველაზე მოსახერხებელი ფორმა გადაწყვეტილებების პროტოკოლირებისათვის არის:

დღის წესრიგის შემუშავება

დღის წესრიგის თაობაზე პასუხისმგებელია ჯგუფი და არა მენეჯერი. ჯგუფს შეიძლება ფორმალური დღის წესრიგი ჰქონდეს. ამასთან, ჯგუფის წევრები მიაწვდიან დღის წესრიგის საკითხებს ერთ-ერთ მონაწილეს, რომელიც შემდეგ მათ ჩამონათვალის სახით შეაჯამებს. ეს ნუსხა ჯგუფის წევრებს შეხვედრამდე მიეწოდება. შესაძლებელია, ჯგუფის წევრები მათთვის სასურველ საკითხებს კვირის განმავლობაში წერდნენ სპეციალურად გამოყოფილ ფურცელზე, რომელიც ყველასათვის მისაწვდომ ადგილზეა მოთავსებული.

შესაძლებელია, ასევე, ზოგიერთმა ჯგუფმა დღის წესრიგი შეხვედრის დაწყების წინ შეიმუშაოს. ასეთ შემთხვევაში, შეხვედრა იწყება იმით, რომ მისი მონაწილეები განხილვისათვის სასურველ საკითხებს ასახელებენ. მანამ დღის წესრიგის საკითხების ჩამოთვლა არ დამთავრდება, არც ერთი საკითხის განხილვა არ იწყება.

უპირატესობა ენიჭება წინასწარ მომზადებულ დღის წესრიგს, რადგან მონაწილეები დროულად არიან ინფორმირებულნი და შეხვედრისათვის მომზადებას ასწრებენ. მომზადებული დღის წესრიგის შემთხვევშიც ჯგუფმა უნდა შემოიღოს წესი, რომ შეხვედრის დაწყებამდე შეგროვდეს დამატებითი საკითხები, თუკი დღის წესრიგის შემუშავების შემდეგ ახალი პრობლემები აღმოცენდება.

დღის წესრიგის საკითხების თანმიმდევრობა

ჯგუფმა უნდა შეიმუშაოს რაიმე მეთოდი, რის მიხედვითაც შესაძლებელი იქნება გადაწყვეტილების მიღება დღის წესრიგის საკითხების მნიშვნელობის შესახებ. ყველაზე მნიშვნელოვანი საკითხები თავიდან უნდა გადაიჭრას. წინასწარ მომზადებული დღის წესრიგის შემთხვევაში, მონაწილეები თითოეულ საკითხს მნიშვნელობის მიხედვით შეაფასებენ და ჯგუფი პრიორიტეტებს შეხვედრის დასაწყისში დაადგენს.

თითოეული წევრი ვალდებულია. ჯგუფს მიაწოდოს ინფორმაცია მის მიერ შეთავაზებული საკითხის მნიშვნელობის შესახებ. ეს პრაქტიკა განსხვავდება ტრადიციულისგან, როდესაც მენეჯერის მიერ მიწოდებული დღის წესრიგის მხარდაჭერა ხდება.

სიტყვით გამოსვლის წესები

ჯგუფმა თავისი წესები უნდა შეიმუშაოს კომუნიკაციის ფორმების განსაზღვრისათვის. ამგვარი წესები რაც შეიძლება ცოტა უნდა იყოს, ან სულაც არ უნდა არსებობდეს. პრობლემის ეფექტიანად გადაჭრისთვის, ჯგუფის წევრებს შეუძლიათ ისაუბრონ, როცა მოისურვებენ, უფროსის ნებართვის გარეშე.

მენეჯერმა განსაკუთრებით უნდა მიაქციოს ყურადღება, რომ ჯგუფის წევრების საუბრის კონტროლით არ შეზღუდოს მათი მონაწილეობა.

პრობლემები, რომლებიც ჯგუფის
კომპეტენციას განეკუთვნება

თითოეულმა ჯგუფმა ნათელი წარმოდგენა უნდა შეიქმნას იმის თაობაზე, თუ რომელი პრობლემა განეკუთვნება მათ ჯგუფს. როგორც წესი, შეხვედრის პრობლემები ორ კატეგორიად იყოფა: (1) პრობლემები, რომელთა გადასაწყვეტად საჭიროა ინფორმაცია, რომელიც ჯგუფის სხვა წევრებს აქვთ და (2) რომელთა გადაწყვეტა ჯგუფის წევრებს ეხება, ან რომლებიც ჯგუფის წევრებმა უნდა გადაწყვიტონ.

ჯგუფის წევრებმა უნდა გაითვალისწინონ, რომ შეხვედრაზე განსახილველი პრობლემები მათი პასუხისმგებლობის სფეროს განეკუთვნებოდეს.

პრობლემები, რომლებიც არ განეკუთვნებიან
შეხვედრას

ჯგუფი არ უნდა დაკავდეს პრობლემებით, რომლებიც (1) მხოლოდ მის ცალკეულ წევრებს ეხება, (2) ჯგუფის ფუნქციონირებისათვის ძალზე უმნიშვნელოა, (3) რომელთა გადასაჭრელად ჯერ მენეჯმენტმა უნდა იზრუნოს, ან აუცილებელია მონაცემთა წინასწარი შეგროვება, ან (4) არ განეკუთვნება ჯგუფის კომპეტენციას.

წესები გადაწყვეტილების მიღებისათვის

თუ შესაძლებელია, ჯგუფმა უნდა დახარჯოს ძალისხმევა ყველა პრობლემის მიმართ აზრთა ერთიანობის მისაღწევად. თუ საკმარისი დრო არსებობს, ჯგუფში იმდენ ხანს უნდა გრძელდებოდეს დისკუსია, მანამ მიღწეული არ იქნება ყველასათვის მისაღები გადაწყვეტა.

თუ ჯგუფის წევრები საკუთარ მოსაზრებაში სრულიად დარწმუნებულნი არ არიან, ისინი მზად უნდა იყვნენ, მიემხრონ უმრავლესობას.

ჯგუფის წევრებს უნდა შეეძლოთ, მიემხრონ უმრავლესობას, როდესაც იგრძნობენ, რომ მათი მოსაზრების მყარად დაცვას მცირე შანსი აქვთ.

არასოდეს მიმართოთ კენჭისყრას! ერთადერთი გამონაკლისი: კენჭისყრა, რომელიც გადაწყვეტილების მისაღებად კი არ არის მიმართული, არამედ იმის დემონსტრირებისათვის, თუ რა დამოკიდებულება აქვთ ჯგუფის წევრებს პრობლემის მიმართ.

ზოგიერთ პრობლემასთან დაკავშირებით, ჯგუფის წევრები მზად უნდა იყვნენ, მიემხრონ იმ წევრებს, რომლებიც განსაზღვრული გადაწყვეტის განხორციელებისათვის ყველაზე შესატყვისნი არიან, ან რომელთა პასუხისმგებლობის სფეროსაც ლოგიკურად განეკუთვნება ეს გადაწყვეტა.

როდესაც დრო საშუალებას არ იძლევა, დისკუსია აზრთა სრული ურთიერთშეთანხმებით დასრულდეს, ჯგუფს შეუძლია საბოლოო გადაწყვეტილების დელეგირება ერთ-ერთ მონაწილეზე, 2-3 წევრისგან შემდგარ ქვეჯგუფზე ან მენეჯერზე.

შეხვედრის კონფიდენციალობა

ძალზე მნიშვნელოვანია, ჯგუფის წევრებმა იცოდნენ, რომ შეუძლიათ ნებისმიერი გრძნობისა და შეხედულების გამოთქმა. ისინი დარწმუნებულნი უნდა იყვნენ, რომ ჯგუფის გარეთ მათი ნათქვამის ციტირება არ მოხდება. ჯგუფის წევრები უნდა შეთანხმდნენ, რომ მხოლოდ ის საკითხები გავა ჯგუფის გარეთ, რომლებიც ოქმში შედის. ზოგიერთ შემთხვევაში, ჯგუფი შეიძლება შეთანხმდეს, რომ გარკვეული გადაწყვეტილების შესახებ დისკუსიას ჯგუფის გარეთ არ მოაწყობენ.

დღის წესრიგის საკითხების მოგვარება

ნებისმიერი შეხვედრის დროს დღის წესრიგის ყველა საკითხი ერთ-ერთი ქვემოთ მოყვანილი სახით უნდა გვარდებოდეს:

პრობლემა არავითარ შემთხვევაში არ უნდა დარჩეს გადაუჭრელი.

შეხვედრის ოქმი

ოქმი რაც შეიძლება სწრაფად უნდა დაიწეროს და შეხვედრის მონაწილეებს დაეგზავნოს. ჯგუფმა უნდა დაადგინოს, თუ ვის შეუძლია ოქმის ნახვა და ჯგუფის წევრების გარდა, ვინ უნდა მიიღოს ასლები.

შეხვედრის ოქმი - სულ ცოტა - სამ საკითხს უნდა შეიცავდეს: (1) ჯგუფის მიერ მიღებული ყველა გადაწყვეტილება, (2) ანგარიში დღის წესრიგის ყველა საკითხის შესრულების შესახებ, (3) ცალკეული დავალებების დანაწილება აუცილებელი მითითებით: ვინ, რას, როდის აკეთებს.

ჯგუფის ეფექტიანობის მუდმივი შეფასება

უნდა ვაღიაროთ, რომ ჯგუფები ყოველთვის ეფექტიანად არ მუშაობენ, ისევე, როგორც ადამიანები. ადვილად ვსწავლობთ, როდესაც შედეგების შესახებ უკუკავშირი მაშინვე გვაქვს. ამიტომ, ეფექტიანი ჯგუფები დიდ მნიშვნელობას ანიჭებენ საკუთარი ეფექტიანობის შეფასებას.

ჯგუფმა უნდა გამოიყენოს არსებული, ან თვითონ შეიმუშაოს თავისი სამუშაოს შეფასების რაიმე მეთოდი. ზოგი ჯგუფი ამას ყველა შეხვედრის დასრულებისთანავე აკეთებს, ზოგი - გარკვეული რეგულარული დროითი ინტერვალების შემდეგ. ზოგიერთი იყენებს შეფასების სპეციალურ ფორმებს, სხვები - ზეპირ შეფასებას მიმართავენ.

მონაწილეთა ვალდებულებები
მენეჯმენტის შეხვედრაზე

შეხვედრის წარმატება/წარუმატებლობას განსაზღვრავს როგორც მენეჯერის, ასევე, ჯგუფის წევრების ქცევა.

ჯგუფის წევრების ვალდებულებები ყოველი
შეხვედრის წინ

ჯგუფის წევრების ვალდებულებები შეხვედრის
მიმდინარეობისას

ჯგუფის წევრთა ვალდებულებები შეხვედრის შემდეგ

მენეჯერის ვალდებულებები

თუ მენეჯერს ჯგუფის უბრალო წევრად განვიხილავთ, მაშინ ზემოთ მოცემული ვალდებულებები მასაც ეხება. მიუხედევად ამისა, მენეჯერმა საკუთარ თავზე სპეციალური ვალდებულებებიც უნდა აიღოს, რასაც მისი სტატუსი განსაზღვრავს.

თუ მენეჯერს სურს, თავისი ჯგუფი მაღალეფექტიან გუნდად აქციოს, უნდა ეცადოს, არ შეაფერხოს ჯგუფის წევრების მონაწილეობა და ჩართულობა მუშაობის პროცესში. მან უარი უნდა თქვას ქცევებზე, რომლებიც ჯგუფის მხრიდან აღიქმება კონტროლად ან უარყოფად. ეს შეიძლება ნიშნავდეს, რომ მენეჯერმა შეგნებულად შეზღუდოს საკუთარი ვერბალური რეაქციები და ამით ხელს შეუწყოს თავისუფალი კლიმატის შექმნას. მენეჯრის მხრიდან შეხვედრაზე აქტიური როლის აღება არ არის რეკომენდებული, მანამ მისი ჯგუფის წევრები დამოკიდებულნი არიან მასზე და მისი შეფასების ეშინიათ. მენეჯერის მხრიდან აქტიური ქცევა რეკომენდებულია მაშინ, როდესაც მას ჯგუფი ჩვეულებრივ წევრად აღიქვამს. ენეჯერი მაშინ არის მიღებული ჯგუფის წევრად, როდესაც ჯგუფი აქტიურად მუშაობს და მენეჯერის მოსაზრებებს იღებს, ან უარყოფს ისევე, როგორც ჯგუფის სხვა წევრის მოსაზრებებს. როდესაც მენეჯერი მთლიანად არის მიღებული ჯგუფის მიერ, მაშინ მას მშვიდად შეუძლია, უფრო აქტიური და პირდაპირი იყოს. მაგრამ ყოველივე ამის მიღწევას დრო სჭირდება.

როდის შეუძლია მენეჯერს, დარწმუნებით თქვას, რომ მისმა ჯგუფმა მიაღწია ისეთ სტადიას, როდესაც იგი ჩვეულებრივ წევრად აღიქმება? რა თქმა უნდა, ამის დაბეჯითებით ცოდნა არ შეიძლება, თუმცა, არსებობს გარკვეული წინაპირობები, რომლებიც ამ მიმართულებით დასკვნის გაკეთების საშუალებას იძლევა. ეს არის შემდეგი სიტუაციები:

ქვემოთ მოყვანილი ინსტრუქციები დაეხმარება მენეჯერს, თავისი ჯგუფისგან წარმატებული მენეჯმენტის გუნდი შექმნას:

რაც მეტად არის დამოკიდებული გუნდი მენეჯერზე, მით მეტად აფერხებს მენეჯერი ჯგუფის წევრთა ცხოვრებაში აქტიურად ჩართვის პროცესს;

ავტორი: მილენა მითაგვარია

PARTNERS-GEORGIA Ltd - დირექტორის მოადგილე, ფსიქოლოგი

ახალი წლის დღეებში უცხოეთში მყოფმა მეგობარმა ამანათი გამომიგზავნა და მის მისაღებად თბილისის მთავარ საფოსტო განყოფილებაში მომიხდა მისვლა. აღმოჩნდა, რომ ამანათის გაცემამდე ჩემი გვარი „ამანათმიღებულ” თბილისელთა მონაცემების ბაზაში უნდა ეპოვათ და შესაბამისი ქვითარიც შეევსოთ. ამის შესრულება ერთ ჩვეულებრივ, შუახნის ქალბატონს ევალებოდა, რომელიც, კომპიუტერულ ტექნოლოგიებთან უშედეგო ბრძოლით სრულიად გატანჯული, მის მაგიდასთან რიგში მდგომ მოქალაქეებს გაღიზიანებული ხმით და ბრაზიანი სახით ისტუმრებდა. როდესაც ჩემი რიგი მოვიდა, ქალბატონს წინასწარ გამზადებული კანფეტები გავუწოდე და გაღიმებულმა, ახალი წელი მივულოცე. არ ვიცი, რამ იმოქმედა უფრო მეტად: ღიმილმა, კანფეტებით ახალი წლის მილოცვის მივიწყებულმა ტრადიციამ თუ ყველაფერმა ერთად, მაგრამ ქალბატონი თავიდან დაიბნა, მერე გამიღიმა, თავადაც მომილოცა და უაღრესად ზრდილობიანად და ხალისიანად მომემსახურა.

ნებისმიერ ჩვენგანს დღის განმავლობაში საკმაოდ ბევრჯერ სჭირდება სხვების მოტივირება. ბავშვები მშობლების მოტივირებას ცდილობენ და წყვეტენ ტირილს, როდესაც მათ ხელში იყვანენ; მშობლები ცდილობენ ბავშვების მოტივირებას და ასაჩუქრებენ მათ, თუკი კარგად სწავლობენ; მე ჩვეულებრივი ღიმილის მეშვეობით ფოსტის თანამშრომლის მოტივირება მოვახერხე.

ადამიანი - საკუთარი მოთხოვნილებების, მოტივებისა და ფასეულობების მძევალია. ისინი განსაზღვრავენ მის ქცევას და, ამდენად, მათი გამოყენებით ხელმძღვანელს შეუძლია, პერსონალის ეფექტური მართვის მნიშვნელოვანი გასაღები ჩაიგდოს ხელში.

რაში სჭირდება ორგანიზაციას მოტივირებული თანამშრომლები?

არავისთვისაა საიდუმლო, რომ ადამიანები - ნებისმიერი კომპანიის მთავარი ფასეულობა და რესურსია. ხოლო ადამიანები, რომლებსაც მუშაობა სურთ - კიდევ უფრო მეტ ფასეულობას წარმოადგენენ. მოტივირებული თანამშრომლები უფრო ინტენსიურად შრომობენ, ნაკლებად განიცდიან სტრესის ზემოქმედებას, მეტად ზრუნავენ თავიანთ საქმეზე, არ მიდიან ორგანიზაციიდან, ცდილობენ, დახვეწონ საკუთარი სამუშაო პროცესი და ა.შ. ყოველივე ეს, საბოლოო ჯამში, ორგანიზაციის ეფექტურობის ზრდას იწვევს. აქედან გამომდინარე, ხელმძღვანელის ამოცანაა, მიაღწიოს, რომ კომპანიაში რაც შეიძლება მეტი მოტივირებული ადამიანი ჰყავდეს.

თუმცა, თქმა იოლია, გაკეთება კი, როგორც აღმოჩნდა, საკმაოდ რთული. მიუხედავად მრავალრიცხოვანი ფუნდამენტური თუ გამოყენებითი კვლევებისა, მოტივაციის საკითხი ჯერ კიდევ არაა ბოლომდე შესწავლილი. იმისათვის, რომ მოტივაციაში გაერკვე, ადამიანის ბუნებაშიც უნდა ერკვეოდე და ზუსტად ეს ქმნის მთავარ სირთულეს.

გასაღების ძიებაში

საუკუნეების განმავლობაში მეცნიერები ცდილობდნენ, ეპასუხათ კითხვაზე, თუ რა განაპირობებს ადამიანის ხარისხიან და მონდომებულ მუშაობას. აბრაჰამ მასლოუს განთქმული პირამიდა მოთხოვნილებების იერარქიულად განლაგებულ ხუთ ჯგუფს მოიცავს. პირამიდის საფუძველშია ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებები (შიმშილი, წყურვილი, ძილი და ა.შ.); შემდეგ დონეზეა უსაფრთხოებისა და დაცულობის მოთხოვნილება; კიდევ უფრო მაღლა დგას სიყვარულის, მხარდაჭერის, გარკვეული სოციალური ჯგუფისადმი მიკუთვნების მოთხოვნილება; შემდეგ მოდის პატივისცემის და აღიარების მოთხოვნილება და, ბოლოს, პირამიდის წვერშია თვითაქტუალიზაციის, თვითგამოხატვის მოთხოვნილება. მასლოუს თეორიის მიხედვით, ადამიანი ყველაზე დიდ ძალისხმევას ყველაზე დაბალი დონის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაზე ხარჯავს. ეს მოთხოვნილებები მისი ქცევის უმთავრესი მამოძრავებელი ძალაა მანამ, სანამ ისინი არ დაკმაყოფილდება. დაკმაყოფილების შემდეგ მათი მამოტივირებელი გავლენა სრულდება და ადამიანი პირამიდის შემდეგ, უფრო მაღალ დონეზე ინაცვლებს.

მიუხედავად ამ თეორიის ლოგიკური სილამაზისა, თვითონ მასლოუც კი აღნიშნავდა, რომ თეორია უნდა განვიხილოთ მხოლოდ, როგორც ფილოსოფიური განზოგადება და კონკრეტული ინდივიდის მიმართ მისი გამოყენება დაუშვებელია. თავად ავტორის ასეთი დამოკიდებულების მიუხედავად, მაინც იყო უამრავი მცდელობა, მოტივაციისა და შრომის სტიმულირების სისტემა სწორედ ამ თეორიაზე დამყარებით აგებულიყო. არც ერთი ასეთი მცდელობა წარმატებით არ დაგვირგვინებულა, პირველ რიგში, იმიტომ, რომ ადამიანის ფასეულობათა სისტემა უნიკალური და ინდივიდუალურია. და მართლაც, „მშიერი” მხატვარი, მიუხედავად იმისა, რომ შია (ანუ ყველაზე დაბალი - ფიზიოლოგიური დონის საჭიროებას განიცდის), არ შეწყვეტს ხატვას (ანუ უფრო მაღალი დონის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას). ასე რომ, მოთხოვნილებათა იერარქიულობის პრინციპი ყოველთვის არ მუშაობს.

მასლოუს შემდეგ მრავალი მკვლევარი ცდილობდა „მშიერი მხატვრის” პრობლემის მოგვარებას. კლეიტონ ალდერფერის ERG თეორია მოთხოვნილებათა სამ ძირითად ჯგუფზე საუბრობს. ესენია ეგზისტენციური, ანუ საარსებო (E - existence); სოციალური, ანუ ურთიერთობების (R - Relatedness) და განვითარების (G - Growth) მოთხოვნილებები. მასლოუს თეორიისგან განსხვავებით, ალდერფერმა არ განალაგა მოთხოვნილებები იერარქიულად და ამტკიცებდა, რომ შესაძლებელია მათი პარალელური აქტივაციაც. ალდერფერის თეორიის თანახმად, თუ რომელიმე ერთი დონის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებისკენ მიმართული ძალისხმევა მუდმივად ფრუსტრაციით მთავრდება, ადამიანი რეგრესირებს, ანუ უბრუნდება ისეთ ქცევას, რომელიც უფრო კონკრეტულ მოთხოვნილებებს აკმაყოფილებს: თუ თანამშრომელს არ შეუძლია თავის სამუშაო ადგილზე პიროვნული ზრდის მოთხოვნილების დაკმაყოფილება, მან, შესაძლოა, ბოლოს და ბოლოს, თავისი საქმის ზუსტად იმ დოზით შესრულება გადაწყვიტოს, რაც აუცილებელია სამუშაო ადგილის შესანარჩუნებლად და სოციალური მოთხოვნილებების (ანუ უფრო დაბალი დონის მოთხოვნილებების) დასაკმაყოფილებლად.

დევიდ მაკკლელანდის „შეძენილი მოთხოვნილებების თეორია“ გამოყოფდა მოთხოვნილებათა სამ ჯგუფს, რომელთაც ადამიანი გამოცდილებასთან ერთად იძენს. ესენია: სოციალური ჯგუფისადმი მიკუთვნების მოთხოვნილება, წარმატების (მიღწევის) მოთხოვნილება და ძალაუფლების მოთხოვნილება. მაკკლელანდი თვლიდა, რომ თუ ეს სამი მოთხოვნილება საკმარისი დოზით არსებობს ადამიანში, ის ყველანაირად ცდილობს მათ დაკმაყოფილებას. ადამიანი, ვისაც მაღალი აქვს მიღწევის მოთხოვნილება, მიზნებს დამოუკიდებლად სახავს. თავისი საქმიანობისას იგი ზომიერად სარისკო გადაწყვეტილებებს იღებს და განხორციელებული ქმედებისგან დაუყოვნებლივ შედეგებს მოელის. მაკკლელანდი აღნიშნავდა, რომ მიუხედავად მიღწევის მაღალი მოთხოვნილებისა, ასეთი ადამიანები ხშირად ვერ აღწევენ ორგანიზაციული იერარქიის მაღალ დონეებს, რადგან იქ, „ზემოთ”, აუცილებელი ხდება უფრო მეტი რისკის გაწევა და უფრო რთული მიზნების დასახვა, ვიდრე მათ ეს რეალურად შეუძლიათ. თანამონაწილეობის, მიკუთვნების მოთხოვნილება ვლინდება კოლექტივში პიროვნული ურთიერთობების აწყობისკენ და საერთო საქმის კეთების პროცესში ჩართულობისკენ სწრაფვაში. ადამიანებს, რომლებსაც თანამონაწილეობის მაღალი მოთხოვნილება აქვთ, ჯგუფში მუშაობა და ადამიანებთან ურთიერთობა ურჩევნიათ; მათ სურთ კოლექტივის მხარდაჭერა და მოწონება და აღელვებთ „ის, თუ რას იტყვიან სხვები”. ძალაუფლების მოთხოვნილება ვლინდება ადამიანის სურვილში, მის ირგვლივ მიმდინარე სხვადასხვა პროცესი აკონტროლოს და გავლენა მოახდინოს გარშემომყოფთა ქცევებსა და საქმიანობაზე. ძალაუფლების მოთხოვნილების მქონე ადამიანები ორ ურთიერთგამომრიცხავ ჯგუფად ნაწილდებიან. პირველ ჯგუფს განეკუთვნებიან ადამიანები, რომლებსაც სურთ ძალაუფლება ძალაუფლების გამო. ძალაუფლებაში მათ, პირველ რიგში, ადამიანების განკარგვის იდეა იზიდავს, ასე რომ, ისინი, პირველ რიგში, ხელმძღვანელობის პროცესზე ახდენენ ფოკუსირებას; ამასობაში, ორგანიზაციის მიზნები და ინტერესები, შესაძლოა, მეორე პლანზე გადავიდეს. მეორე ჯგუფში არიან ადამიანები, რომლებსაც სურთ ძალაუფლება, როგორც უფლებამოსილება, რომელიც მათ საშუალებას მისცემს, მათი ჯგუფის თუ ორგანიზაციის წინაშე მდგარი ამოცანები გადაჭრან. ეს ადამიანები ძალაუფლების სურვილს იმით იკმაყოფილებენ, რომ მიზნებს და ამოცანებს განსაზღვრავენ, მაგრამ, ამავდროულად, ამ ამოცანების შესრულებაში საკუთარ მონაწილეობასაც არ გამორიცხავენ. ასე რომ, ძალაუფლების მოთხოვნილება მათთვის ნიშნავს არა თვითდამკვიდრებას და ამბიციების დაკმაყოფილებას, არამედ - ორგანიზაციული მიზნების შესრულებას. მაკკლელანდი მიიჩნევს, რომ წარმატებული მენეჯერისთვის ზუსტად ამ მეორე ტიპის ძალაუფლების მოთხოვნილების არსებობაა გადამწყვეტი.

ამერიკელი სოციოლოგი და მენეჯმენტის სპეციალისტი ფრედერიკ ჰერცბერგი თავის ორფაქტორიან თეორიაში, ფაქტობრივად, იმეორებს მოთხოვნილებათა იერარქიულობის იდეას, თუმცა მიიჩნევს, რომ პირველი ორი დონის მოთხოვნილებები საერთოდ არ უნდა განიხილებოდეს, როგორც მოტივატორი. თუ ადამიანში არაა დაკმაყოფილებული საბაზო მოთხოვნილებები, ის კარგად არ იმუშავებს, თუმცა, არც მათი დაკმაყოფილების შემთხვევაშია გარანტირებული კარგი მუშაობა. ჰერცბერგის იერარქიაში ორი ტიპის ფაქტორებია - „ჰიგიენური” და „მამოტივირებელი”. ჰიგიენური ფაქტორებია კომპანიის პოლიტიკა და მართვის მეთოდები, სამუშაო პირობები, ხელფასი, დაცულობისა და უსაფრთხოების ხარისი. არც ერთი ამ ფაქტორებიდან არაა მოტივატორი, თუმცა, ისინი ნამდვილად იწვევენ მორალური დაკმაყოფილების განცდას. მეორე ჯგუფში ჰერცბერგმა მოათავსა ყველა ის ფაქტორი, რომელიც უშუალოდ სამუშაოსთანაა კავშირში და თანამშრომლის პიროვნული მიდრეკილებებითაა განპირობებული; ესენია: წარმატება, კარიერული ზრდა, აღიარება და მოწონება, პასუხისმგებლობის მაღალი დონე და შემოქმედებითი ზრდის პოტენციალი. პერსონალის მართვისას მენეჯერებმა, - თვლის ჰერცბერგი, - ფაქტორთა ორივე ჯგუფი უნდა გაითვალისწინონ.

ვიქტორ ვრუმის მოლოდინის თეორია ამტკიცებს, რომ აქტიური მოთხოვნილების არსებობა ადამიანის მოტივირების ერთადერთი საკმარისი პირობა არ არის. ადამიანს ასევე უნდა ჰქონდეს იმის იმედი (მოლოდინი), რომ მის მიერ არჩეული ქცევის ტიპი მას ნამდვილად დააკმაყოფილებს. ამ შემთხვევაში, მოლოდინი უნდა განვიხილოთ, როგორც პიროვნების მიერ გარკვეული მოვლენის მოხდენის ალბათობის შეფასება.

შრომის მოტივირების ანალიზისას მოლოდინის თეორია სამი ურთიერთდამოკიდებულების მნიშვნელობას აღნიშნავს: დახარჯული შრომა - შედეგები; შედეგები - ანაზღაურება, და ვალენტობა (კმაყოფილება ანაზღაურებით).

მოლოდინი დახარჯულ შრომასა და შედეგებთან (d - S) მიმართებაში არის მოლოდინი იმისა, რომ მიღებული შედეგები პირდაპირ კავშირშია დახარჯულ ძალისხმევასთან (მაგალითად, თუ გაყიდვების აგენტი ყოველდღე 5 ადამიანით მეტს მოემსახურება, გაყიდვების მოცულობა 10%25-ით გაიზრდება). თუ ადამიანი ხედავს, რომ დახარჯულ შრომასა და შედეგებს შორის კავშირი არ არსებობს (რამდენ კლიენტსაც უნდა მოემსახურო, გაყიდვების მოცულობა უცვლელი რჩება, ან ძალიან უმნიშვნელოდ იცვლება), მისი მოტივაცია შესუსტდება. შრომასა და შედეგს შორის კავშირის არარსებობა, შესაძლოა, თანამშრომლის არასწორი თვითშეფასების, მისი მომზადების დაბალი დონის ან დასახული ამოცანის შესრულებისათვის საჭირო უფლებამოსილების ნაკლებობის ბრალი იყოს.

მოლოდინი შედეგებსა და ანაზღაურებასთან (S - a) მიმართებაში არის მოლოდინი იმისა, რომ მიღწეული შედეგებისგამო ადამიანი გარკვეულ ანაზღაურებას ან წახალისებას მიიღებს. მაგალითად, თუკი გაყიდვების აგენტი მოახერხებს, გაყიდვების მოცულობა 10%25-ით გაზარდოს, მას შესაძლოა ჰქონდეს მოლოდინი, რომ მისი პრემიაც 10%25-ით გაიზრდება. ამ შემთხვევაშიც, თუ ადამიანი ვერ იგრძნობს მკაფიო კავშირს მის მიერ მიღწეულ შედეგებსა და სასურველ ანაზღაურებას შორის, მისი მოტივაცია შესუსტდება. მაგალითად, გაყიდვების აგენტმა შესაძლოა დანამდვილებით იცოდეს, რომ დღეში დამატებით 5 კლიენტის მომსახურება გაყიდვებს 10%25-ით გაზრდის; მაგრამ იგი არ მოემსახურება ამ დამატებით კლიენტებს, თუკი ჩათვლის, რომ ადეკვატური ანაზღაურების მიღების ალბათობა საკმაოდ დაბალია. და, ანალოგიურად, თუ ადამიანი დარწმუნებულია, რომ მიღწეული შედეგები მას სასურველ ანაზღაურებას მოუტანს, მაგრამ ამ შედეგების მისაღებად გონივრულზე უფრო მეტი ძალისხმევაა საჭირო, მისი მოტივაციაამ შემთხვევაშიც სუსტი იქნება.

ვალენტობა აღნიშნავს ანაზღაურების შედეგად აღმოცენებული დაკმაყოფილების ან დაუკმაყოფილებლობის სავარაუდო ხარისხს. რადგან ადამიანებს ანაზღაურებასთან დაკავშირებით განსხვავებული წარმოდგენები და სურვილები აქვთ, მიღწეული შედეგების სანაცვლოდ შეთავაზებულ ანაზღაურებას მათთვის, შესაძლოა, სრულიად არავითარი ფასეულობა არ გააჩნდეს. მაგალითად, პროექტის წარმატებით დასრულებისათვის მენეჯერს ხელფასზე დანამატს სთავაზობენ მაშინ, როდესაც ის ვარაუდობდა, რომ დააწინაურებდნენ, ან უფრო საინტერესო და რთულ საქმეს შესთავაზებდნენ. თუ ვალენტობა დაბალია, ანუ მიღებული ანაზღაურება ადამიანისთვის ნაკლებად ფასეულია, მოლოდინების თეორიის მიხედვით, მისი მოტივაცია დაიკლებს.

თუკი ამ სამი კრიტიკული ფაქტორიდან ერთ-ერთი ნებისმიერის მნიშვნელობა დაბალი იქნა, შესაბამისად, დაბალი იქნება მოტივაციაც და შრომის ნაყოფიერებაც:

მოტივაცია = (დ-შ) X (შ-ა) X ვალენტობაზე

ანუ მოტივაცია დამოკიდებულია შედეგის მოლოდინზე, შედეგის გამო მიღებული ანაზღაურების მოლოდინზე და ამ უკანასკნელის ფასეულობაზე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მოლოდინის თეორიის მიხედვით, ადამიანი ცდილობს, ივარაუდოს, თუ რა მოჰყვება მის ამა თუ იმ ქცევას მომავალში და შესაბამისად მოიქცეს. თეორიის პრაქტიკული ღირებულება თანამშრომლის მოტივირებაში რაციონალური საწყისის გამოყოფაშია, რაც, შესაბამისად, კომპენსაციის ისეთი მოქნილი სისტემის შექმნას გულისხმობს, რომელიც თანამშრომელთა რეალურ მოთხოვნებს გაითვალისწინებდა. თეორიის გამოყენების სირთულე კი, უპირველეს ყოვლისა, ადამიანის ქცევის მრავალფეროვნებაშია, რაც ართულებს თითოეული ცალკეული თანამშრომლის მიმართ მოთხოვნილებების და მოსალოდნელი შედეგების მიმზიდველობის გარკვევას.

გასაღები პირველი:

მოტივირების ძირითადი პრინციპები

ავტორების და მათი თეორიების სია კიდევ შეგვიძლია გავაგრძელოთ, თუმცა, დამეთანხმებით, მთავარი დასკვნა უკვე ნათელია: თეორია, რომელიც მოტივირების ერთიან და უნივერსალურ კონცეფციას შემოგვთავაზებდა, ჯერჯერობით, არ არსებობს. მიუხედავად ამისა, თითოეულ ავტორს უეჭველად აქვს შემოთავაზებული ის ფასეული დასკვნები და მოსაზრებები, რომლებიც მცოდნე და, - ბოდიშს ვიხდი ტავტოლოგიისთვის, - მოტივირებული ხელმძღვანელის ხელში მძლავრ და ქმედით მოტივაციურ არსენალად იქცევა.

მოდი, შევაჯამოთ რამდენიმე ფუძემდებლური პრინციპი, რომლებითაც პერსონალის მართვის თანამედროვე პრაქტიკოსები ხელმძღვანელობენ.

1. მოტივები, რომლებიც ადამიანს ამოძრავებს, ყოველთვის ინდივიდუალურია. კომპანიების უმეტესობა პერსონალის მოტივირების კომპლექსურ პროგრამებს ამუშავებს, მაგრამ თუ პროგრამა ცალკეული თანამშრომლების ინდივიდუალურ თავისებურებებს არ ითვალისწინებს, ეფექტური ვერ იქნება. როგორც არ არსებობს ერთნაირი თითის ანაბეჭდის მქონე ორი ადამიანი, ისე არ არსებობს ორი ადამიანი, რომელსაც იდენტური მოთხოვნილებები ექნებოდა. სხვადასხვა ადამიანისთვის სხვადასხვაგვარად მნიშვნელოვანია ძალაუფლება, ავტორიტეტი, ფული, სტაბილურობა, აღიარება, მოწონება, მოწესრიგებული პროცედურები და გარემო, სტატუს-კვოს შენარჩუნება და ა.შ. მაგალითად, აზრი არ აქვს, ადამიანს მოტივაცია იმით გაუზარდო, რომ რთული და სარისკო ამოცანების დამოუკიდებლად შესრულება მიანდო, თუკი ამ ადამიანისთვის ცხოვრებაში ყველაზე მნიშვნელოვანი სიმშვიდე და სტაბილურობაა. ასევე უსარგებლოა აქტიური და ინიციატივიანი ადამიანის მოტივირება იმით, რომ მოუმატო ხელფასი დაგროვილი სამუშაო სტაჟის მიხედვით, - მას გაცილებით მეტის მოლოდინი აქვს.

2. მოტივაცია ერთი ფაქტორით არ ამოიწურება. მოტივები ყოველთვის კომპლექსურია. ადამიანური რესურსების თანამედროვე მენეჯმენტში მიღებულია სამი-ოთხი ძირითადი მამოტივირებელი ფაქტორის განსაზღვრა. ხშირად, ეს ფაქტორები ურთიერთდაკავშირებულია და ერთ-ერთზე ზემოქმედება მეორის გათვალისწინების გარეშე - დროის და ძალების ფუჭად დაკარგვაა.

3. მოტივები, მოთხოვნილებები და ფასეულობები იცვლება. ცვლილებები ხდება როგორც პიროვნების განვითარებასთან ერთად, ასევე, გარე პირობების ზემოქმედების შედეგად. ამ პრინციპს ემყარება ინდივიდუალური მოტივატორების კორექციის მექანიზმები. თუმცა, ისიც უნდა გვესმოდეს, რომ მოტივატორების კორექცია ხანგრძლივი და რთული პროცესია და მას მხოლოდ განსაკუთრებულ შემთხვევაში უნდა მივმართოთ (საგანგებოდ ღირებული თანამშრომლის შენარჩუნებისთვის ან მაშინ, როდესაც კომპანიის მთლიან პერსონალს უნდა შეეცვალოს მოტივატორი კომპანიის სტრატეგიის, ზომის, სტრუქტურის და სხვა ცვლილების გამო).

4. მატერიალური მოტივაცია, ანუ ფული - მამოტივირებელი ფაქტორების საკმაოდ დიდი რაოდენობიდან მხოლოდ ერთ-ერთია, თანაც, არც ისე ეფექტური. საქმე ისაა, რომ ადამიანი იღებს ფულად წახალისებას (ხელფასს თუ პრემიას) გარკვეული გრაფიკის მიხედვით და არა უშუალოდ შესრულებული საქმის შემდეგ. თუ სამუშაო დიდი მოცულობისაა და მის შესრულებას დიდი დრო სჭირდება, მაშინ გრაფიკის მიხედვით გადახდილი ფული საერთოდ კარგავს წამახალისებელ თვისებას: ნებისმიერი ხანგრძლივი სამუშაო მრავალი წვრილმანი ამოცანისგან შედგება და ეს ამოცანები, გამოდის, რომ წახალისების გარეშე სრულდება. შემდგომში ადამიანი გაცილებით ნაკლები მონდომებით მოეკიდება ანალოგიური სამუშაოს შესრულებას. უნდა გვახსოვდეს, რომ ისეთ მოტივებს, როგორებიცაა კარიერული ზრდა, სტატუსი, წარმატება, სახელი, აღიარება, მიზნის გარკვეულობა, არანაკლები ზეგავლენის მოხდენა შეუძლია ადამიანზე, ვიდრე მაღალ ხელფასსა და ბონუსებს.

5. კლასიკური განმარტების მიხედვით, ადამიანური რესურსების მენეჯმენტში მოტივატორად ითვლება ის ფაქტორი (მოთხოვნილება), რომლის დაკმაყოფილებაც გავლენას ახდენს შრომის ეფექტურობაზე. საქმე ისაა, რომ არსებობს კიდევ სხვა ფაქტორებიც, რომელთა დაკმაყოფილება შრომის ნაყოფიერებაზე არ აისახება. აქედან დასკვნა: უნდა ვეძებოთ ის ფაქტორები, რომელთა დაკმაყოფილებაც დადებით გავლენას მოახდენს შრომის ნაყოფიერებაზე. როგორ მივაღწიოთ ამას?

მამოტივირებელი ფაქტორების შეფასების მრავალი მეთოდი არსებობს, თუმცა, ძირითადად, ისინი ოთხ მთავარ ჯგუფში ერთიანდებიან:

გასაღები მეორე:

რამდენიმე რჩევა დასაწყისისთვის

ჩვენი დღევანდელი საუბრის ბოლოს მინდა შემოგთავაზოთ რამდენიმე ზოგადი და შედარებით იოლად შესასრულებელი რჩევა, რომელიც თქვენი ორგანიზაციის თანამშრომელთა მოტივაციის გაზრდაში დაგეხმარებათ. მომდევნო პუბლიკაციებში შევეცდები, კიდევ უფრო ჩავუღრმავდე მოტივირების ხელოვნების ზოგიერთ გამოყენებით ასპექტს.

1. თვალყური ადევნეთ მოტივაციის დონეს. როგორც წესი, ორგანიზაციებში წარმოდგენა არ გააჩნიათ პერსონალის მოტივაციის რეალური დონის შესახებ. თუ მოტივაციის გაზომვას დაიწყებთ, მის მართვასაც ისწავლით. თუკი არ არსებობს მონაცემები მოტივაციის დონის შესახებ, ამ მაჩვენებლის გაუმჯობესებასაც ვერ შეძლებთ. პერიოდულად ჩაატარეთ თანამშრომელთა მოტივაციის დონის კვლევა. კარგი იქნება, თუკი შუა რგოლის მენეჯერებიც მუდმივად გააკონტროლებენ საკუთარი ქვეშევრდომების მოტივაციის დონეს.

2. გაარკვიეთ თანამშრომლების სურვილები და მიზნები. სხვადასხვა ადამიანს განსხვავებული მიზნები და სურვილები ამოძრავებს, რაც იმას ნიშნავს, რომ მათ მუშაობისა და პროფესიული ზრდის განსხვავებული პირობები და შესაძლებლობები უნდა შესთავაზოთ. კონკრეტული ადამიანების მოტივირება ზოგადი პროგრამებით ძალზე რთულია, ინდივიდუალური მიდგომა - გაცილებით უფრო ქმედითი. ინდივიდუალური მიდგომის ერთ-ერთი მეთოდია რომელიმე მიმდინარე პროექტის ფარგლებში გარკვეული უფლებამოსილებების, მიზნებისა და ამოცანების თითოეულ თანამშრომელზე დელეგირება. შეგიძლიათ, აგრეთვე, თანამშრომლებს შესთავაზოთ, თავად დასახონ საკუთარი სტრატეგიული მიზნები და გეგმები.

3. ხშირად შეეკითხეთ თანამშრომლებს მათი მუშაობის შედეგების შესახებ. რაც მეტ ინფორმაციას გაცვლით, მით უფრო აუმაღლდება თანამშრომელს მოტივაცია. ამიტომაცაა, რომ კარგი მენეჯერი ყოველთვის ცდილობს, ორგანიზაციის შიგნით ინფორმაციის მიმოქცევა გაზარდოს. თანამშრომელს უნდა დაუსვათ კითხვები, რომლებიც მას გაწეული მუშაობის და მიღწეული შედეგების შესახებ დააფიქრებს (მაგალითად: „რამდენ კლიენტს მოემსახურეთ გუშინდელი დღის განმავლობაში?” „როგორ დასრულდა გუშინდელი ტრენინგი?” „რა გეგმა შეიმუშავა თქვენმა გუნდმა ამ პროდუქტის მარკეტინგთან დაკავშირებით?” „შეგიძლიათ, გამიზიაროთ, როგორი იქნება თქვენ მიერ დაგეგმილი ღონისძიების დღის წესრიგი?”)

4. თუ წახალისების სისტემის შემოღებას აპირებთ, აუცილებლად აუხსენით თანამშრომლებს მისი არსი. სპონტანურობა წახალისებაში ზრდის არა მოტივაციას, არამედ უნდობლობას და ცინიზმს: თანამშრომლებს მოეჩვენებათ, რომ ხელმძღვანელობა მათ უპატივცემლოდ ეპყრობა. ამიტომ, გამოავლინეთ ეს პატივისცემა და რაც შეიძლება დეტალურად განუმარტეთ წახალისების ახალი პროგრამის არსი, მისი მიზნები და ამოცანები, აუხსენით ადამიანებს, როგორ შეიძლება იმოქმედოს ამ სისტემამ მათ მიმდინარე საქმიანობაზე.

5. გააძლიერეთ ურთიერთობები და ურთიერთქმედებები ორგანიზაციის შიგნით. ნუ დაემსგავსებით ისეთ კომპანიას, სადაც მუდამ დაკავებული ადამიანები თითქმის ვერ ხედავენ ერთმანეთს. დაგეგმეთ შეხვედრები ან რაღაც ღონისძიებები ისე, რომ ხელმძღვანელობა და რიგითი თანამშრომლები პერიოდულად ხვდებოდნენ ერთმანეთს. შეუძლებელია, გაზარდო ადამიანის მოტივაცია, თუ მას ძალზე იშვიათად ხვდები.

6. შექმენით იდეების ბანკი. რას ფიქრობენ თქვენი კომპანიის თანამშრომლები? იქნებ, მათ კარგი იდეები აქვთ? რიგითი თანამშრომლების უმეტესობას მიაჩნია, რომ მათი მოსაზრება არავის აინტერესებს. სინამდვილეში, მენეჯერებს ძალიანაც აინტერესებთ და სჭირდებათ კიდეც თანამშრომლებისგან ახალი იდეების მოსმენა, მაგრამ სამწუხარო ისაა, რომ მათ ძალიან უჭირთ მოსმენა და, ხშირ შემთხვევაში, არც იციან ამის კეთება. ისინი ადამიანს საუბარს აწყვეტინებენ, ან თავიდანვე უარყოფენ მის მოსაზრებას. ასეთი ხელმძღვანელი მალე უკარგავს საკუთარ თანამშრომლებს თვითდაჯერებულობის გრძნობას და ამით, პირველ რიგში, თავად ზარალდება. როგორ შეიძლება ამ საფრთხის თავიდან არიდება?

7. მოახდინეთ მოტივაცია ცოდნით. იმისათვის, რომ ნებისმიერ საქმეში პროფესიონალიზმს მიაღწიოს, თანამშრომელი უნდა ცდილობდეს, განვითარდეს და საუკეთესო გახდეს თავის სპეციალობაში. სწავლით გატაცებული ადამიანი აუცილებლად მიაღწევს კარიერულ ზრდას და დამატებით უნარ-ჩვევებს განივითარებს. ამიტომ, ცოდნის გაღრმავება, შესაძლოა, გამოყენებულ იქნას, როგორც მძლავრი მამოტივირებელი ფაქტორი. როგორ უნდა მოხდეს მისი გამოყენება? მრავალი ხერხი არსებობს. თანამშრომლებს, რომლებმაც მუშაობაში კარგი შედეგები აჩვენეს, სწავლის უფასოდ გაგრძელების, საკვალიფიკაციო კურსების გავლის, სხვადასხვა ტრენინგსა და სემინარზე დასწრების საშუალება მიეცით.

8. ხელი შეუწყვეთ თანამშრომლებს შორის ინფორმაციის პოზიტიურ გაცვლას. თანამშრომელთა მუშაობის პირადი პოზიტიური შეფასება - ყოველთვის ქმედითი მოტივირებაა. კორპორაციული კულტურა, რომელიც მხარს უჭერს და წაახალისებს ერთმანეთისადმი დადებით უკუკავშირს, ზრდის მოტივაციის დონეს და შრომის ნაყოფიერებას. ასეთი კულტურის დანერგვა შესაძლებელია, მაგალითად, თუკი კომპანია შეიმუშავებს თანამშრომელთა წახალისების სისტემას, რომლის მიხედვით კონკრეტული თანამშრომლის წახალისება (დაჯილდოვება) მოხდება მისი კოლეგების გამოკითხვის შედეგების საფუძველზე. როდესაც თანამშრომლები ერთმანეთის წარმატებებს აღიარებენ, მათი მოტივაციის დონეც საგრძნობლად მოიმატებს.

9. გაარკვიეთ, მოსწონს თუ არა ქვეშევრდომს მისი სამუშაო. ისეთი თანამშრომლის მოტივირება, რომელსაც არ მოსწონს თავისი საქმე - ძალიან რთულია. ამასთან, როდესაც ხელმძღვანელები მოტივაციის ნაკლებობას ხედავენ, ისინი ყურადღებას ამახვილებენ შესრულებულ სამუშაოზე, მაშინ, როდესაც ზუსტად რომ საქმიანობის პარამეტრების ცვლილებას შეუძლია, მოტივაციის საკმაო ზრდა გამოიწვიოს. პირველ რიგში, დარწმუნდით, რომ დაკისრებული საქმე თანამშრომლის კვალიფიკაციას შეესაბამება. წინააღმდეგ შემთხვევაში, დაუყავით მას ეს საქმე უფრო მცირე მოცულობის (თუმცა, მნიშვნელოვან) ამოცანებად, ან მეტი დრო დაუთმეთ თანამშრომლის ქოუჩინგს, მისთვის საჭირო დახმარების, ახსნა-განმარტების და კონსულტაციების გაწევას. თუ ნამდვილად გსურთ მოტივაციის გაზრდა, მოგიწევთ, თქვენს ქვეშევრდომთა მოვალეობებში ზოგიერთი ცვლილება შეიტანოთ.

10. შეეცადეთ, იპოვოთ ადამიანები მაღალი შინაგანი მოტივაციით. პერსონალის შერჩევისას კომპანიის ხელმძღვანელობა მეტ ყურადღებას უთმობს კომპეტენციის დონეს, მაშინ, როდესაც საქმისადმი დამოკიდებულება ძალიან მნიშვნელოვანია, რადგან განაპირობებს მოტივაციას, რომელიც, თავის მხრივ, დიდ გავლენას ახდენს თანამშრომლის სურვილზე - ისწავლოს, განვითარდეს და ხარისხიანად იმუშაოს. გაცილებით იოლია, ასწავლო და მოტივირებული თანამშრომელი აღზარდო, ვიდრე კვალიფიციური თანამშრომლის მოტივირება ოახდინო! აიყვანეთ სამსახურში ადამიანები, რომლებაც დაადასტურეს ოპტიმიზმის, ენთუზიაზმის, მოტივაციის და ზრდა-განვითარების სურვილის მაღალი დონე. ამის გამოვლენა შესაძლებელია როგორც პირადი საუბრის დროს, ასევე, წინა სამსახურებიდან მიღებული რეკომენდაციებით.

11. გამოიყენეთ უფრო ნაკლები მოცულობის, სამაგიეროდ, უფრო ხშირი წახალისება. კომპანიების უმეტესობაში მიღებულია ფასიანი ჯილდოს ან მსხვილი პრემიების გაცემა პროექტის დასრულების, კვარტლის ან წლის წარმატებით დახურვის შემთხვევაში. აღმოჩნდა, რომ ასეთი წახალისება გაცილებით ნაკლებად ახდენს გავლენას თანამშრომელთა მოტივაციაზე, ვიდრე გაცილებით უფრო ნაკლები მოცულობის, მაგრამ ხშირი ბონუსები. დაგეგმეთ წახალისების ხარჯები ისე, რომ ასეთი პროცედურა ხშირად განახორციელოთ. შედეგად, ადამიანებისთვის უფრო ნათელი გახდება კავშირი მათ მიერ შესრულებულ საქმესა და მიღებულ ჯილდოს შორის: მე ვხედავ, რომ ჩემ მიერ გაკეთებული საქმე, ან, უფრო სწორად რომ ვთქვათ - საქმის კეთების პროცესი - შეუმჩნეველი არ დარჩენილა: ხელმძღვანელობა ყველაფერს ხედავს, მოსწონს, როგორ ვუძღვები ამ საქმეს და პერიოდულად აღნიშნავს კიდეც ჩემს მიღწევებს მცირედი, მაგრამ სასიამოვნო ბონუსებით. ეს წახალისების დინამიკური სისტემაა, რომელიც ადამიანების ყურადღებას არა სახელდობრ ჯილდოზე ამახვილებს, არამედ, მუშაობის ხარისხის გაუმჯობესებაზე, რაც საბოლოოდ ძალიან კარგ შედეგებს იძლევა.

12. მოტივირება კონტროლით. ხელმძღვანელობა დარწმუნებულია, რომ კონტროლი - მათი პრეროგატივაა. სინამდვილეში, ჭარბი კონტროლი დემოტივაციის ზემოქმედებას ახდენს. ძირითადი იდეა ისაა, რომ თანამშრომლებს უნდა მიეცეთ დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებების მიღების უფლებამოსილება ყველა იმ საკითხთან მიმართებაში, რომელიც ცენტრალიზებულ კონტროლს არ მოითხოვს. მაგალითად, პერსონალს უფლება მიეცით, დამოუკიდებულად შეიტანონ ცვლილებები საკუთარ სამუშაო გარემოში (რა თქმა უნდა, თუკი ეს ცვლილებები ზიანს არ აყენებს კომპანიის უსაფრთხოებასა და იმიჯს). მაგალითად, amazon. com-ის თანამშრომლებს უფლება აქვთ, მუშაობის პროცესში ყურსასმენები გამოიყენონ და უსმინონ მუსიკას, რომელიც მოსწონთ. ბევრ კომპანიაში ნებადართულია საკუთარი სამუშაო ადგილის მოწყობა-გალამაზება. მიეცით თანამშრომელს დამოუკიდებლობის გარკვეული ხარისხი და მიიღებთ მოტივაციის ზრდას!

13. თანამშრომლებთან საუბრისას დასვით ღია კითხვები (ანუ კითხვები, რომლებიც ვრცელი პასუხის გაცემას მოითხოვს). გამოკითხვებისა და კვლევების უმეტესობაში დახურულ კითხვებს (ანუ კითხვებს, რომლებზეც საჭიროა მხოლოდ „დიახ” ან „არა” პასუხი) იყენებენ. ასეთი კითხვები იოლია რაოდენობრივი შედეგების მისაღებად და დასამუშავებლად. თუმცა, როდესაც საქმე ეხება ჩვეულებრივ საუბარს, ასეთი დახურული კითხვები უხეშად და მოუქნელად ჟღერს და მოსაუბრის გაკონტროლების შთაბეჭდილებას ტოვებს: „როდესაც ჩემი უფროსი ამგვარ კითხვებს მისვამს, ჩემთვის ეს სიგნალია, რომ მას, სინამდვილეში, ჩემი მოსაზრება არ აინტერესებს და ჩემი პასუხი მხოლოდ ფორმალობისთვის სჭირდება!”. ეს ყველაფერი ძლიერი დემოტივატორია. ამიტომ, დასვით კითხვები ისე, რომ ადამიანს ვრცელი პასუხის გაცემის საშუალება მიეცეს, ხოლო როდესაც ის საუბარს დაიწყებს - ყურადღებით მოუსმინეთ. ყურადღება ადამიანს აგრძნობინებს, რომ მას და მის აზრს პატივისცემით ეპყრობიან; შედეგად, მისი მოტივაცია გაიზრდება. კითხვები დაიწყეთ სიტყვებით: „რატომ?”, „როგორ?”, „ხომ ვერ მომიყვებოდით”, „რას გულისხმობდით, როდესაც”.

და კიდევ ერთხელ შეგახსენებთ: არ დაგავიწყდეთ, ყურადღებით მოისმინოთ პასუხი.

14. დაუსახეთ ადამიანებს ნათელი, მკაფიო ამოცანები. ქვეშევრდომმა უნდა იცოდეს, რას აკეთებს, რატომ აკეთებს და რამდენად კარგად ასრულებს დავალებას. კვლევებმა დაადასტურა, რომ კარგად განსაზღვრული ამოცანები გაცილებით უფრო მამოტივირებელია გაყიდვების დეპარტამენტის პერსონალისთვის, ვიდრე მათი გამოცდილება, ან გარიგებიდან მიღებული საკომისიო პროცენტი. ეს პრინციპი სხვა სპეციალობებთან მიმართებაშიც მუშაობს.

დღევანდელ საუბარს ამით დავასრულებთ, თუმცა, მოტივირების ცხრაკლიტული ბოლომდე არ გახსნილა და წინ ჯერ კიდევ ბევრი გასაღებია, რომელიც მას უნდა მოვარგოთ. როგორც უკვე ვახსენე, ჟურნალის შემდეგ ნომრებში აუცილებლად გავაგრძელებთ ადამიანური რესურსების მართვის ამ უაღრესად საინტერესო და მნიშვნელოვანი თემის განხილვას.

ავტორი: ზურაბ ლილუაშვილი

ESM-თბილისი
მარკეტინგის პროგრამის ხელმძღვანელი

უკანასკნელ პერიოდში, მარკეტინგული საქმიანობის დაგეგმვისა და შეფასებისათვის, კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულება (customer lifetime value) ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი გახდა. რა არის კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულება და რამ განაპირობა მისი ფართოდ გავრცელება მარკეტინგის პრაქტიკაში?

კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულება არის სხვაობა კლიენტის სასიცოცხლო ციკლის პერიოდში მიღებულ შემოსავალსა და მის მოზიდვაზე, მომსახურებასა და შენარჩუნებაზე გაწეულ ხარჯს შორის. რადგან კომპანიასა და კლიენტს შორის ურთიერთობა შეიძლება რამდენიმე წელს გაგრძელდეს, შესაბამისად, ამ მაჩვენებლის გამოთვლისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული ფულის ღირებულება დროში. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, უნდა მოხდეს მომავალი შემოსავლებისა და ხარჯების დისკონტირება, რათა დავადგინოთ მომავალი ფულადი სახსრების ნაკადის წმინდა დღევანდელი ღირებულება.

კომპანიის თითოეული კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულებათა ჯამი კლიენტის კაპიტალს (customer equity) წარმოადგენს.

კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულების მაჩვენებელი გადაწყვეტილებების მისაღებად საჭირო ცვლადია და არა სტატისტიკური ინსტრუმენტი. იგი ისეთივე შეფასებითი მაჩვენებელია, როგორც უკუგება ინვესტირებულ კაპიტალზე ან გაყიდვების მოცულობა.

კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულების მაჩვენებლის ფართოდ გავრცელება მარკეტინგის პრაქტიკაში ბოლო დროს მომხდარმა ცვლილებებმა განაპირობა - ერთჯერად ტრანსაქციაზე ორიენტირებული და პროდუქტზე ფოკუსირებული მარკეტინგი ურთიერთობებზე ორიენტირებული და კლიენტზე ფოკუსირებული მარკეტინგით შეიცვალა.

ასეთი ტრანსფორმაცია, უპირველეს ყოვლისა, განაპირობა საინფორმაციო ტექნოლოგიების დარგში მომხდარმა რევოლუციამ. დღეს კომპანიებს შესაძლებლობა აქვთ, კლიენტების შესახებ მონაცემთა სრულყოფილი ბაზა იქონიონ, რაც მათთან ურთიერთობის აუცილებელი წინაპირობაა. უკვე კომპანიათა ხელმძღვანელების დიდმა ნაწილმა გაითავისა, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია კლიენტების შენარჩუნება და მათი ლოიალურობა ბიზნესის გრძელვადიანი მომგებიანობისათვის.

სტუმრების ლოიალურობის დონის ასამაღლებლად Hiltonis სასტუმროების ქსელში დანერგილ იქნა პროგრამა Hilton Guest Profi le Manager-ი, რომელიც ადმინისტრატორს საშუალებას აძლევს, დაჯავშნისას ან რეგისტრაციისას ამოიცნოს ის სტუმარი, რომელიც ერთხელ მაინც გაჩერებულა ამ ქსელის რომელიმე სასტუმროში და შესთავაზოს პერსონალიზებული სერვისი - შეურჩიოს სართული, ოთახი, ხედი ოთახიდან, საწოლი და ის სერვისები, რომლითაც იგი ადრე სტუმრობისას სარგებლობდა.

დღეს მარკეტინგული საქმიანობის შესაფასებლად სხვადასხვა ფინანსურ მაჩვენებელთან ერთად (გაყიდვების საერთო მოცულობა, საერთო მოგება, უკუგება ინვესტირებულ კაპიტალზე და ა.შ.) საჭირო გახდა ისეთი ახალი მაჩვენებლების შემოტანა პრაქტიკაში, როგორებიცაა კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულება, კლიენტის კმაყოფილების ინდექსი, კლიენტის ლოიალურობის ინდექსი, კლიენტის შენარჩუნების კოეფიციენტი და სხვა.

კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულების მაჩვენებლის გამოყენების მიზანშეწონილობა კლიენტებზე ორიენტირებულ კომპანიებში რამდენიმე მიზეზით შეიძლება აიხსნას:

პირველი, კლიენტის სასიცოცხლო დროის კონცეფცია საკმაოდ მარტივია. ის საშუალებას იძლევა, განვსაზღვროთ ყველაზე მომგებიანი და ნაკლებად მომგებიანი კლიენტები და, აქედან გამომდინარე, მარკეტინგული ძალისხმევა მათზე მივმართოთ. ცხადია, ყველაზე მომგებიან კლიენტებს განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მივაქციოთ, ხოლო ყველაზე ნაკლებმომგებიან კლიენტებს შედარებით დაბალი დონის მომსახურება შევთავაზოთ და მაქსიმალურად შევეცადოთ, შევცვალოთ მათი ქცევა, რათა ისინი უფრო მომგებიანნი გავხადოთ.

მეორე, ამ მაჩვენებლის საშუალებით შესაძლებელია მაღალფასეული კლიენტის პროფილის შექმნა, რაც უფრო ეფექტურსა და ეფექტიანს გახდის კლიენტების მოზიდვაზე დახარჯულ ძალისხმევას.

მესამე, ის შეიძლება გამოვიყენოთ მაღალი, საშუალო და დაბალფასეული კლიენტების მიხედვით პროდუქტისა და მომსახურების დიფერენცირებისათვის, რაც მნიშვნელოვნად გაზრდის კლიენტების დაკმაყოფილების დონესა და გაყიდვების მოცულობას.

მეოთხე, კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულებაზე დაყრდნობით შესაძლებელია ისეთი მნიშვნელოვანი მარკეტინგული გადაწყვეტილებების მიღება, როგორებიცაა კლენტების შერჩევა, რესურსების ოპტიმალური განაწილება კლიენტების მოზიდვაზე და შენარჩუნებაზე, გაყიდვების ძალისხმევაზე, სერვისის დონის ამაღლებაზე და ა.შ.

ამერიკის შეერთებული შტატების ერთ-ერთი უმსხვილესი ბანკის First Union-ის კლიენტების მიერ სერვისცენტრში განხორციელებული სატელეფონო ზარისას კომპიუტერის ეკრანზე კლიენტის სახელის გასწვრივ ჩნდება ფერადი კოდი. მწვანე ფერი მიუთითებს, რომ კლიენტი მომგებიანია და იგი იღებს დამატებით მომსახურებას; წითელი ფერი კი უჩვენებს, რომ ამ კლიენტთან ბიზნესი ძალზედ ხარჯიანია და იგი ვერ ისარგებლებს ისეთი პრივილეგიებით, როგორც „მწვანეშუქიანი“ კლიენტი.

სადაზღვევო კომპანია Britannic Assurance კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულების მაჩვენებელს იყენებს იმისათვის, რომ უფრო ეფექტიანად მოახდინოს კლიენტების სეგმენტაცია, პროდუქტისა და სერვისის პერსონალიზაცია და ამის საშუალებით განახორციელოს „up-selling“-ის (კლიენტისთვის უფრო ძვირად ღირებული პროდუქტის შეთავაზება) და „cross-selling“-ის (კლიენტისთვის შემავსებელი, დამატებითი პროდუქტის შეთავაზება) სტრატეგია.

განვიხილოთ, როგორ ხდება კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულების გამოყენება ისეთი სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღებისას, როგორიცაა კლიენტების შერჩევა, რესურსების ოპტიმალური განაწილება, ყიდვის თანმიმდევრულობის დადგენა დროში და კლიენტების მოზიდვისა და შენარჩუნების ხარჯების დაკავშირება დროში.

კლენტების შერჩევა

„სწორი“ კლიენტების შერჩევა მონაცემთა ბაზიდან მარკეტინგული საქმიანობის წარმატების საწინდარია. მაგრამ, როგორ შევარჩიოთ ის, ვინც ჩვენი საუკეთესო კლიენტი იქნება?

კლიენტების რანჟირებისათვის ზოგიერთი კომპანია ისეთ მეთოდებს იყენებს, როგორიცაა RFM (recency, frequency and monetary value) და PCV (past customer value). RFM მეთოდის დრ ს კლიენტების შერჩევა იმის მიხედვით ხდება, თუ რამდენად ცოტა დრო გავიდა კლიენტის მიერ პროდუქტის ან სერვისის შეძენიდან, რა სიხშირით იძენდა და რა თანხას იხდიდა იგი. PCV მეთოდი კლიენტების შერჩევას კლიენტის წარსული ღირებულების მიხედვით ადგენს, ანუ მის მიერ ადრე ნაყიდი პროდუქტების ან სერვისების შედეგად მიღებული მოგების წმინდა დღევანდელი ღირებულებით. ბოლო დროს ჩატარებულმა კვლევებმა აჩვენა, რომ კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულება საუკეთესო მაჩვენებელია მომავალი კლიენტების ფასეულობის განსაჭვრეტად.

მაინც, რა არის ამ უკანასკნელი მეთოდის უპირატესობა? განსხვავებით RFM და PCV მეთოდებისგან, სადაც კლიენტების რანჟირებას საფუძვლად უდევს მათი ქცევა წარსულში, კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულებაზე აგებული მეთოდი საშუალებას გვაძლევს, კლიენტის მიერ მომავალში პროდუქტის ამ მომსახურების შეძენის ალბათობა და მომგებიანობა განვჭვრიტოთ. სერვისის სხვადასხვა კომპანიაში ჩატარებულმა კვლევებმა აჩვენა, რომ უკუგება ინვესტირებულ კაპიტალზე გაცილებით მაღალი იყო, როცა კლიენტების შერჩევა კლიენტის სასიცოცხლო ღირებულების მაჩვენებლის საფუძველზე ხდებოდა.

რესურსების ოპტიმალური განაწილება

ყველა კლიენტთან ერთი დონისა და ტიპის მარკეტინგული კომუნიკაციის გამოყენება არაა მიზანშეწონილი. ამდენად, მარკეტინგული რესურსების ოპტიმიზაცია კლიენტების მომგებიანობის მიხედვით უნდა მოხდეს. გარდა ამისა, არ არის აუცილებელი ზედმეტი ფულის ხარჯვა კლიენტებთან კომუნიკაციისათვის, როდესაც ეს სულაც არაა აუცილებელი - ხშირად ზედმეტი კომუნიკაცია კლიენტების გაღიზიანებას და მათ ნეგატიურ განწყობასაც კი იწვევს. კომპანიამ ისე უნდა განახორციელოს კლიენტებთან კომუნიკაცია, რომ, ერთი მხრივ, ბიუჯეტის შეზღუდვები გაითვალისწინოს და, მეორე მხრივ, მოიცვას ის კლიენტები, რომლებიც მნიშვნელოვან ზეგავლენას მოახდენენ კომპანიის მომგებიანობაზე.

2004 წელს ამერიკის შეერთებულ შტატებში B2B-ით და B2C-ით დაკავებულ კომპანიებში ჩატარებულმა კვლევამ აჩვენა, რომ კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულებაზე დაყრდნობით მარკეტინგული რესურსების ოპტიმალურმა განაწილებამ კლიენტთა მხოლოდ მცირე ჯგუფზე 10%25-ით შეამცირა დანახარჯები და 6%25-ით გაზარდა საერთო მოგება. ამ შედეგების განვრცობა კლიენტთა დიდ ჯგუფზე წარმოდგენას გვიქმნის, თუ რა მნიშვნელობა აქვს რესურსების ოპტიმალურ განაწილებას კომპანიების ფინანსური კეთილდღეობის ამაღლებისთვის.

მიუხედავად ზემოთ თქმულისა, მარკეტინგული წარმატება ხშირად მარკეტინგული კომუნიკაციების ხარჯების გაზრდას მაინც მოითხოვს, რამეთუ ამ ხარჯების შემცირება ყოველთვის არაა ინვესტირებულ კაპიტალზე უკუგების გაზრდის საუკეთესო გზა.

ყიდვის თანმიმდევრულობის დადგენა დროში

ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ ვინ არიან კომპანიის საუკეთესო კლიენტები და რა ტიპის კომუნიკაცია უნდა დამყარდეს მათთან, საკმაოდ მნიშვნელოვანია. მაგრამ ასევე მნიშვნელოვანია იმის დადგენა, თუ რა დროს დააპირებს კლიენტი პროდუქტის შეძენას და როგორი იქნება მისგან მიღებული შემოსავალი. კლიენტების მიერ პროდუქტის ან მომსახურების ყიდვის თანმიმდევრულობის დადგენას დროში ორი მიზანი შეიძლება ჰქონდეს: პირველი, მოხდეს მარკეტინგული ხარჯების განაწილება სწორად და ეფექტიანად აქტიურ კლიენტებზე და, მეორე, მნიშვნელოვნად გაუმჯობესდეს სავაჭრო პერსონალის მიერ ამ კლიენტების მოცვის ეფექტიანობა. გარდა ამისა, ყიდვის დროში თანმიმდევრულობის დადგენა ამცირებს კლიენტთან კონტაქტის რაოდენობას, რადგან კომპანიამ იცის, როდის და რა პროდუქტს იყიდის კლიენტი.

კლიენტის მოზიდვისა და შენარჩუნების ხარჯების დაკავშირება

მარკეტინგის მენეჯერები ხშირად საჭიროზე უფრო მეტ თანხებს ხარჯავენ მაქსიმალური რაოდენობის კლიენტის შესანარჩუნებლად. ეს თანხების უყაირათოდ ხარჯვას იწვევს. კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულებაზე დაყრდნობით, კომპანიამ მარკეტინგული რესურსების უმეტესი ნაწილი საუკეთესო კლიენტების შენარჩუნებაზე უნდა დახარჯოს. მარკეტინგის მენეჯერებმა უნდა გაითავისონ, რომ უარყოფითი სასიცოცხლო დროის ღირებულების მქონე კლიენტების შენარჩუნებაზე დახარჯული მარკეტინგული რესურსი უარყოფითად იმოქმედებს კომპანიის მომგებიანობაზე. მაშინ, სადაა გამოსავალი, თუ მაღალფასეული კლიენტების რიცხვი არასაკმარისია? კლიენტების რაოდენობის გაზრდა უნდა განხორციელდეს ან ახალი კლიენტების მოზიდვით, ან ძველი მომგებიანი კლიენტების უკან დაბრუნებით.

მაგალითისათვის განვიხილოთ Health Club (ჯანმრთელობის კლუბი), რომელიც ახალი წევრების მოსაზიდად კლუბში გაწევრიანების დაბალ ტარიფს იყენებს. დიდია ალბათობა, რომ კლუბის ახალი წევრების უმეტესობა ფასისადმი მგრძნობიარე იქნება და წევრობის ტარიფის გაზრდისას კლუბს დატოვებს. თუ კლუბის წევრობის ტარიფი იგივე დარჩება, მაშინ შევინარჩუნებთ დაბალი ღირებულების მქონე წევრებს, მაგრამ გაჩნდება იმ კლიენტების დაკარგვის საშიშროება, რომლებიც მზად იყვნენ, გადაეხადათ მეტი, მაგრამ არ სურდათ მრავალრიცხოვან კლიენტთა გარემოცვაში ყოფნა. ასეთ შემთხვევაში, კლიენტების შენარჩუნების საუკეთესო სტრატეგია კლუბის წევრობის ტარიფის გაზრდა იქნებოდა, რათა „სტიმული მიგვეცა“ ფასისადმი განსაკუთრებულად მგრძნობიარე - და, ალბათ, ნაკლებად მომგებიანი კლიენტებისათვის - დაეტოვებინათ კლუბი. ამ სტრატეგიის გამოყენებას აზრი ექნება მაშინ, თუ მაღალშემოსავლიანი წევრების წასვლით კლიენტის კაპიტალი უფრო მეტად შემცირდებოდა, ვიდრე დაბალშემოსავლიანი წევრების წასვლით.

ხშირად კომპანიების მარკეტინგის მენეჯერები, იმის მაგივრად, რომ გაერკვნენ, თუ რა ურთიერთობა არსებობს კლიენტის მოზიდვასა და შენარჩუნებას შორის, ყურადღების კონცენტრირებას ყველა კლიენტის კმაყოფილების დონის ამაღლებაზე ახდენენ. ამით კი ვერც გაყიდვებს ზრდიან, ვერც მომგებიანობას და ვერც კლიენტების ლოიალურობის დონეს.

მიუხედავად იმისა, რომ კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულების მაჩვენებლის საფუძველზე კომპანიის მარკეტინგული საქმიანობის დაგეგმვა და შეფასება საკმაოდ კარგ შედეგს იძლევა, მარკეტინგის მენეჯერები მისი გამოყენებისას ორ პრობლემას აწყდებიან: მათემატიკურს და მარკეტინგულს.

მათემატიკური პრობლემა დაკავშირებულია კლიენტის სასოცოცხლო დროის ღირებულების გამოანგარიშებასთან. კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულება მომავალი მოგების ნაკადის წმინდა დღევანდელი ღირებულებაა. პრაქტიკაში კი, ფულადი სახსრების შემოდინების და გადინების პროგნოზი არცთუ ისე მარტივია. საჭიროა პასუხის გაცემა ასეთ კითხვებზე: როგორია კონკრეტული კლიენტის მოზიდვის ალბათობა მოზიდვის არსებული სტრატეგიით? რამდენად მაღალი იქნება კლიენტის მიერ პროდუქტის პირველად ყიდვით მიღებული შემოსავალი? შეიძენს კი იგი მომავალში დამატებით პროდუქტებსა და მომსახურებას? რა გავლენას მოახდენს ლოიალურობის პროგრამა განმეორებით ყიდვის ალბათობაზე?

მარკეტიგული პრობლემა ისაა, რომ კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულების საფუძველზე შემუშავებული სტრატეგია შეიძლება წინააღმდეგობაში მოვიდეს მარკეტინგის კონცეფციასთან. მაგალითად, ამ მაჩვენებლით შეიძლება გამოვავლინოთ „მომგებიანი“ და „არამომგებიანი“ კლიენტები. შედეგად, კომპანიაში იწყებენ ფიქრს იმის შესახებ, თუ როგორ მოიცილონ „არამომგებიანი“ კლიენტები. ეს საკითხი არ უნდა განვიხილოთ იზოლირებულად, რადგან „მოცილებულმა“ კლიენტებმა შეიძლება საკმაოდ უარყოფითი WOM შეგვიქმნან, რაც თავისთავად ძალზედ ცუდ გავლენას მოახდენს კომპანიის იმიჯზე. ამიტომ არ შეიძლება, ბრმად დავეყრდნოთ კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულების ანალიზის შედეგებს. ამ შემთხვევაში, უპრიანი იქნება, უფრო ნაკლები დავხარჯოთ „არამომგებიანი“ კლიენტების მომსახურებაზე, ვიდრე - თავიდან მოვიცილოთ ისინი.

არც ისაა გამორიცხული, რომ კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულების ანალიზის საფუძველზე შემუშავებული სტრატეგია წინააღმდეგობაში მოვიდეს კომპანიის მიზნებთან. კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულების კონცეფციის ამოსავალი კლიენტის კაპიტალის გაზრდაა. ამის მისაღწევად, ყურადღების კონცენტრირება შეიძლება გადატანილ იქნას „მაღალმომგებიან“ კლიენტებზე. გარკვეულ სიტუაციებში კომპანიას შეიძლება დასახული ჰქონდეს გაყიდვის მოცულობაზე ორიენტირებული მიზნები - ბაზრის განსაზღვრული წილის მოსაპოვებლად. მაგალითად, კომპანიის მიზანი შეიძლება იყოს მისი ახალი პროდუქტის ცნობადობის გაზრდა ან ახალ ბაზარზე შესვლა. ამ შემთხვევაში, ის უფრო მეტად იქნება დაინტერესებული, რომ რაც შეიძლება მეტმა მომხმარებელმა „გასინჯოს“ პროდუქტი და ამით მეტი მომხმარებელი მოიზიდოს, ვიდრე მომგებიანი მომხმარებლები იპოვოს.

კლიენტის სასიცოცხლო დროის ღირებულების მაჩვენებლის გამოყენებასთან დაკავშირებული პრობლემები არ აკნინებს მის მნიშვნელობას და არ უბიძგებს მარკეტინგის მენეჯერებს, უარი თქვან მასზე. მთავარია, მარტივი წარმოდგენა არ შეგვექმნას მის გამოყენებაზე და არსებული რეალობა მაქსიმალურად გავითვალისწინოთ.

ავტორი: ნინო კუპრაშვილი

ESM-თბილისი
მარკეტინგის პროგრამის ლექტორი

ქართულ ბიზნესსივრცეში მარკეტერობა საკმაოდ „პოპულარული“ პროფესიაა. სულ უფრო მეტ ადამიანს სურს საქმიანობა ამ სფეროში. ხშირად მოტივები ლოგიკურია: ადამიანი ფიქრობს, რომ მას შესაბამისი კრეატივი, ხედვა და ცოდნა აქვს იმისთვის, რომ წარმატებას მიაღწიოს; უფრო ხშირად კი - ალოგიკური: თითქოს მარკეტინგი ის ბიზნესსაქმიანობაა, რომელსაც მათემატიკური განათლების მაღალი დონე არ ესაჭიროება.

მიუხედავად ამ სფეროს განვითარებისა, დამქირავებლებსა და დაქირავებულებს ხშირად ექმნებათ პრობლემები მარკეტინგის მენეჯერის ფუნქციებისა თუ საქმიანობის განსაზღვრასთან დაკავშირებით. გაუგებრობის ძირითადი მიზეზი ისაა, რომ სამუშაოს მიმართ ორგანიზაციის ხელმძღვანელისა და მომუშავის ხედვა ხშირად ერთმანეთს არ ემთხვევა.

ბიზნესსექტორის ზრდასა და კონკურენციის გამძაფრებასთან ერთად, თითქმის ყველა დიდი და საშუალო ბიზნესის ორგანიზაციულ სტრუქტურაში მარკეტინგის მენეჯერის რგოლს აუცილებლად ვიპოვით. ზოგ სტრუქტურაში ეს რგოლი დროდადრო სრულიად შეუსაბამო ადგილზე გვხვდება ხოლმე, რაც ნათლად მიანიშნებს, რომ კომპანია ვერ აცნობიერებს ამ რგოლის ფუნქციას, როლს თუ სარგებელს.

ორგანიზაციულ სტრუქტურაში მარკეტინგის რგოლის სწორად განსაზღვრა არ არის გარანტია, რომ მარკეტინგის მენეჯერის მნიშვნელობა კომპანიაში შესაბამისად არის შეფასებული. თუმცა, ეს უკვე კარგის მაჩვენებელია. შეფასების შემდგომი კრიტერიუმი ანაზღაურებაა. არსებობს კომპანია, სადაც მარკეტინგის მენეჯერი მძღოლზე ნაკლებ ხელფასს იღებს. თუმცა, ეს კომპანია საკმაოდ წარმატებული და მომგებიანია, რადგან მის ინდუსტრიაში კონკურენცია მძაფრი არაა. ძნელი შესაფასებელია, ესაჭიროება თუ არა ამ კომპანიას მარკეტერი, თუმცა, ერთი საკითხი ცხადია - ამ ორგანიზაციისთვის მარკეტერისათვის გადახდილი ხელფასი ზედმეტი ხარჯია, ეს კი თანხების არაეფექტიან განაწილებაზე მიანიშნებს.

მიუხედავად ამგვარი ინდიკატორების არსებობისა, სრული სურათის დანახვა მხოლოდ ორგანიზაციის შიდა საქმიანობის შესწავლითაა შესაძლებელი.

საქართველოში, მარკეტერისადმი დაკისრებული ფუნქციების მიხედვით, დამქირავებლები რამდენიმე კატეგორიად იყოფიან. პირველი - ისინი, ვინც მარკეტერს გადაწყვეტილებას არ აღებინებენ და მხოლოდ კურიერის ფუნქციას ასრულებინებენ. მათი მთავარი მოვალეობა გენერალურ დირექტორს ან კომპანიის შიგნით სხვა გადაწყვეტილების მიმღებ პირსა და სარეკლამო სააგენტოებს შორის კურიერის როლის შესრულებაა.

კურიერის პოზიციაზე მუშაობისთვის ადამიანს განსაკუთრებული მარკეტინგული ცოდნა არ ესაჭიროება - მთავარია, ინფორმაციის მაქსიმალურად ზუსტად მიწოდება შეეძლოს. და ჰარმონიული სიტუაციაც მყარდება. პრობლემები მაშინ ჩნდება, როდესაც ამ პოზიციაზე მარკეტინგული ხედვით დაჯილდოებული და შესაბამისი ცოდნის მატარებელი ადამიანი ხვდება. იგი თვითრეალიზაციას ვერ ახდენს და სამი ალტერნატივის წინაშე დგას: ან იყოს კონფორმისტი და ფუნქციებს შეეგუოს, ან სხვა სამსახური ეძებოს, ან ფუნქციების შეცვლისთვის იბრძოლოს. ბრძოლას ყველა ვერ ახერხებს, რადგან ამას, კარგი მარკეტერობის გარდა, ძლიერად გამოხატული ლიდერის თვისებებიც სჭირდება.

მეორე კატეგორიის დამქირავებლები, პირველთან შედარებით, მარკეტერებს ცოტა მეტ უფლებამოსილებას აძლევენ. იმის გარდა, რომ მათ სააგენტოდან სააგენტოში დაატარებენ, ამავდროულად, აწერინებენ მარკეტინგის გეგმას (რომელიც არასდროს სრულდება) და საპროექტო შეთავაზებებს (რომელთა კონცეფციაც ზუსტად განსაზღვრულია და მხოლოდ აღწერაა საჭირო, ან, რომლებიც, უბრალოდ, თაროების შესავსებად გამოიყენება). მარკეტერის ფუნქციებისადმი ასეთი დამოკიდებულება დიდად არ განსხვავდება პირველი მიდგომისაგან, თუმცა, ამ შემთხვევაში, თვით მარკეტერის მოტივაციის დონე - განსაკუთრებით, პირველ ეტაპზე - უფრო მაღალია.

დისონანსი და უკმაყოფილება ამ შემთხვევაშიც თითქმის გარდუვალია. მოთხოვნები, რომლებსაც ორგანიზაცია თავდაპირველად უყენებდა მარკეტერს, ბევრად უფრო მაღალი იყო, ვიდრე ამ პოზიციაზე მუშაობას რეალურად სჭირდებოდა. შედეგად, დაქირავებული თავს მოტყუებულად გრძნობს.

მესამე კატეგორიის დამქირავებელი ბევრად უფრო რთული საპოვნელია ქართულ ორგანიზაციებს შორის, თუმცა, ნამდვილად არსებობს. აქ მარკეტერთა საოცნებო სამუშაო ადგილია. ესაა კომპანიები, რომელთა ხელმძღვანელობა ნათლად აცნობიერებს მარკეტინგის როლს წარმატებაში, და, შედეგად, მარკეტინგის მენეჯერის პოზიციაზე მომუშავე ადამიანის ძალაუფლება და პასუხისმგებლობა მაღალია. ამ შემთხვევაში, მარკეტერებს აღარ აქვთ კურიერის როლის შესრულების დრო. ისინი მარკეტინგის ძირითადი ფუნქციით - მომხმარებელთა შესწავლით და მათ დასაკმაყოფილებლად გზების ძიებით არიან დაკავებულნი.

დამქირავებლების მსგავსად, მარკეტერებიც იყოფიან კატეგორიებად. არსებობენ „ფსევდო-მარკეტერები“, ადამიანები, რომლებსაც ამ სფეროში მუშაობის დიდი სურვილი და ამბიცია აქვთ, თუმცა, საჭირო ცოდნა და უნარები არ გააჩნიათ. ასეთი ადამიანები ხშირად კურიერებად მუშაობენ და აშკარად გრძნობენ საკუთარ სისუსტეებს, რისი გამხელაც სხვებისათვის, ცხადია, არ სურთ. ისინი მუდმივად ამტკიცებენ, რომ ძალიან დაკავებულნი არიან, იგონებენ მრავალ ბიუროკრატიულ საქმეს, უამრავ სარეკლამო სააგენტოსთან თანამშრომლობენ და საკუთარი „მე“-ს მნიშვნელოვნებას მუდმივად წარმოაჩენენ.

„იძულებით მარკეტერები“ იმ ადამიანთა კატეგორიაა, რომლებიც კარგ ბიზნესსკოლაში მოხვდნენ და მარკეტინგის სფერო გამორიცხვის მეთოდით აირჩიეს. მათ ბევრი არ უფიქრიათ უნარებსა თუ კრეატიულობაზე და ფილიპ კოტლერის „მარკეტინგის საფუძვლების“ ზედმიწევნით კარგად შესწავლა საკმარისად და არა აუცილებელ მინიმუმად ჩათვალეს ამ სფეროში საქმიანობისთვის. მათ არჩევანზე დიდი გავლენა იქონია იმან, რომ ბრიგჰამის „ფინანსური მართვის“ სახელმძღვანელო ნაკლებად მოეწონათ. ამ ადამიანთა კარიერა ხშირად სტაბილურად მიემართება წინ, თუ ისეთ ინდუსტრიაში მოხვდნენ, სადაც კომპანიას „წიგნით“ განხორციელებული სტრატეგია ეპატიება და რაიმე ახლის შექმნა არ მოეთხოვება.

„თვითნასწავლი მარკეტერები“ ის ადამიანები არიან, რომლებსაც შესაბამისი ნიჭი თუ ხედვა აქვთ, მიუხედავად იმისა, რომ იგი თეორიული ცოდნით არ არის გამყარებული. ისინი გარკვეული დროის შემდეგ აცნობიერებენ, რომ თეორიული ცოდნის დეფიციტს განიცდიან და, ხშირ შემთხვევაში, ამას მაგისტრატურისა თუ მოკლევადიანი კურსების გავლით ანაზღაურებენ.

„იდეალისტ მარკეტერებს“, ძირითადად, ბიზნესსკოლის ახალ კურსდამთავრებულებში ვხვდებით. მათ, როგორც წესი, სათანადო ხედვა და თეორიული ცოდნა აქვთ, თუმცა, არ გააჩნიათ გამოცდილება, რომელიც მათ „კრეატივის ფრთებს“ დაუმოკლებდა. ამ ადამიანებს ნებისმიერი თემა მოსწონთ და უამრავი იდეის გენერირებას იწყებენ. გამოცდილი მარკეტერებისგან განსხვავებით, ისინი არ ფიქრობენ იდეის განხორციელებისათვის საჭირო ბიუჯეტზე, მისი განხორციელების შესაძლებლობაზე ან მომგებიანობაზე, არ ითვლიან დახარჯულ ლარზე მოსალოდნელ ეფექტს. პროფესიული განვითარების ამ ეტაპზე მარკეტერები ჩარჩოებს არ ცნობენ და პროფესიას ვარდისფერი სათვალით უყურებენ. პირველივე სამუშაო ადგილზე რეალური პრობლემის წარმოქმნისას მათ აღნიშნული პროფესიის მიმართ იმედი უცრუვდებათ, თუმცა, საკუთარ თავთან კონსენსუსამდე მისვლით, მათგან მართლაც კარგი მარკეტერი გამოდის.

„კარგი მარკეტერია“ ის, ვისაც კრეატივი და დისციპლინა დაბალანსებული აქვს, გააჩნია უნარი და სურვილი, შეისწავლოს მიზნობრივი ბაზარი, აღიქვას მისგან წამოსული ყველაზე სუსტი სიგნალებიც კი. ასეთ მარკეტერს გაცნობიერებული აქვს, რომ პროდუქტისა თუ მომსახურების მომხმარებელი განყენებული, ორგანიზაციიდან დაშორებულ ადამიანთა ერთობლიობა არ არის. ეს ის ძირითადი რგოლია, რომლის დაკმაყოფილებაც მისი, ისევე, როგორც მისი ორგანიზაციის, მთავარი მიზანია. კარგ მარკეტერს უნდა შეეძლოს, მომხმარებელი მუდმივად კმაყოფილი და ზე-კმაყოფილიც კი ჰყავდეს. მან იცის, როდის არის რეკლამა იდეალური, რადგან იგი რგოლსა თუ სურათს მომხმარებლის თვალით აფასებს. მან იცის, იყიდის თუ არა მომხმარებელი პროდუქტს, რადგან ესმის, რა წარმოადგენს მომხმარებლისთვის ფასეულობას და ისიც ხელეწიფება, როგორ გარდაქმნას ეს ფასეულობა პროდუქტში; როგორ მიაწოდოს იგი ბაზარს. რაც მთავარია, მას უყვარს თავისი საქმიანობა და ის პროდუქტი თუ მომსახურება, რომელიც გააქვს. კვლევებმა აჩვენა, რომ მარკეტერი წარმატებით ვერასოდეს წარმოაჩენს და გაყიდის პროდუქტს, რომელსაც თვითონ არ იყიდდა და რომლისაც თვითონ არ სჯერა.

ამ თვისებების, უნარებისა თუ ცოდნის მქონე ადამიანის პოვნა საკმაოდ რთულია. კიდევ უფრო რთულია იმის შეფასება, არის თუ არა იგი ზუსტად ის ადამიანი, რომელსაც ვეძებდით. თუ სათანადოდ არ ვიცნობთ ადამიანს, რომელმაც მარკეტინგის მენეჯერის პოზიცია უნდა დაიკავოს, ძნელია წინასწარ ამოვიცნოთ, კრეატივისა და დისციპლინის რა ბალანსია მასში; რამდენად შეუძლია, შეერწყას ჩვენს კორპორაციულ ნორმებს და ჩვენი პროდუქტი შეიყვაროს. მიუხედავად იმისა, რომ ამ ყველაფრის საზომად საკმაოდ ბევრი მეთოდი არსებობს ორგანიზაციის კადრების მართვის განყოფილებაში (დაწყებული ფსიქოლოგიური ტესტებიდან, დამთავრებული სქელყდიანი წიგნებით ინტერვიუს ჩატარების ტექნიკების შესახებ), არც ერთი მათგანი არ უზრუნველყოფს სანდოობის 100%25-იან დონეს თუ გარანტიას იმისა, რომ აყვანილი კადრი მართლაც საუკეთესოა მარკეტინგის მენეჯერის პოზიციისთვის.

კომპანია Microsoft-ის გენერალური დირექტორი, ბილ გეითსი, არა მხოლოდ მარკეტინგის მენეჯერის, არამედ ნებისმიერი კადრის აყვანისას, მასთან ერთად მინიმუმ ერთ დღეს ატარებდა იმისთვის, რომ კარგად გაეცნო კანდიდატი, შეეფასებინა მისი მოტივები, უნარები თუ ქცევა. ამგვარად, ყველა დამქირავებელი მარკეტინგის მენეჯერის დაქირავებისას რისკზე მიდის. თუმცა, თუ ორგანიზაციამ მართლაც ოპტიმალური კადრი იპოვა, მისი წარმატების ალბათობა მკვეთრად იზრდება. მარკეტინგის მენეჯერის მნიშვნელობაზე ჯონ სქალიმ შემდეგი განცხადება გააკეთა: „მთელი თქვენი ცხოვრება გაზიანი წყლის გაყიდვა გინდათ, თუ გსურთ, მსოფლიო შეცვალოთ?“

მიუხედავად იმისა, რომ საქართველოში მუშაობის მსურველთა რაოდენობა მეტია, ვიდრე ვაკანსიებისა, ორგანიზაციებში, სადაც მართლა კარგი მარკეტერები ესაჭიროებათ და გამართული მარკეტინგის წარმოება სურთ, კარგ კანდიდატთა მკაფიო დეფიციტია. შედეგად, კარგმა მარკეტერებმა უკვე გააცნობიერეს, რომ არა მხოლოდ დაქირავებული ირჩევს მომუშავეს, არამედ მომუშავეც ირჩევს ორგანიზაციას.

ყველაზე რთული გადაწყვეტილება მარკეტინგის განხრით განვითარებას უკავშირდება. უმჯობესია, ადამიანი კარგად დაფიქრდეს არჩევანის გაკეთებისას, ვიდრე შემდეგ იდეალისტურად გაკეთებული არჩევანი ინანოს. ბიზნესსკოლის ერთ-ერთმა კურსდამთავრებულმა, რომელმაც მარკეტინგის სფეროში საქმიანობა გადაწყვიტა, სულ რაღაც ორ კვირაში აღმოაჩინა, რომ მას ეს საქმიანობა არ მოსწონდა. იგი ფინანსების განხრით წავიდა. შემდეგ ეს საქმიანობაც აღარ მოეწონა და უკან დაბრუნება გადაწყვიტა. რეზიუმეში ასახული ამგვარი „ხტუნაობა“ დამქირავებლისთვისა თუ კარიერული განვითარებისთვის კარგი სიგნალი არ არის.

გადაწყვეტილების მიღებამდე, ადამიანმა თავისი შესაძლებლობები და პრეფერენციები უნდა აწონ-დაწონოს. საზოგადოებაში დამკვიდრებული მითებისგან განსხვავებით, მარკეტერის პროფესია რეალობაში საკმაოდ რთული და შრომატევადია.

გარეშე პირებისთვის იგი ხალისიან, მრავალფეროვან ცხოვრებასთან და ცოტა შრომასა და ბევრ თამაშთან ასოცირდება. რა არის მუდმივად ხალხთან ურთიერთობაზე, ახლის გამოგონებასა თუ თავისუფლებაზე უკეთესი? ალბათ - არაფერი. თუმცა, ვინც ასე ფიქრობს, მას, ალბათ, მარკეტერად ერთი დღეც არ უმუშავია. ამ პროფესიაში საკმაოდ დიდი წნეხი და ბევრი სირთულეა. მუდმივი ფიქრი იმაზე, რომ სიახლე მომხმარებლისთვის არის და არა ერთი ადამიანისთვის, მუდმივი წნეხი დროზე, მუდმივი გადარბენა, მუდმივი შიში, რომ რაღაც ვერ დავინახეთ, ვერ დავგეგმეთ, ხშირი უთანხმოებები - თუნდაც, ბიუჯეტთან დაკავშირებით და ა.შ. ეს იმ სირთულეების არასრული ჩამონათვალია, რომლებიც იდეალურ შემთხვევაშიც კი თან სდევს მარკეტერის პროფესიას.

ცხადია, რუტინა ამ საქმიანობაშიც არსებობს. ბევრი ფიქრობს, რომ მარკეტინგს რუტინა არ ახასიათებს, თუმცა, ამ სფეროში მუშაობის მეორე კვირასვე ამგვარი ილუზიები იმსხვრევა. შესაძლოა, არა იმ დოზით, როგორც სხვა პროფესიებში, მაგრამ რუტინა და დისციპლინის აუცილებლობა საქმიანობის ამ სფეროშიც საკმაოდ გამოხატულად არსებობს. მაგრამ, იმ ადამიანთათვის, რომლებმაც მარკეტინგის კუთხით განვითარება აირჩიეს, პროფესიით მიღებული სარგებელი ნებისმიერ პოზიციასთან დაკავშირებულ სირთულეს მნიშვნელოვნად აღემატება.

წარმატებულად განხორციელებული პროდუქტის დანერგვისას, რომელზეც მარკეტერმა ბევრი ღამე ათია, რომლის დეტალების შემუშავებაზე უამრავი დრო დახარჯა, რომლის დაცვისთვის მრავალი უთანხმოება მოუვიდა კომიტეტებთან, დირექტორთან თუ სხვა ადამიანებთან - მარკეტერს ყველა სირთულე ავიწყდება. მთავარია პროდუქტი და თვითკმაყოფილების ის შეგრძნება, რომლის შემცვლელი რამ, ალბათ, არ არსებობს.

ავტორი: თემურ კუპრავა

ESM - თბილისი - ეკონომიკის და ფინანსების პროგრამის ხელმძღვანელი,
პრესტონის უნივერსიტეტის MBA

ნაკლბათ მოიძიება საკითხი, რომელიც ისეთსავე მწვავე დისკუსიას იწვევს, როგორც მსოფლიო ინტეგრაცია, მისი პლუსები და მინუსები. McKincey Global Institute-მა საერთაშორისო ომპანიების მიერ განვითარებად ქვეყნებში განხორციელებული საინვესტიციო საქმიანობის ფართო კვლევა ჩაატარა და დაასკვნა, რომ პირდაპირი ინვესტიციები მსხვილ განვითარებად ქვეყნებში დადებითად აისახება მთლიანად ეკონომიკაზე, ხელს უწყობს ცხოვრების დონეს ამაღლებას - მწარმოებლურობის და წარმოების ზრდის მეშვეობით.

განვითარებად ქვეყნებში პირდაპირი უცხოური ინვესტიციების მოზიდვის გამოცდილება უდავოდ საინტერესოა ჩვენთვისაც, განსაკუთრებით, ამ მიმართულებით ჩვენი მთავრობის ძალისხმევის ფონზე.

განვითარებადი ქვეყნები სულ უფრო მეტად ინტეგრირდებიან მსოფლიო ეკონომიკაში - ამის მიზეზი უცხოური ინვესტიციების მკვეთრი ზრდაა. გლობალური კომპანიების წარმატებაც სულ უფრო მეტად განისაზღვრება მათი საქმიანობით განვითარებად ბაზრებზე. პირდაპირი უცხოური ინვესტიციების (DFI) მოცულობა მარტო 1985-2002 წლებში $15 მილიარდიდან $162 მილიარდამდე გაიზარდა! განვითარებადი ქვეყნები უფრო მეტად გახსნილნი ხდებიან უცხოური ინვესტიციების მიმართ და, შესაბამისად, პირდაპირი უცხოური ინვესტიციების მოცულობა მუდმივად იზრდება (იხ. სქემა 1).

განვითარებად ქვეყნებში გლობალური კომპანიების საქმიანობას ხშირად აკრიტიკებენ: მათ ადანაშაულებენ მონოპოლიზმში, თანამშრომლებისადმი და ქვეყნის ეკონომიკის განვითარებისადმი გულგრილ დამოკიდებულებაში. თუმცა, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ უცხოური ინვესტიციების ბუმი ისტორიაში პირველი არ არის. მაგრამ თუ მე-19 საუკუნის ბოლოს, გლობალიზაციის პირველი ტალღის დროს,რომელიც ისეთსავე მწვავე დისკუსიას უცხოური ინვესტიციების ძირითადი მიზანი განვითარებადი ქვეყნების ბუნებრივი რესურსების ექსპლუატაცია იყო, დღეს გლობალური კომპანიების ექსპანსია სულ უფრო ხშირად გაყიდვების ბაზრების გაფართოებისა და წარმოების ეფექტიანობის გაზრდის სურვილითაა გამოწვეული. ამ თვალსაზრისით, DFI-ს სარგებლობა მოაქვს ამ ქვეყნების ეკონომიკისთვის. ასეთი დასკვნების გაკეთების საფუძველს იძლევა სხვადასხვა კვლევის შედეგები - 90%25-ზე მეტ შემთხვევაში პირდაპირმა უცხოურმა ინვესტიციებმა დადებითად იმოქმედა განვითარებადი ქვეყნის ეკონომიკურ მდგომარეობაზე: DFI-მ გაზარდა დარგების მწარმოებლურობა და წარმოების მოცულობა იმით, რომ ფასები შეამცირა და სამომხმარებლო საქონლის ხარისხი გააუმჯობესა. მნიშვნელოვანია ისიც, რომ უცხოური ინვესტიციების ეფექტი ყოველთვის სცილდება ქვეყნის საზღვრებს.

იგივე კვლევები ადასტურებს იმ სპეციალური ზომების არაეფექტიანობას, რომელთა მიზანია პირდაპირი უცხოური ინვესტიციების ნაკადის და ეკონომიკაზე მათი დადებითი ზეგავლენის გაზრდა. ერთი მხრივ, ინვესტორებისთვის განმსაზღვრელი ფაქტორი ბაზრის ზომები და ინფრასტრუქტურის შესაძლებლობებია, ხოლო, მეორე მხრივ, ასეთი ზომები ძვირი უჯდება ქვეყნის ხაზინას და უარყოფით ზეგავლენას ახდენს მწარმოებლურობაზე და ცხოვრების დონეზე.

ზემოქმედების ფაქტორები

რას ნიშნავს ეკონომიკური სისტემისთვის პირდაპირი უცხოური ინვესტიციები? ზოგადი პასუხი ისაა, რომ უცხოური კომპანია ქვეყანაში ქმნის საწარმოო ან საოპერაციო სიმძლავრეებს - ავტოქარხანას თუ სუპერმარკეტს, რომელსაც მოაქვს კაპიტალი, ტექნოლოგია და მმართველობითი უნარ-ჩვევები, რაც, როგორც წესი, განვითარებად ქვეყნებს აკლიათ. ამ სამი ფაქტორის ერთობლიობა განსაზღვრავს უცხოური ინვესტიციების დადებით ზეგავლენას იმ დარგზე, სადაც ის ხორციელდება.

კაპიტალი არ არის ყველაზე მთავარი, რასაც ქვეყანა პირდაპირი ინვესტიციებით იღებს, თუმცა, მას განმსაზღვრელი მნიშვნელობა აქვს. ასე, მაგალითად, 1997 წელს, ფინანსური კრიზისის შემდეგ, მექსიკური ბანკები კრიტიკულ სიტუაციაში აღმოჩნდნენ და უცხოურმა კაპიტალმა გადამწყვეტი როლი ითამაშა ქვეყნის ფინანსური სისტემის კაპიტალიზაციაში და სტაბილურობის უზრუნველყოფაში. არანაკლებ დადებითი ფაქტორია ტექნოლოგიები. განვითარებადი ქვეყნები მკვეთრად ჩამორჩებიან განვითარებულ ქვეყნებს ტექნოლოგიების კუთხით, განსაკუთრებით - ავტოინდუსტრიაში და ელექტრონულ მრეწველობაში. რაც უფრო ღირებული და რთულია ტექნოლოგია, მით უფრო სწრაფად ვითარდება იგი, განვითარებად ქვეყნებს კი მათი მიღება მხოლოდ უცხოური ინვესტიციების მეშვეობით შეუძლიათ.

დაბოლოს, ახალი მმართველობითი ტექნოლოგიები დადებითად მოქმედებს ეკონომიკაზე. განვითარებადი ქვეყნების უმეტესობას არ გააჩნია ისეთი ეფექტიანი, დამუშავებული მმართველობითი მეთოდები, კავშირები და გამოცდილება, როგორც უცხოურ კომპანიებს, რომელთა გამოჩენა ქვეყანაში ეფექტიანობის თვისებრივ ზრდას და ახალი შესაძლებლობების გაჩენას ნიშნავს. მსხვილ უცხოურ კომპანიებს თან მოაქვთ მძაფრი კონკურენციის პირობებში გამოწრთობილი საწარმოო გამოცდილება, მარკეტინგული ტექნოლოგიები და მმართველობითი და ორგანიზაციული უნარ-ჩვევები. მაგრამ განვითარებადი ქვეყნები ქვის ხანაში არ იმყოფებიან და იქ ბევრი ფლობს ფასეულ უნარ-ჩვევებს. უცხოური ინვესტიციების წარმატებული შემთხვევები, როგორც წესი, ემყარება სწორედ ადგილობრივი პარტნიორებისა და მენეჯერების გამოცდილებას და კავშირებს, ქვეყნის სპეციფიკის უნიკალურ ცოდნას. და, პირიქით, ცნობილია შემთხვევები, როდესაც დამოუკიდებლად მომუშავე უცხოელები ფიასკოს ადგილობრივი სპეციფიკის უცოდინარობის გამო განიცდიდნენ. მაგალითად, ერთ-ერთი საცალო ქსელი ცდილობდა, სათხილამურო ფეხსაცმელი ბრაზილიის დედაქალაქში გაეყიდა, ხოლო ზოგიერთი ავტოკონცერნი ინდოეთში ფასების მაღალ სეგმენტში შეღწევას ცდილობდა.

ინვესტიციები ახალი ბაზრების ძიებაში

მაინც, როგორია განვითარებად ქვეყნებში უცხოური კომპანიების შემოსვლის კონკრეტული შედეგები? საბოლოო ჯამში, ვინ იგებს და ვინ - აგებს? ეს საკითხები არასასიამოვნო კითხვების სერიიდანაა, მაგრამ კონკრეტულ ფაქტებზე დამყარებული ანალიზი ცალსახა პასუხს იძლევა: უცხოური კომპანიის გამოჩენა, უმრავლეს შემთხვევაში, დადებით ზეგავლენას ახდენს როგორც ცალკეულ დარგებზე, ასევე, მთლიანად ეკონომიკაზე; მხოლოდ ცალკეულ შემთხვევებშია ეს გავლენა ნეიტრალური (სქემა 2).

სხვადასხვა უცხოური კომპანიის საქმიანობის ეფექტიც განსხვავებულია. ყველაფერი დამოკიდებულია იმაზე, თუ რა მიზნით შედიან ისინი ქვეყანაში - თავისი ეფექტიანობის გასაზრდელად წარმოების ნაწილობრივი გადატანით იაფი რესურსების ქვეყანაში, თუ ახალი ბაზრების მოძიებისთვის.

გავრცელებული აზრის საწინააღმდეგოდ, პირდაპირი უცხოური ინვესტიციების 80%25 ახალ ბაზრებზე შესვლის მიზნით ხორციელდება და არა საექსპორტოდ იაფი პროდუქციის საწარმოებლად.

Citibank-ი ავითარებს ფილიალების ქსელს მექსიკაში, შუზუკი აწარმოებს და ყიდის ავტომობილებს ინდოეთში.

მოსახლეობის ცხოვრების დონე იმიტომ იზრდება, რომ უცხოური ინვესტიციების „შემოდინება” ამცირებს ფასებს, აფართოებს საქონლის ასორტიმენტს და ზრდის საქონლის ხარისხს.

1995-2001 წლების განმავლობაში, ჩინეთში უცხოური ინვესტორების - Ford-ის, GM-ის, Honda-ს შემოსვლით მსუბუქ ავტომანქანებზე ფასები 30%25-ზე მეტად შემცირდა. თუმცა, სამომხმარებლო ფასები საშუალოდ 10%25-ით გაიზარდა. ამასთან, გამოჩნდა უფრო მაღალი ხარისხის ახალი ავტომოდელები.

მომხმარებლებისთვის დადებითი ეფექტი შეინიშნება ნებისმიერი ტიპის ინვესტიციის განხორციელებისას და ყველა სფეროში (საცალო ბანკების გარდა). ამ ფაქტს მაინც ხშირად ივიწყებენ - ალბათ, იმის გამო, რომ მომხმარებლებს უფრო ნაკლები ზეგავლენა აქვთ პოლიტიკაზე და საზოგადოებრივ აზრზე, ვიდრე მწარმოებლებს.

ამავე დროს, უცხოური კომპანიის შემოსვლის შემდეგ, ადგილობრივი კომპანიები არჩევანის წინაშე დგანან - გაზარდონ მწარმოებლურობა თუ დატოვონ ბიზნესი. კაპიტალის, ტექნოლოგიებისა და მმართველობითი უნარ-ჩვევების ხარჯზე, უცხოური კომპანიები სწრაფად ზრდიან დარგის მწარმოებლურობას, რის გამოც ფასები მცირდება და ადგილობრივი კომპანიები ხშირად საბაზრო წილს კარგავენ.

როდესაც მექსიკაში ამერიკული Wal-Mart-ი შემოვიდა, ადგილობრივ ბაზარზე მძაფრი კონკურენცია გაჩაღდა და ადგილობრივი კომპანიები იძულებულნი გახდნენ, ყველაზე თანამედროვე მმართველური ტექნოლოგიები დაენერგათ, რათა ახალ ლიდერს არ ჩამორჩენოდნენ. შედეგად, დარგის მწარმოებლურობა გაიზარდა, მაგრამ, ამავე დროს, შემცირდა მოგების ნორმა, რამაც მტკივნეული დარტყმა მიაყენა ადგილობრივ კომპანიებს და ზოგიერთი მათგანი დაიხურა კიდეც.

მსგავსი სცენარი სავსებით გასაგებ შეშფოთებას იწვევს დასაქმების დონის შენარჩუნების თვალსაზრისით. თუმცა, უმრავლეს შემთხვევაში, უცხოური ინვესტიციების შემოსვლა თუ ზემოქმედებს დასაქმებაზე - მხოლოდ დადებითად. ცხადია, რომ DFI აჩენს სტიმულებს შრომისნაყოფიერების გასაზრდელად, მაგრამ, ამავე დროს, იზრდება წარმოება, რაც საშუალებას იძლევა, დასაქმება სტაბილურ დონეზე შენარჩუნდეს.

ავტოკონცერნების გამოჩენის შემდეგ, ჩინეთში შრომისნაყოფიერება და წარმოება წელიწადში 30%25-ით იზრდებოდა, რის გამოც დასაქმება კი არ შემცირდა, არამედ - პირიქით - გაიზარდა კიდეც. 1980 წლების დასაწყისში, ინდოეთის ჩაკეტილ ბაზარზე მოქმედებდა ორი კომპანია - Hindustan Motors-ი (HP) და PAL-ი. ისინი მომხმარებელებს $20,000-ად ავტომობილების მხოლოდ იმ ორ მოდელს სთავაზობდნენ, რომლებიც შექმნილი იყო 1960-იანი (!) წლების პროექტების შესაბამისად. 1983 წელს ინდოეთის მთავრობამ ნება დართო იაპონურ Suzuki-ს, შეექმნა ერთობლივი საწარმო Maruti Udyog-ი - სახელმწიფო საწარმოსთან ერთად. რამდენიმე წლის შემდეგ ბაზარზე უკვე რვა მოდელი იყო წარმოდგენილი და თითოეული პროდუქციის ხარისხი - მათ შორის, HP-ის და PAL-ის - მნიშვნელოვნად გაუმჯობესდა. 90-იან წლებში მთავრობამ მკვეთრად აწია საიმპორტო ბარიერების დონე. შედეგად, ბაზარზე კიდევ 12 უცხოური კომპანია გამოჩნდა, ხოლო PAL-ი იძულებული გახდა, საერთოდ გასულიყო ბაზრიდან. შრომისნაყოფიერება დარგში არნახული ტემპებით იზრდებოდა. დღეისათვის ინდოეთში იყიდება არანაკლებ 30 მოდელისა და ფასები ყველა სეგმენტზე წელიწადში 8-10%25-ით სტაბილურად ეცემა. შედეგად, მნიშვნელოვნად გაიზარდა მოთხოვნა და დარგში წარმოებაც სამჯერ გაიზარდა.

სქემა 2