ავტორი: რევაზ საყევარიშვილი

2006 წელი, სხვა ყველაფერთან ერთად, სხვადასხვა ჯურის ბიზნესფორუმების სიუხვითაც გამოირჩა. ქართული ბიზნესი არაერთ ქვეყანაში წარსდგა და მრავლისმნახველი ევროპისთვის, აზიისა თუ ამერიკისთვის საკუთარი შემოქმედების შეთავაზება სცადა. თუმცა, უფრო მეტად მაინც უცხოელები ჩამოდიოდნენ და აქაურობის დაზვერვას თუ სახარბიელო საკბილოს შერჩევას ცდილობდნენ.

ასეთი ფორუმების კონკრეტული, ხელშესახები შედეგები ჯერ ნაკლებად ჩანს. უფრო მეტად, მათზე გამოთქმული აზრები და შეფასებებია საინტერესო. თუმცა, შეფასებებსა და კომენტარებაზე არანაკლებ, რაოდენ გასაკვირიც უნდა იყოს, ის ტრაექტორიებია საგულისხმო, რომელთაც უცხოელები საქართველოში ჩამოსვლამდე თუ აქედან წასვლის შემდეგ მოხაზავენ ხოლმე.

დეკემბერში, მაგალითად, 14 ავსტრიული კომპანიისგან შემდგარი დესანტი ჩამოვიდა. ბაქოდან ჩამოფრინდა, თბილისში ორ დღეს დარჩა და შემდეგ ერევანში გაემგზავრა. ასევე მოიქცნენ ჩეხებიც, გერმანელებიც, ჩინელებიც და იტალიელებიც. ჩამოთვლას აზრიც არ აქვს - ასე მოიქცა თითქმის ყველა, ვინც საქართველოში ჩამოვიდა.

პირველი

„რესპუბლიკა“

ის, რომ დამოუკიდებლად აღებული საქართველო ძალიან პატარა ბაზარია და მსხვილი კომპანიები მას მთლიან ამიერკავკასიურ, პოსტსაბჭოთა, შავი ზღვის აუზის თუ კიდევ სხვა რამ კონტექსტში განიხილავენ, ქართულ-ფრანგულ ბიზნეს-ფორუმზე დაუფარავად ითქვა. ეს აზრი Citroen-ის დილერმაც დაადასტურა, Gaz De France-ს აღმასრულებელმა დირექტორმაც და ბანკ BNP Paribas-ს განვითარების მენეჯერმაც. თუმცა, ამას ხელი არ შეუშლია ფრანგებისთვის, რომ საქართველოს სადაზღვევო, საამშენებლო, სატრანსპორტო, ენერგეტიკისა და ინფრასტრუქტურის სექტორებში შემოსვლის სურვილი გამოეთქვათ. არც საიმისოდ გამხდარა წინაღობა, რომ ფრანგული წამყვანი საბანკო ხუთეულის ერთ-ერთ ლიდერს ქართული საბანკო სექტორისთვის დაედგა თვალი, მისი ერთ-ერთი ყველაზე ლიკვიდური აქტივი შეეძინა და ქართულ საბანკო ისტორიაში ყველაზე მსხვილი და პერსპექტიული გარიგება მოეხდინა. ოღონდ, ესეც - მხოლოდ და მხოლოდ რეგიონული ექსპანსიის ფარგლებში, ახალი ბაზრების ათვისებისა და მათზე მყარად დამკვიდრების კონტექსტში.

მოლაპარაკებები რამდენიმე თვის განმავლობაში გრძელდებოდა. იოლი გადასაწყვეტი არ არის, ყინულმჭრელის ფუნქცია იკისრო და ქართულ ბაზარზე პირველი შემოხვიდე. ბაზარი თითქოს მზარდია, ეკონომიკაც თითქოს შედარებით სტაბილური, მდგრადობაც, ავად თუ კარგად, შეიძინა. თუმცა, ენდემური რისკი არსებობს და ესეც ძალიან დამაფიქრებელია. თავის მხრივ, Societe Generale არ არის იმდენად მყიფე სტრუქტურა, რომ საქართველოს ბაზრის რყევებს ვერ გაუძლოს. გონივრული რისკის გაწევა კი მას არავისგან ესწავლება - სათანადო გამოცდილება განვლილი საუკუნე-ნახევრის განმავლობაში (Societe Generale ჯერ კიდევ 1864 წელს დაარსდა) უხვად დაუგროვდა.

ასეთი რეგიონული ექსპანსიის ფარგლებში გამოჩნდა Societe Generale საქართველოში. გამოჩნდა და თვალი საქართვლოს საბანკო სისტემის მეხუთეადგილოსანს - ბანკ „რესპუბლიკას“ დაადგა. რამდენიმეთვიანი მოლაპარაკებების შედეგად, გარიგებამ საბოლოოდ ასეთი სახე მიიღო: აქციათა 60%25 - Societe Generale-ს, 10%25 - მეორე ახალ აქციონერს - ევროპის რეკონსტრუქციისა და განვითარების ბანკს. დანარჩენი 30 პროცენტი ორმა ინდივიდუალურმა აქციონერმა შეინერჩუნა: 25%25 - სამეთვალყურეო საბჭოს თავმჯდომარემ ლაშა პაპაშვილმა (მას მანამდე არსებული პაკეტი გაუნახევრდა), 5%25 - სამეთვალყურეო საბჭოს წევრმა გოჩა მაცაბერიძემ (მისი კუთვნილი პაკეტი ხუთჯერ შემცირდა). გარიგება დასასტურებულად ცნო სისტემის რეგულატორმა - საქართველოს ეროვნულმა ბანკმა.

ამგვარად, უკვე 2006 წლის ბოლოდან საქართველოს საბანკო რუკაზე ისეთი მოთამაშე გამოჩნდა, რომელსაც შეუძლია კარდინალურად შეცვალოს სფეროში არსებული სურათი. ასეთი კალიბრის საბანკო ინსტიტუტი ქართულ საბანკო ბაზარზე აქამდე არ ყოფილა. მანამდე ყველაზე სოლიდური უცხოური „ქოლგით“ დაფარული რუსული სახელმწიფო ВнешТоргБанк-ისთვის ნაშვილები „გაერთიანებული ქართული ბანკი“ იყო, რომელსაც ფეხდაფეხ „პროკრედიტ ბანკი“ მიჰყვებოდა, ProCredit Holding-ის სათავო ცენტრით გერმანიაში და ფილიალებით აღმოსავლეთ ევროპის, აფრიკისა და ლათინური ამერიკის სამ ათეულამდე ქვეყანაში.

საგულისხმოა, რომ Societe Generale-ს არ დაუწყია ნადირობა ქართული საბანკო სისტემის რომელიმე ლიდერზე. საქართველოში მოქმედი ბანკების 18-სუბიექტიან ნუსხაში „რესპუბლიკას“ მხოლოდ მეხუთე ადგილი უკავია. თუმცა, ფრანგების არჩევანი სულაც არ არის გასაკვირი. ჯერ ერთი, უფრო მაღალი პოზიციის მქონე ბანკის შესყიდვა უფრო დიდი თანხებთან (ცნობისათვის: გარიგების ფინანსური მოცულობა არ დასახელებულა) არის დაკავშირებული. იმავდროულად, დიდ დანახარჯებს მოითხოვს (როგორც ფინანსურს, ასევე ტექნიკურს და ადმინისტრაციულს) შეძენილი მსხვილი ბანკის ახლებურ ყაიდაზე გადაწყობა.

ამ გზით სიარულს Societe Generale-მ გაცილებით კომპაქტური, მაგრამ სწრაფად განვითარებადი საბანკო ერთეულის შეძენა ამჯობინა. ბანკ „რესპუბლიკას“ ერთ-ერთი ყველაზე დინამიკურად მზარდი მაჩვენებელი აქვს, პრაქტიკულად, ყველა პარამეტრში. შესაბამისად, ფრანგული ფსონი ნამდვილად არ არის ურიგო და პერსპექტივას მოკლებული.

ის, რომ შოციეტე Gენერალე ევროპის საბანკო სისტემის ერთ-ერთი წამყვანი ინსტიტუტია, საყოველთაოდ აღიარებული ფაქტია. ამის გამო მას საერთაშორისო საფინანსო ინსტიტუტებიც ხშირად მიმართავენ ახალ ბაზრებზე საქმიანობაში დასახმარებლად. ცოტა ხნის წინ მსოფლიო ბანკის საერთაშორისო საფინანსო კორპორაციიდან (IFC) ფრანგულმა ბანკმა 185 მილიონი ევრო მიიღო განვითარებადი ბაზრების დაკრედიტებისთვის და, გამორიცხული არ არის, ეს რესურსი საქართველოსკენაც მომართოს.

რაც შეეხება „რესპუბლიკის“ მეორე ახალ აქციონერს - ევროპის რეკონსტრუქციისა და განვითარების ბანკს, ის დღეს მოქმედი, პრაქტიკულად, ყველა ქართული ბანკის პარტნიორი იყო სხვადასხვა ეტაპზე. ამ პარტნიორობაში ერთ-ერთი განმსაზღვრელი ფაქტორი ევრობანკის საკრედიტო რესურსების შედარებითი სიიაფეა. როგორც ჩანს, ეს ფაქტორი არც ბანკ „რესპუბლიკისთვის“ არის ნაკლებად მნიშვნელოვანი. ასეა თუ ისე, ქართულ საბანკო ბაზარზე ორი გავლენიანი აქციონერით გაძლიერებული ახალი მსხვილი მოთამაშე გამოდის, რომელსაც დარგის ლიდერობისთვის ყველა რესურსი და შესაბამისი ამბიცია აქვს.

ცხადია, ეს არ მოხდებოდა, Societe Generale-ს რეგიონული ექსპანსიის გეგმა რომ არ ჰქონოდა, რაც, თავის მხრივ, არ ამცირებს ბანკ „რესპუბლიკის“ მფლობელებისა და მენეჯერების დამსახურებას: მათ მოახერხეს, დაერწმუნებინათ ფრანგები, რომ მათი ბანკი ყველაზე ღირსეულია პარტნიორობისთვის. ეს კი ნამდვილად არ არის იოლი და, მით უფრო, სწრაფად გადასალახი ბარიერი.

Societe Generale-ს ამჟამინდელი პოზიციებიც უეჭველია: კერძო კლიენტების (2006 წლის დასაწყისისთვის 8,7 მილიონი კლიენტი) და ფილიალების (2860 ფილიალი) რაოდენობით Societe Generale საფრანგეთში პირველია. არც ევროზონაში აქვს ნაკლები პოზიციები: 2006 წლის მესამე კვარტლის შედეგებით, 2,2 ტრილიონი ევრო აქვს მოზიდული და 411 მილიარდი ევროს აქტივებს მართავს; მსოფლიოს მასშტაბით კი 77 ქვეყანაში აქვს მიმობნეული შვილობილი ბანკები, წარმომადგენლობები და ფილიალები; არც მეტი, არც ნაკლები, 104 ათასი თანამშრომელი ჰყავს და 20 მილიონამდე კლიენტს ემსახურება.

ემსახურება საკმაოდ კარგად, რასაც უამრავი სხვადასხვა პრიზი და რეიტინგიც ადასტურებს: „წლის ბანკი“, „წლის ბანკი საფრანგეთში“ და „საფრანგეთის საუკეთესო ოპერატორი სახაზინო ვალდებულებების ბაზარზე“ ჟურნალ Euromoney-სგან, „საფრანგეთის წლის ბანკი-2005“ და „საფრანგეთის წლის ბანკი-2006“ ჟურნალ The Banker-ისგან, ასევე, AA რეიტინგი Standard&Poor's-ისგან, Aa2-Moody's-ისგან და AA - Fitch-ისგან.

მოკლედ, დღეს Societe Generale წამყვანი ევროპული საბანკო ჯგუფია, რომელსაც უკანასკნელ წლებში განუხრელი გეოგრაფიული ზრდისა და გაფართოების სტრატეგია აქვს - ყველა აქამდე აუთვისებელ ან ნაკლებად ათვისებულ რეგიონში მისი შავ-წითელი ლოგო უნდა დამკვიდრდეს და თან, რაც შეიძლება სწრაფად და ეფექტიანად.

ერთ-ერთი ასეთი რეგიონი, ცხადია, კავკასიაა. მისი ათვისება ფრანგულმა ბანკმა ჯერ კიდევ 1998 წელს დაიწყო, როცა წარმომადგენლობა აზერბაიჯანში გახსნა. ეს ფილიალი საქართველოსა და აზერბაიჯანსაც ფარავდა და უმნიშვნელოვანეს პროექტებშიც იყო ჩართული, მაგალითად, ბაქო-თბილისი-ჯეიჰანის პროექტის დაფინანსებაში. ასე რომ, საქართველოს აღმოსავლეთ მეზობლად ფრანგულ ბანკს უკვე საკმაო გამოცდილება დაუგროვდა.

თუმცა, უფრო მეტი აქტივობა მაინც საქართველოს ჩრდილოეთით იყო: განსაკუთრებით, 2005 წლიდან მოყოლებული, ანუ მას მერე, რაც რუსეთის საბანკო სექტორში საკუთარი წილი გეგმაზომიერად გაზარდა.

Societe Generale-მ რუსეთში სრულფასოვანი საქმიანობა 1993 წლიდან დაიწყო, როცა შვილობილი ბანკი Сосьете Женераль Восток-ის სახელით აამოქმედა. თუმცა, მთელი 10 წლის განმავლობაში ბანკი მხოლოდ კორპორატიულ კლიენტებს ემსახურებოდა. 2003 წელს, როცა ასეთი ფუფუნების უფლება საბოლოოდ წარსულს ჩაბარდა, ბანკმა კერძო კლიენტების მომსახურებაც იტვირთა, რითიც, საბოლოოდ, უნივერსალურ ბანკად ჩამოყალიბდა.

ამის პარალელურად კი სხვა საბანკო ინსტიტუტების შესყიდვა და გაფართოებაც დაიწყო: 2005 წლის მარტში 15 მილიონ დოლარად სამარის რეგიონული Промэк-банк-ის მფლობელი გახდა (რებრენდინგის შემდეგ ის Русфинанс Банк-ის სახელით არსებობს და სამომხმარებლო სესხებს გასცემს), აგვისტოში 105 მილიონ დოლარად მოკრძალებული მასშტაბების რუსული ბანკი ДельтаКредит-იც შეიძინა, რომელიც იპოთეკური დაკრედიტების ბაზრის აქტიური მოთამაშე იყო, 2006 წლის მარტში კი ამ კოლექციას 80 მილიონ დოლარად Столичное Кредитноеნ Товарищество-ც მიუმატა.

ეს ყველაფერი მაინც წვრილმანია იმ გეგმასთან შედარებით, რასაც Societe Generale შარშან ზაფხულიდან შეეჭიდა. საქართველოში შემოსვლის პარალელურ რეჟიმში ფრანგულმა საბანკო ჯგუფმა რუსეთის აქტივების სიდიდით მეშვიდე საბანკო ინსიტუტის - Росбанк-ის აქციების შესყიდვა დაიწყო. ივნისში 317 მილიონად 10%25 შეიძინა, სექტემბერში კი მსგავსი ოპერაცია კიდევ ერთხელ განახორციელა და ამჟამად უკვე Росбанк-ის აქციების მეხუთედს ფლობს (გარიგების ფასი - 634 მილიონი დოლარი 20%25-იან პაკეტში - რეკორდული აღმოჩნდა რუსეთის საბანკო სისტემის ისტორიაში). რაც ყველაზე მთავარია, Societe Generale-მ მიიღო ოპციონის უფლება, რის მიხედვითაც, 2008 წლის 31 დეკემბრამდე 1,7 მილიარდ დოლარად Росбанк-ის დარჩენილი აქციების 30%25+2 აქცია შეუძლია შეიძინოს და ამ უმსხვილესი რუსული ბანკის საკონტროლო პაკეტის მფლობელი გახდეს.

პოსტსაბჭოთა სივრცის გარდა, ბოლო პერიოდში Societe Generale-ს აქტივობა აღმოსავლეთ ევროპის განვითარებად ბაზრებზეც გავრცელდა: 2005-2006 წლებში მან უკვე შეიძინა Cernogoriuli Podgoricka Banka, უნგრული ფინანსური ჯგუფი Oster Lizing და მიაღწია შეთანხმებას ხორვატიული Splitska Banka-ს შესყიდვაზე, რითიც მისი გავლენის ზონა საბოლოოდ გადაეფინა ამ ქვეყნებს. მანამდე სიაში უკვე ირიცხებოდა რუმინეთი, ბულგარეთი, ჩეხეთი, სლოვაკეთი და სლოვენია.

პირველი IPO

საბანკო Unicredit Group-ის გაქანებაზე მისი საიტიც მიუთითებს. www.unicreditgroup. eu პირდაპირ მიანიშნებს, რომ ეს ჯგუფი, სულ მცირე, ევროპული მასშტაბის მოთამაშედ მიიჩნევს თავს. თუ საქმის რეალურ ვითარებას შევისწავლით, აღმოჩნდება, რომ ევროპული მასშტაბიც თავმდაბალი საზომია. მექსიკა, ამერიკის შეერთებული შტატები, არგენტინა, ბრაზილია, სამხრეთ აფრიკა, ჩინეთი, ჰონკონგი, ინდოეთი, ირანი, იაპონია, სინგაპური, სამხრეთ კორეა, არაბეთის გაერთიანებული საემიროები, ვიეტნამი და ავსტრალია ხომ ნამდვილად არ ითვლება ევროპის ნაწილად. Unicredit Group-ში შემავალი ბანკები, მათი ფილიალები და წარმომადგენლობები კი ყველა მათგანში არის მიმობნეული.

უძლიერესი დივიზიონი Unicredit-ს მაინც ევროპაში აქვს. მას შემდეგ, რაც ის 15,4 მილიარდ დოლარად სიდიდით მეორე გერმანულ კერძო ბანკს - Hypovereinsbank-ს შეერწყა, როგორც დასავლეთ, ასევე აღმოსავლეთ და ცენტრალურიევროპის ბაზრებზე პოზიციები კიდევ მეტად გაიმყარა.

მის ქსელში ამჟამად ათობით ბანკია. მათ შორისაა, მაგალითად, Bank Austria Creditanstalt-ად წოდებული საბანკო ინსტიტუტი, რომელმაც დეკემბრის ბოლოს რუსული საინვესტიციო კომპანია Атон-ის საბანკო-საინვესტიციო ბიზნესი, კერძოდ, კომპანიები Атон-Брокер და Aton International 424 მილიონ დოლარად იყიდა და რუსულ ბაზარზე პოზიციები უფრო მეტად გაიმყარა. ზოგადადაც, Unicredit Group-მა უკვე დააანონსა სტრატეგია, რომლის მიხედვითაც თავისი წილი რუსულ საბანკო ბაზარზე დღევანდელი 2%25-დან 10%25-მდე უნდა გაზარდოს.

რა კავშირშია ეს ყველაფერი საქართველოსთან? გაგიკვირდებათ და, სრულიად პირდაპირში: Unicredit Group უკვე ნახსენები Bank Austria Creditanstalt-ის მეშვეობით „საქართველოს ბანკის“ 25%25-ს ფლობს. და ეს სავსებით საკმარისია იმისათვის, რომ ეს უმსხვილესი საბანკო ჯგუფი ქართული საბანკო სისტემის ლიდერი ბანკის უმსხვილესი აქციონერი იყოს, ვინაიდან არც ერთი დანარჩენი აქციონერის წილი მისას არ აღემატება.

აი, ასე. აქაც საქმე გვაქვს რეგიონულ ექსპანსიასთან, რომელმაც ყოფილი პოსტსაბჭოთა სივრცე უნდა დაფაროს. ამ პროცესის მონაწილე წამყვანი ქართული ბანკია. ბანკი, რომელიც ორგანულად არის „ჩაფლული“ გაფართოება-გაძლიერების შრომატევად გეგმაში და მთელი 2006 წლის განმავლობაში ცდილობდა როგორც Bank Austria Creditanstalt-ში, ასევე მთლიანად Unicredit Group-ში დადგენილი საქმიანობის საკმაოდ მკაცრ, მომთხოვნ და არცთუ იოლად დასანერგ- დასაცავ სტანდარტებთან შესაბამებას.

ამ სტრატეგიის ფარგლებში „საქართველოს ბანკმა“ 2006 წელი ორი მნიშვნელოვანი სიახლით დახურა: ჯერ ერთი, ბოლომდე მიიყვანა დასახული გეგმა და საბანკო, სადაზღვევო თუ სხვა პროფილის კომპანიების შერწყმა-შთანთქმების მთელი სერიისა და სხვადასხვა წყაროდან რესურსების უხვად მოზიდვის შემდეგ, სიდიდით უპირველესი ქართული ბანკი გახდა (მისმა აქტივებმა 2006 წლის დეკემბრისთვის ქართული კომერციული ბანკებისთვის მანამდე არნახულ ციფრს - 1 მილიარდ ლარს გადააჭარბა). 29 ნოემბერს კი არა მხოლოდ ბანკების, არამედ მთელი ქართული ეკონომიკის ისტორიაში უპრეცედენტო ნაბიჯი გადადგა: ლონდონის საფონდო ბირჟაზე აქციების პირველადი განთავსება (IPO, Initial Public Offer) მოახდინა.

მანამდე, „საქართველოს ბანკის“ ცივილური და ინვესტორთათვის მიზიდველი სახე დიდხანს და გეგმაზომიერად იფუთებოდა. წლის განმავლობაში ბანკი საბოლოოდ ჩამოყალიბდა, როგორც სრული ფინანსური სერვისის გამწევი ინსტიტუტი, რომელსაც საბანკო დივიზიონის გარდა (საბაზისო „საქართველოს ბანკმა“ ბოლო წლებში „თბილუნივერსალბანკი“ და „ინტელექტბანკიც“ მიიერთა), სალიზინგო კომპანია, უძრავი ქონების სააგენტო, საინვესტიციო კომპანიები Galt & Taggart Securities da Galt & Taggart Capital და საქართველოს მასშტაბით ყველაზე ძლიერი დასაზღვევო დიზიონი აქვს: 2006 წლის ბოლოს ბანკის მფლობელობაში არსებულ სადაზღვევო კომპანია BCI-ს (ცნობილი სავაჭრო მარკა „ჩემები“) ქართული სადაზღვევო ბაზრის სტაბილური ლიდერი - კომპანია „ალდაგიც“ მიემატა. სწორედ „ალდაგის“ შეძენის შემდეგ გახდა „საქართველოს ბანკის“ საფინანსო-საინვესტიციო ჯგუფი ქართული საბანკო სისტემის ლიდერი აქტივების მოცულობის მიხედვით.

ამ პოზიციით გავიდა კიდეც „საქართველოს ბანკი“ ლონდონის ბირჟაზე - ლიდერი ქართული ბანკი საცეცებით საბანკო, სადაზღვევო, აქტივების მართვის, უძრავი ქონების, ტურიზმის და სხვა ბიზნესებში, 98 ფილიალით და 380 ათასი კერძო კლიენტით. შესაძლოა, ეს ყისმათი იყო, შესაძლოა, წინასწარ გათვლილი გეგმა, შესაძლოა - ერთიცა და მეორეც, მაგრამ ფაქტია, რომ ლონდონში აქციების პირველადი განთავსებაც ბანკმა ძალიან ხელსაყრელ დროს, პოზიტიურ საბაზრო და საინფორმაციო ფონზე მოახდინა.

საგულისხმოა, რომ „საქართველოს ბანკი“ პოსტსაბჭოთა სივრციდან ლონდონის ბირჟის „ლისტინგში” მოხვედრილი მეორე კომერციული ბანკი იყო. იმის მიუხედავად, რომ ამ სივრციდან ბრიტანულ ბირჟაზე რამდენიმე ათეული კომპანია გავიდა, მათ ნუსხაში, რომელსაც სათავე 1999 წელს დაედო, მხოლოდნ ერთი ბანკი იყო - ეს პირველობა ყაზახურმა KazKommercBank-მა ირგუნა.

„საქართველოს ბანკმა“ ლონდონის საფონდო ბირჟაზე აქციების გამოტანა გლობალური სადეპოზიტო ხელწერილების (GDR, Global Depositary Receipts) განთავსების გზით მოახდინა. 8,8 მილიონი აქციის საფასო დიაპაზონი თავდაპირველად 15-დან 17,5 დოლარამდე განისაზღვრა. თუმცა, ვაჭრობის შედეგად ფასმა წინასწარ ნავარაუდევი ზედა ზღვარიც გადალახა - ჯერ 18 დოლარს გადააჭარბა და, მოგვიანებით, 19 დოლარამდეც მიაღწია. IPO-ს შედეგად „საქართველოს ბანკმა“ 160 მილიონ დოლარამდე მოიზიდა, რითიც ვაჭრობის დასაწისშივე მისი საბაზრო კაპიტალიზაცია 440 მილიონ დოლარამდე გაიზარდა.

ასეთი იყო იმ პროცესის ფინალი, რომელიც საკმაოდ ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში გულმოდგინედ, ყველა საფეხურის დეტალური დაგეგმვით და მკაცრი კონტროლით ხორციელდებოდა. „საქართველოს ბანკის“ გლობალური სადეპოზიტო ხელწერილების განთავსების პროცესის სერიოზულობაზე მასში მონაწილე სუბიექტების ჩამონათვალიც მიუთითებს: IPO-ს გლობალური კოორდინატორი, მმართველი ანდერრაიტერი და ლიდ-მენეჯერი ჰოლანდიური საბანკო გიგანტის, ING Bank-ის ლონდონის ოფისი გახლდათ, თანალიდ-მენეჯერობა „საქართველოს ბანკის“ უმსხვილეს აქციონერს - Bank Austria Creditanstalt-ს ერგო, დეპოზიტარიუმის ფუნქცია კი მსოფლიო საბანკო სისტემის კიდევ ერთმა ტრანსნაციონალმა - Bank Of New York-მა ითავა.

ევროპის უძველეს და ყველაზე მსხვილ საბირჟო მოედანზე ქართული კომპანიის აქციებით პირველ ვაჭრობას საქართველოს პრეზიდენტიც დაესწრო. ალბათ, ესეც სიმბოლურია, რადგან ყველა უნდა შეეგუოს, რომ საქართველოს ეკონომიკის მსოფლიო ეკონომიკურ სივრცეში ინტეგრაციის კვალობაზე,სულ უფრო ხშირი იქნება შემთხვევები, როდესაც საქართველოს ეკონომიკისთვის მნიშვნელოვანი მოვლენები განვითარდება არა ქვეყნის შიგნით, არამედ მის ფარგლებს გარეთ, მაგრამ ქვეყნის ეკონომიკაზე უდიდეს გავლენას მოახდენს.

და ეს ყოველთვის არ იქნება რუსული ბლოკადა ან მსგავსი ნეგატიური შედეგების გამოწვევი მოვლენა. ეს შეიძლება, მაგალითად, ისეთივე პოზიტიური თარიღი და ამბავი იყოს, როგორიც 29 ნოემბერი და ლონდონის სითი - დრო და ადგილი, რომელმაც საქართველოს ეკონომიკის ისტორიის სულ სხვა ტიპის ათვლა დაიწყო: ბებერი ევროპის არანაკლებ მხცოვანმა საფონდო ბირჟამ ქართული ეკონომიკა თავის წიაღში მიიღო, რაც, უპირველესად, სწორედ „საქართველოს ბანკის“ უდიდესი დამსახურებაა.

მსოფლიოს ერთ-ერთ უდიდეს და უძველეს ლონდონის საფონდო ბირჟაზე (LSE, London Stock Exchange) პირველი ვაჭრობები ჯერ კიდევ 1698 წლიდან იმართებოდა, როდესაც ლონდონში ინგლისური კომპანიების აქციებისა და მთელი რიგი პროდუქტების ფასების გამოქვეყნება დაიწყო.

სამი საუკუნის განმავლობაში მის ისტორიაში ბევრი საინტერესო ფაქტი იყო.

თუმცა, ამ მხრივ განსაკუთრებით მეოცე საუკუნე გამოირჩა. მაგალითად, 1945 წლის სექტემბერში მას გერმანული რაკეტა მოხვდა, რის შემდეგაც ვაჭრობა დროებით სარდაფში გადაიტანეს.

1987 წლის 19 ოქტომბერს („შავ ორშაბათს“) ლონდონის ბირჟის ძირითადი ინდექსი 30%25-ით დაეცა, მთელი ბაზრის კაპიტალიზაცია 63 მილიარდი გირვანქა სტერლინგით დასცა და მსოფლიო ეკონომიკის ახალ კრიზისს დაუდო სათავე, რომელიც 90-იანი წლების დასაწყისამდე გაგრძელდა.

2000 წლის 5 აპრილს კი ვაჭრობა ლონდონის ბირჟაზე 8 საათის განმავლობაში საერთოდ შეწყდა. ამის მიზეზი ელექტრონული სისტემის პარალიზება იყო, რამაც რამდენიმე მილიონი გირვანქის მოცულობის ზარალი გამოიწვია. თუმცა, ამჯერად ინდექსი უფრო მყარად იდგა - მან მხოლოდ 0,74%25 დაკარგა.

1986 წლიდან ბირჟის საქმიანობის წესები მნიშვნელოვნად გამარტივდა. თავად ეს მოედანი კი კომერციულ საწყისებზე გადაეწყო. ამ ეტაპზე ბირჟა ძირითადი ბაზრის, განვითარებადი კომპანიებისთვის შექმნილი ალტერნატიული ინვესტიციების ბაზრისა და დერივატივების ბაზრისგან (EDX London) შედგება.

2005 წელს LSE-ზე ვაჭრობათა მოცულობამ 5,7 ტრილიონ დოლარს მიაღწია და 2006-შიც მზარდი ტემპით გაგრძელდა. 2006 წლისთვის მასზე ლისტინგი 3200-მდე კომპანიას ჰქონდა გავლილი, კაპიტალიზაცია კი 3,8 ტრილიონ დოლარს აღწევდა. ბირჟის ძირითადი ინდექსი კი FTSE 100-ია, რომელიც 100 უმსხვილესი კომპანიის აქციებს აერთიანებს, ბრიტანეთის ეკონომიკის ბარომეტრად ითვლება და, იმავდროულად, წამყვანი ევროპული ინდექსია.

ლონდონის საფონდო ბირჟის ერთ-ერთი მსხვილი აქციონერი ბრიტანული Barclays ბანკია აქციების 6,6%25-ით. თუმცა, მისი წილი ბევრად ნაკლებია, ვიდრე უმსხვილესი აქციონერისა - 2006 წლის აპრილში ლონდონის ბირჟის 15%25 ამერიკულმა NASDAQ-მა შეიძინა, მაისში თავისი მონაწილეობა 18,7%25-მდე გაზარდა, დღეს კი სულაც ლონდონური ბირჟის შთანთქმას ცდილობს. ლონდონის ბირჟის ხელმძღვანელობა ყოველთვის ცდილობდა, ამერიკელების შემოტევისგან თავის დაღწევას. როცა გაირკვა, რომ საქმის მშვიდობიანად მოგვარება ვერ ხერხდება, NASDAQ-მა ბრიტანული ბირჟის მტრული შთანთქმის ტაქტიკას მიმართა. ბოლო მცდელობა სულ ცოტა ხნის წინ, 2006 წლის 12 დეკემბერს იყო, როდესაც NASDAQ-მა LSE-ს დასაპატრონებლად 2,7 მილიარდი გირვანქა სტერლინგის გადახდის მზადყოფნა გამოთქვა და ამ წინადადებით მენეჯმენტის გვერდის ავლით პირდაპირ ბირჟის აქციონერებს მიმართა.

ამერიკელებმა ამჯერადაც უარი მიიღეს. თავდაცვის მიზნით LSE-მ 300 მილიონი გირვანქა სტერლინგის ღირებულების (დაახლოებით, 10%25-ის) საკუთარი აქციების გამოსყიდვის პროგრამა აამუშავა. ამ პროგრამის დაკრედიტებას Barclays Capital და Royal Bank of Scotland Group ითავებენ.

თუმცა, როდემდე იმუშავებს ასეთი თავდაცვითი ზღუდეები, გაურკვეველია. ფაქტია, რომ საკუთარი აქციების გამოსყიდვა გაზრდის LSE-ს კაპიტალიზაციას და შემდგომში NASDAQ-ელი ბირჟიყლაპიები იძულებულნი გახდებიან ან გაზარდონ შეთავაზებული თანხის მოცულობა, ან საერთოდ გააუქმონ შეთავაზება.

პირველი რუსები

განვითარების საკმაოდ სწრაფი ტემპის მიუხედავად, რუსული საბანკო სექტორი სპეციფიკურ წარმონაქმნად რჩება. ქვეყანაში, სადაც კომერციული ბანკების რაოდენობა ათასობით განიზომება, სახელმწიფო მაინც ვერ თმობს პირველობის სადავეებს. რუსული ბანკების სიას დღემდე ორი სახელმწიფო ბანკი ლიდერობს: ჯერ კიდევ 1841 წელს დაფუძნებულ, შემდეგ საბჭოთა შემნსახველი ბანკად ქცეულ და დღეს მის ნაფუძარზე აღმოცენებულ Сбербанк России-ს პირველობა არა თუ ფაქტობრივად, იდეის დონეზეც კი არ დგება ეჭვქვეშ. ამ სახელმწიფო მონსტრს კი კვალში უდგას ასევე სახელმწიფო ბანკის, კერძოდ, საბჭოთა კავშირის საგარეო ვაჭრობის ბანკის ნანგრევებზე ნაბარტყი ВнешТоргБанк-ის (რებრენდინგის შემდეგ ეს საბანკო ჯგუფი ВТБ-დ იწოდება) განტოტვილი ქსელი, რომელიც 2005 წლიდან საქართველოსაც გადმოსწვდა, 2006-ში კი საბოლოოდ გაიდგა ფესვი.

ამ შემთხვევაშიც, ისევე, როგორც წინა შემთხვევებში, საქართველო რუსული ბანკის თვალთახედვის არეში რეგიონული ექსპანსიის გამო მოხვდა. ზოგადად, ადრეული ხანიდან გადმოყოლილი თუ მოგვიანებით შეძენილი აქტივების გამო, ВТБ ისედაც გარე ბაზრებზე მოთამაშე ერთ-ერთ ყველაზე აქტიურ რუსულ ბანკად ითვლება. მის გამგებლობაში უკვე კარგა ხანია ირიცხება შვილობილი ბანკების მთელი ქსელი, რომელიც ბრიტანეთს, საფრანგეთს, შევეიცარიას, ლუქსემბურგს, გერმანიას, ავსტრიას, იტალიას, ჩინეთს, ინდოეთს, კვიპროსს და თვით ეგზოტიკურ ანგოლასაც კი მოიცავს.

ბოლო ხანებში 45 მილიარდი დოლარის ჯამური აქტივების მქონე ВТБ-ს „ექსპანსიის ზონა“ ყოფილ საბჭოეთზე გადაიშალა და რუსული გიგანტიც ერთი მეორის მიყოლებით ყლაპავს სხვადასხვა ქვეყნის ბანკებს მთელ პოსტსაბჭოთა სივრცეში. ამ მხრივ 2004-2006 წლები მისთვის განსაკუთრებით ხვავრიელი აღმოჩნდა.

პირველი „მსხვერპლი“ ჩვენს მეზობლად მოღვაწე АрмСберБанк-ის აქციათა 70%25-იანი პაკეტი გახდა (ფასი - 5 მილიონი დოლარი), რომელსაც უკრაინული ბანკი Мрия მოჰყვა (70 მილიონი დოლარი). პარალელურად, უკრაინაში ВТБ-ს პირდაპირ ფილიალი ВТБ Украина ამოქმედდა. იმავდროულად, ВТБ პოზიციებს რუსეთის შიგნითაც იმყარებდა: ჯერ Гута-Банк-ის აქციების 85,8%25 დაისაკუთრა, შემდეგ კი 300 მილიონ დოლარად გაცილებით მსხვილი და სოლიდური Промышленно-Cтроительный Банк CПб-ს ერთპიროვნული მფლობელი გახდა.

2006 წლის ბოლოს რუსულმა ბანკმა ერთდროულად კიდევ რამდენიმე მიმდებარე ბაზარზე დამკვიდრების გეგმის და ამ პროექტში 110-140 მილიონი დოლარის ინვესტირების შესახებ გამოაცხადა. უკვე ცნობილია, რომ უახლოეს თვეებში, აქციების დამატებით ემისიის სრულად გამოსყიდვის გზით, ВТБ ბელორუსული СлавНефтеБанк-ის საკონტროლო პაკეტს დაეპატრონება. ამავე დროს, ბანკის ემისრები მუდმივად ზვერავენ მოლდოვას, ყაზახეთსა და აზერბაიჯანს, სადაც ასევე მოქმედი ბანკის ყიდვა, ან საკუთარი წარმომადგენლობის გახსნაა ნავარაუდევი.

ამ უკვე განხორციელებული თუ მოსალოდნელი შესყიდვების წყებაში კიდევ ერთი ოპერაცია ირიცხება. 2005 წლის იანვარში ВТБ-მ „გაერთიანებული ქართული ბანკის“ აქციების საკონტროლო პაკეტი შეიძინა (მხარეებმა გარიგების მოცულობა არც ამჯერად გაამხილეს, თუმცა, რუსული წყაროები, დაახლოებით, 45 მილიონ დოლარზე საუბრობენ). ქართული საბანკო სისტემის „ბრინჯაოს პრიზიორი“ დღეს უკვე მთლიანად არის ინტეგრირებული რუსულ საბანკო ჰოლდინგში და მას „ვი-თი-ბი ჯორჯია“ ეწოდება. დიდი რუსული ქოლგის ქვეშაა მოქცეული თითქმის ყველა ის ბიზნესიც, რომელსაც აქამდე ВТБ და „გაერთიანებული ქართული ბანკი“ ცალ-ცალკე ან პარტნიორულად აწარმოებდნენ: რუსთავის ქიმკომბინატის მფლობელი კომპანია „ენერჯი ინვესტი“, „თბილსრესის“ აირტურბინები თუ საბროკერო კომპანია. ასე რომ, რუსული სახელმწიფო ბანკი თავისი ახლად შეძენილი და გადანათლული შვილობილის მეშვეობით ნაბიჯ-ნაბიჯ ახორციელებს იმ სტრატეგიას, რომელმაც მას რეგიონის საბანკო ბაზარზე მდგრადი და მზარდი პოზიციები უნდა მოუტანოს. საქართველოში, სხვა აქტივობებთან ერთად, ეს გეგმა ინდივიდულური დეპოზიტების მოზიდვის აქტიური კამპანიით დაიწყო. დოლარსა და ევროში 12,5%25-იანი წლიური სარგებელი მოქმედ თუ პოტენციურ კლიენტებს პირველმა სწორედ „ვი-თი-ბი ჯორჯიამ“ შესთავაზა და სხვა ბანკებიც აიძულა, მეანაბრის საპროცენტო სარგებლის გაზრდაზე ეფიქრათ და ეზრუნათ.

მართალია, ეს თავად ბანკის სარგებელს ამცირებს, მაგრამ „ვი-თიბი ჯორჯიასთვის“ გადაულახავ სირთულეს არ წარმოადგენს. ჯერ ერთი, დედა-ბანკის ფინანსური მდგრადობა და რესურსული სიძლიერე მის ამ იდეას სათანადოდ უზრუნველყოფს. ესეც არ იყოს, სავარაუდოდ, მოკლევადიანი დანაკარგი გრძელვადიან დისტანციაზე საგრძნობ სარგებელს მოიტანს.

ასე რომ, რუსებს გონიერებას ვერ დავუკარგავთ. ისევე, როგორც მათ პარტნიორ ქართველებს (ანტონ ინგოროყვას, ზაზა სიორიძეს და ვანო ჩხარტიშვილს, რომელთაგანაც თითოეული რუსების შემოსვლის შემდეგაც ბანკის უმსხვილეს ინდივიდუალურ აქციონერად დარჩა). მათ საკუთარ ბანკს დროულად გამოუნახეს ძლიერი და ფულიანი პატრონი.

პირველი ახლო აღმოსავლელი

საუკუნეზე მეტი ხნის წინ, 1902 წლის 27 თებერვალს ლონდონში Anglo Palestine Company დაფუძნდა, რომელიც შემდგომში Bank Leumi Le-Israel-ად იქცა. ეს არ იყო მხოლოდ ბიზნესი. Leumi იმ ოცნების განუყოფელი ნაწილი იყო, რომელსაც ებრაელი ხალხის ისტორიულ სამშობლოში დაბრუნება ერქვა. იდეის ერთერთი სულისჩამდგმელი დოქტორი თეოდორ ჰერზლი მიიჩნევდა, რომ სიონისტის ამ ოცნების აღსრულებას და თანამედროვე სახელმწიფოს მშენებლობას ძლიერი და პროფესიული ფინანსური ინსტიტუტი სჭირდებოდა.

„ებრაულ მიწაზე დაბრუნებულ ისრაელებს ქველმოქმედება კი არა, კრედიტები სჭირდებათ“, - წერდა დოქტორი ჰერზლი. Anglo Palestine Company-ს მიზნად იმთავითვე „მრეწველობაში, მშენებლობაში, სოფლის მეურნეობა-ში, ინფრასტრუქტურასა და სხვა სფეროებშიც საქმიანი ინიციტივის განვითარება და კულტივირება“ დაისახა. ეს ჯერ კიდევ იმავე 1902 წელს აფიშირებულ კომპანიის სტრატეგიაში შავით თეთრზე დაიწერა.

როგორც შემდგომმა ათწლეულებმა დაადასტურა, კომპანია ამ მიმართულებით დაარსების დღიდანვე მუშაობდა და შედეგმაც არ დააყოვნა: უკიდურესად მტრული გარემოცვის მიუხედავად, ებრაული სახელმწიფო აღორძინდა და ამაში პირველ ნაციონალურ Leumi Bank-ს არსებითი დამსახურება მიუძღოდა. და მთელი თავისი ისტორიის განმავლობაში ეს ინსტიტუტი პროფესიულ საბანკო მენეჯმენტთან შერწყმული ებრაული ღირებულებების ერთგული დარჩა.

თუმცა, კონკრეტულ კულტურულ ბაზისზე დაფუძნებას ხელი არ შეუშლია Leumi Bank-ისთვის, თავისი ფინანსური აქტივობა მთელ მსოფლიოზე გადაეფინა. იმავდროულად, ეს ბანკი კვლავაც ორგანულად ეწერება ისრაელის სახელმწიფოსა და ეკონომიკის სტრუქტურაში. მსოფლიოშიც ებრაული საზოგადოება Leumi Bank-ს თავის ფინანსურ ინსტიტუტად მიიჩნევს, რომელსაც 65 მილირდი დოლარის აქტივები და 200 ფილიალი აქვს, რომლებშიც 9 ათასზე მეტი ადამიანი მუშაობს.

დღეს მულტიფუნქციონალური Leumi Group-ის (საბანკო დივიზიონის გარდა, მას მშენებლობისა და უძრავი ქონების სეგმენტიც უკავია) ცხოვრებაში ახალი ეტაპია - ის საკუთარი ბიზნესის გეოგრაფიულ დივერსიციფირებას ახდენს. მისი წარმომადგენლობები ჯერ ტრადიციულ საბანკო ქვეყნებში - ამერიკის შეერთებულ შტატებში, შვეიცარიაში, დიდ ბრიტანეთსა და ლუქსემბურგში ამოქმედდა. შარშან კი კიდევ ერთი ახალი ბაზრის - აღმოსავლეთ ევროპის დაპყრობა დაიწყო და Leumi Bank-ის პირველი ლოგოტიპი რუმინეთში დამაგრდა.

თუმცა, როგორც გაირკვა, ეს მხოლოდ დასაწყისი იყო და ებრაული ბანკის ინტერესების სფეროში ყოფილი საბჭოეთის ტერიტორიაც მოექცა. და რაც ძალიან სასიამოვნოა, ამ ნუსხაში პირველი არა რუსეთი, უკრაინა ან ყაზახეთი აღმოჩნდა, სადაც საბანკო გიგანტები ტრადიცულად პირველი რიგში შედიან ხოლმე, არამედ საქართველო, რომლის საბანკო სექტორმაც პირველად მიიღო „შევსება“ ახლო აღმოსავლეთის ბაზრიდან.

რეგიონული ინტერვენციის ფარგლებში Leumi Bank-მა ქართული საბანკო სისტემის ერთ-ერთი გამორჩეული ლიდერის და ვეტერანის - „თი-ბი-სი ბანკის“ აქციები შეიძინა. საგულისხმოა როგორც თავად ამ გარიგების დეტალები, ასევე მისი დასრულების შემდეგ დაფიქსირებული სტრუქტურა. ებრაულმა ბანკმა ქართული ბანკის ახლად გამოშვებული აქციების 20%25 შეიძინა და ამ გზით გახდა მისი სოლიდური აქციონერი. თუმცა, ქართულ საბანკო ბაზარზე მომხდარი სხვა ანალოგიური გარიგებებისგან განსხვავებით, „თიბისი ბანკის“ მანამდე არსებულმა აქციონერებმა და მენეჯერებმა სტრატეგიული პარტნიორის შემოყვანის შემდეგ საკონტროლო პაკეტი შეინარჩუნეს.

შესაბამისად, Leumi Bank-ის ქართულ საბანკო სივრცეში შემოსვლა ჯერჯერობით არსებულ ქართულ ბანკში აქციების წილობრივი შესყიდვით შემოიფარგლება. რამდენად დაკმაყოფილდება ებრაული ბანკი უმცროსი აქციონერის უფლებით, ამას დრო გამოაჩენს. ფაქტია, რომ ჯერჯერობით „თიბისი ბანკის“ პირველ პოზიციებზე კვლავაც ქართველი აქციონერები და მენეჯერები რჩებიან.

რეგიონული გაფართოების სტრატეგიის ფარგლებში საქართველოში ქვეყნიერების სულ სხვა ნაწილიდან შემოვიდა საბანკო ინსტიტუტი. თუ აქამდე ქართული ბანკებით, ძირითადად, ევროპელები და რუსები ინტერესდებოდნენ, ამიერიდან მათ მარაქაში ახლო აღმოსავლური, საკმაოდ სპეციფიკური ისტორიის და შესაძლებლობების მქონე ბანკიც გაერია. და რაც კიდევ ერთხელ ხაზგასასმელია, ამ ეტაპზე ქართულმა მმართველმა გუნდმა არ ჩათვალა საჭიროდ მთელი საკონტროლო ან მასთან მიახლოებული პაკეტის რეალიზაცია. ებრაულ ბანკთან ინტეგრაცია შედარებით მოკრძალებული მასშტაბებით დაიწყო და ეტაპობრივი ხასიათის იქნება. ესეც, თავისთავად, საკმაოდ საინტერესო პრეცედენტია, რომლის სათავეებთანაც ქართული საბანკო სისტემის ერთ-ერთი გრანდი - „თი-ბი-სი ბანკი“ და ებრაული Leumi Group-ის უმძლავრესი დაჯგუფება დგანან.

და კიდევ ერთიც: შესაძლოა, უბრალო დამთხვევაა, მაგრამ სწორედ ებრაული ბანკის შემოსვლას დაემთხვა „თი-ბი-სი ბანკის“ ანონსი, რომლის მიხედვითაც ქართული ბანკი უახლოეს ხანებში უკვე გარე ინტერვენციას აპირებს - მისი სავარაუდო „საკბილო“ უახლოეს ხანებში ერთ-ერთი აზერბაიჯანული კომერციული ბანკი გახდება.

პირველი განსხვავებული

მიუხედავად იმისა, რომ Societe Generale-ს საქართველოში შემოსვლა და „საქართველოს ბანკის“ ლონდონური IPO სავსებით საკმარისია საბანკო სისტემის 2006 წლის მიღწევების შესაფასებლად, აუცილებლად უნდა ითქვას, რომ ამ წელს მთელ სექტორში კიდევ უამრავი საინტერესო რამ მოხდა. ჯამურადაც, განვლილი წელი, ალბათ, ერთ-ერთი ყველაზე წარმატებული იყო ქართული საბანკო ბიზნესის არსებობის მთელი ისტორიის მანძილზე.

სიახლეების ნუსხა კი მხოლოდ ორი-სამი ბანკის შიგნით თუ გარეთ მომხდარი ამბებით არ ამოწურულა - სხვებმაც საკმაოდ სერიოზული წელი მიითვალეს. მიითვალეს იმის მუხედავად, მსხვილები იყვნენ თუ შედარებით წვრილები.

უკვე ნახსენებმა „საქართველოს ბანკმა“ არაუზრუნველყოფილი სესხის მოზიდვა Merrill Lynch-ისგან შეძლო. ეს უკვე იმდენად მნიშვნელოვანი ფაქტია, რომ არც მოზიდული თანხის სიდიდეს და არც პირობებს გადამწყვეტი მნიშვნელობა აღარ ენიჭება.

საბანკო სისტემის კიდევ ერთი ლიდერი - „თი-ბი-სი ბანკი“ უფრო შორს წავიდა და პარტნიორად, არც მეტი, არც ნაკლები, მსოფლიო საბანკო სისტემის მძიმეწონოსანი - CitiGroup-ის საბანკო-საინვესტიციო ჯგუფი გაიხადა, რომელიც ამ დაპარტნიორების მომენტში მსოფლიოს ყველაზე დიდი კაპიტალიზაციის მქონე ბანკი იყო და რომელსაც დღესაც ურყევი პოზიცია აქვს. თავის ლოგოტიპად ქცეული წითელი ქოლგა მსოფლიოს უმსხვილესმა საბანკო ჯგუფმა ქართულ ბანკსაც გადმოაფარა. აქაც ნაკლებად საინტერესოა გარიგების დეტალები. ფაქტია, რომ „თი-ბისი ბანკმა“ ამერიკული გიგანტის დაინტერესება, ასევე, მისთვის საქართველოში საქმის წარმოების სურვილის გაღვიძება მოახერხა და უმთავრესიც სწორედ ეს არის.

სერიოზული პარტნიორის მოძებნა და საქართველოს ბაზარზე შემოყვანა ზომებით გაცილებით მოკრძალებულმა „ტაო ბანკმაც“ შეძლო. მისი საქმიანობის მხარდამჭერი თვით ფრანგული საბანკო სისტემის ლიდერი Credit Agricole გახდა, რომელმაც „ტაოსთან“ ერთად პილოტური პროექტის განხორციელება საქართველოს საბანკო სექტორისთვის ერთ-ერთ ყველაზე არაპოპულარულ სეგმენტზე - აგრარულ სექტორში დაიწყო.

ეს ფაქტები ნათლად ადასტურებს, რომ ქართული საბანკო სისტემა მსოფლიო საბანკო სივრცეში აქტიურ ინტეგრირებას იწყებს. შესაბამისად, 18 მოქმედი ბანკიდან, თუ უცხოური ბანკების ფილიალებს არ ჩავთვლით (თურქული „ზირაათ ბანკი“, სომხური „კასკადბანკი“), უკვე ყველას აქვს სათანადო პარტნიორის პოვნის საშუალება. არ არის გამორიცხული, არსებული წვრილი ბანკებიდან რომელიმე უკვე მოქმედი მსხვილი თანამოძმის მხრიდან შთანთქმის ან მასთან შერწყმის ობიექტი გახდეს. ეს კიდევ ერთხელ დაადასტურებს იმ აზრის სისწორეს, რომ საქართველოსნაირი პატარა ქვეყნისთვის ამდენი ბანკი არ არის საჭირო.

რაც შეეხება იმ ბანკებს, რომლებიც ამ „ბუნებრივი გადარჩევის“ პროცესს გაუძლებენ, ისინიც, დიდი ალბათობით, სხვადასხვა საერთაშორისო საბანკო ინსტიტუტის კალათაში აღმოჩნდებიან. შესაძლოა, მათი ახალი პარტნიორები არ მიეკუთვნებოდნენ მსოფლიოს საბანკო სისტემის პირველ ათეულს ან, თუნდაც, ასეულს, მაგრამ აუცილებლად იქნებიან, მაგალითად, აღმოსავლეთ ან ცენტრალური ევროპის ახლად გაძლიერებული ბანკები, ან არცთუ ხელწამოსაკრავი აზიური ბანკები, რომელთაც, თავის მხრივ, ტრანსნაციონალების დიდი ქოლგა ფარავთ.

მთავარია, რომ ინტეგრაცია გააქტიურდა. ქართული საბანკო სექტორი გაცილებით სწრაფად ერწყმის მსოფლიო ანალოგს, ვიდრე საქართველოს ეკონომიკის ნებისმიერი სხვა სეგმენტი. ეს უთანაბრობა, ერთი მხრივ, პრობლემაა, მაგრამ, იმავდროულად, საკმაოდ სერიოზული სტიმულიცაა, რომლითაც საბანკო სექტორმა სხვა დარგების „ამოქაჩვა“ შეიძლება დაიწყოს. ეს კი არანაკლებ მნიშვნელოვანია, ვიდრე დამოუკიდებლად საბანკო სექტორის ზრდა, რაც, ეკონომიკის სხვა სექტორების განვითარების გარეშე, გარკვეულ ეტაპზე აუცილებლად შეფერხდება.

ჟილბერი
გენერალური დირექტორი
ბანკი „რესპუბლიკა“

ესაუბრა რევაზ საყევარიშვილი

საქართველოში მას ყინულმჭრელის ფუნქცია აკისრია - უმსხვილესი ფრანგული საბანკო ჯგუფის ისტორიის პირველი ფურცლები უნდა დაწეროს. ისევე, როგორც ყველა ყინულმჭრელს, კარგად ესმის - მის გაკვალულ გზაზე კიდევ ბევრმა უნდა გაიაროს. შესაბამისად, პირველად გავლებულ კვალს უდიდესი მნიშვნელობა აქვს. ამიტომაც დიდი სიფრთხილე და ყველა რისკის დეტალური აწონ-დაწონვა მართებს. მით უფრო, ისეთ რისკიან ბაზარზე, როგორიც საქართველოა. როგორ გადაწყვიტა ფრანგულმა საბანკო გიგანტმა საქართველოში შემოსვლა, რანაირად მოიძია პარტნიორი, რა სტრატეგიის განხორციელებას აპირებს და რა მოგებას ელის მოკრძალებულ ქართულ საბანკო ბაზარზე, ამის თაობაზე უკვე ფრანგული საბანკო გიგანტის, Societe Generale-ს ჯგუფში შემავალი ბანკ „რესპუბლიკის“ გენერალური დირექტორი ჟილბერი გვესაუბრება.

ფრანგული ბანკები სხვა ევროპულ ბანკებზე მეტად აქტიურები არიან გარე ბაზრებზე. რით არის ეს გამოწვეული?

მართლაც, ფრანგული ბანკები საკმაოდ აქტიურები არიან საერთაშორისო ბაზრებზე. თუმცა, დასავლური ბანკების უმეტესობა ასევე აქტიურია: იტალიური, ჰოლანდიური, გერმანული ბანკები ინტენსიურად საქმიანობენ ცენტრალური და აღმოსავლეთ ევროპის ბაზრებზე დსთ-ს ჩათვლით.

მართალია, რომ ფრანგული ბანკები ყოველთვის გამორჩეული ინტერესით ეკიდებოდნენ ახალ ქვეყნებს და ეს უკვე ხანგრძლივი, თითქმის საუკუნენახევრიანი ტრადიციაა. Societe Generale-ს ჯგუფი 1864 წელს ჩამოყალიბდა და პირველი საზღვარგარეთული ფილიალი ლონდონში ჯერ კიდევ 1870 წელს დააფუძნა. ამის შემდეგ ბანკი გეგმაზომიერად აფართოებდა თავის ბიზნესს და დღეს უკვე ოთხმოცამდე ქვეყანაშია წარმოდგენილი.

ეს აქტივობა ევროპიდან დაიწყო. მე-20 საუკუნის დასაწყისში პროცესი დასავლეთ აფრიკის ფრანგულ კოლონიებში გაგრძელდა და შემდეგ ძალიან სწრაფად ჩრდილოეთ და ლათინურ ამერიკას, აზიასა და შუა აღმოსავლეთსაც შეეხო. ცენტრალურ და აღმოსავლეთ ევროპაში კი აქტივობა გასული საუკუნის 80-90-იანი წლების მიჯნაზე, ამ ბაზრების გახსნისთანავე დაიწყო.

Societe Generale-ს სტრატეგია იმთავითვე ამ ბაზრებზე დამკვიდრება იყო. თავიდან ფეხის მოკიდება ძველი გენერაციის ევროკავშირის მეზობელ ქვეყნებში დავიწყეთ, კერძოდ, პოლონეთში, ჩეხეთში, სლოვენიაში. მოგვიანებით რუმინეთში, ბულგარეთში, თურქეთში

და სხვა ქვეყნებშიც. ეს იყო ბუნებრივი ევოლუცია და ცენტრალურ და აღმოსავლეთ ევროპაში დამკვიდრების შემდეგ Societe Generale-ს ჯგუფი ახალ რეგიონებს ითვისებს. ამ ბოლო დროს კი დსთ-ს ქვეყნებსაც. ძირითადი ძალისხმევა მიმართულია რუსულ ბაზარზე, სადაც ჩვენ ვფლობთ Банк Сосьете Женераль Восток-ს, ასევე რუსეთის ერთ-ერთი უმსხვილესი საბანკო ინსტიტუტის - Росбанк-ის აქციების 20%25-ს. შარშან კი ჩვენ გადავწყვიტეთ კავკასიის ბაზარზე, კერძოდ, საქართველოში დამკვიდრება.

რატომ შეაჩერეთ არჩევანი საქართველოზე?

იმიტომ, რომ კავკასიის ქვეყნებიდან საქართველოში საუკეთესო შესაძლებლობებია. აზერბაიჯანში უფრო ცენტრალიზებული და ძნელად შეღწევადი საბანკო სისტემაა, სომხეთი ჩვენთვის ასევე საინტერესო, მაგრამ ძალიან პატარა ბაზარია. თან იქ უკვე საქმიანობს ერთ-ერთი ფრანგული ბანკი. მოკლედ, საქართველოში უკეთესი შესაძლებლობებია.

მაგრამ საქართველოც საკმაოდ მცირე ბაზარია...

დღეს საქართველოც მცირე ბაზარია, მაგრამ ჩვენი გათვლა რეგიონულ მოთამაშედ ჩამოყალიბებას ემსახურება. გარდა ამისა, საქართველო კი არის მცირე ბაზარი, მაგრამ ის ეკონომიკური ზრდის ციკლის სათავეში იმყოფება. ესეც არ იყოს, ჩვენი გადაწყვეტილების განმსაზღვრელი არა იმდენად ბაზრის სიდიდე, რამდენადაც ამ ბაზარზე დამკვიდრების დროულობაა. ჩვენთვის მნიშვნელოვანია, რომ აქ ვიყოთ ამ ეკონომიკური ციკლის დასაწყისში, როდესაც ქვეყანა იხსნება გარე მოთამაშეეებისთვის, ვინაიდან რამდენიმე წლის შემდეგ შეიძლება გვიანი იყოს.

გარდა ამისა, უნდა აღვნიშნო, რომ საქართველო დღეს არის მცირე ბაზარი, თორემ მას სამომავლოდ უდიდესი პოლიტიკური, ეკონომიკური და სოციალური ამბიციები გააჩნია და ჩვენ დარწმუნებულნი ვართ, რომ ის კარგად განვითარდება და ბიძგს მისცემს საბანკო სისტემის განვითარებას მთელს რეგიონში. Societe Generale არ არის საქართველოში მხოლოდ 5-10 წლით შემოსული. ჩვენ გრძელვადიანი სტრატეგია გვაქვს, ხანგრძლივი საქმიანობისთვის ვემზადებით, შეიძლება ითქვას, სამუდამოდ დამკვიდრებას ვაპირებთ, როგორც უნივერსალური ბანკი და დროთა განმავლობაში გავაქტიურდებით ყველა მეზობელ ბაზარზეც, როგორც ეს ცენტრალური და აღმოსავლეთ ევროპის ქვეყნებშიც მოვახდინეთ.

ასე რომ, ბაზრის სიდიდე საწყის ეტაპზე ჩვენთვის არ არის ყველაზე მნიშვნელოვანი. პირველხარისხოვანი, როგორც გითხარით, ამ ბაზარზე დამკვიდრების დროულობაა.

ანუ Societe Generale-ს საქართველოში შემოსვლა რეგიონული ექსპანსიის ნაწილია.

ეს გლობალური სტრატეგიის ნაწილია, რომელიც მიმართულია ცენტრალური და აღმოსავლეთ ევროპის, ამჟამად კი დსთ-ს, განსაკუთრებით კი მისი აზიური ნაწილის ასათვისებლად. რუმინეთში, ბულგარეთსა და თურქეთში დამკვიდრების შემდეგ, ეს არის ბუნებრივი განვითარება შავი ზღვის გაყოლებით კავკასიის რეგიონში ინტეგრირებისთვის. შემდეგი ნაბიჯი კასპიური მიმართულების გააქტიურება და ამ ქსელში ყაზახეთის და რეგიონის სხვა ქვეყნების ჩართვა იქნება.

Societe Generale პირველი მსხვილი ევროპული ბანკია, რომელიც საქართველოში შემოვიდა. რატომ გადაწყვიტეთ ამ ნაბიჯის გადადგმა მაშინ, როცა ყველა სხვა ევროპული საბანკო ინსტიტუტი ჯერჯერობით ასეთი აქტიური შემოსვლისგან თავს იკავებს?

მოხარული ვარ, რომ პირველები ვართ, თუმცა ვიცი, რომ ამ ბაზრით სხვა ფრანგული და ევროპული ბანკებიც იყვნენ და არიან დაინტერესებულნი. ეს უფრო მეტად კვლავაც შესაძლებლობების საკითხია. როდესაც ჩვენ ვსწავლობდით ქართულ ბაზარს, მოგვეცა საშუალება, დავკავშირებოდით ბანკ „რესპუბლიკას“. ის ჩვენთვის მოცულობითაც საინტერესო იყო (არც ლიდერი იყო და არც მაჩანჩალა), იყო ბაზრის შუაწელში, მის კაპიტალში სხვა ბანკი არ მონაწილეობდა და, შესაბამისად, უფრო თავისუფალი იყო გადაწყვეტილებების მიღებაში.

ჩვენ აღმოვაჩინეთ ბანკი კარგი სახელით, კარგი რეპუტაციით ბაზარზე, სერიოზული და კვალიფიციური სერვისით, კომუნიკაბელური აქციონერებით. ჩამოგვიყალიბდა საკმაოდ კარგი ურთიერთგაგება აქციონერებთან, სამეთვალყურეო საბჭოს თავმჯდომარე ლაშა პაპაშვილთან. მოლაპარაკებების პროცესში გამოიკვეთა, რომ ჩვენ იდეები და ღირებულებებიც საერთო გვაქვს და ერთად საქმიანობის შემთხვევაში შეგვეძლო ეფექტიანი, მომგებიანი და გრძელვადიანი თანამშრომლობა. ამ ურთიერთგაგების გათვალისწინებით, იდეების და ღირებულებების შერწყმა-გაზიარება ბანკ „რესპუბლიკას“ წარმატებული განვითარების შესაძლებლობას აძლევს.

რატომ ამჯობინეთ საშუალო ზომის ბანკის შეძენა? მასზე გაცილებით დიდის ყიდვაც არ გაგიჭირდებოდათ...

გეთანხმებით, მაგრამ სტრატეგიის აუცილებელი პირობა არ იყო №1 ბანკის შეძენა. ტაქტიკური არჩევანი იყო უფრო მოკრძალებული პოზიციის მქონე მზარდი ბანკის შეძენა, რომელსაც ექნებოდა ჩვენნაირი ღირებულებები, სტილი და ხედვა. ჩვენ გვაქვს ამბიცია, რომ უახლოეს წლებში წამყვან საბანკო სამეულში დავმკვიდრდეთ. პირველობა არც ამ შემთხევაშია უპირველესი პირობა...

რატომ?

თუ შესაძლებელია, რატომაც არა, მაგრამ ეს არ არის ჩვენი უპირველესი ამოცანა უახლოესი 3-5 წლის განმავლობაში. ვიცი, რომ ჩვენი კონკურენტები დღეს ჩვენზე გაცილებით დიდი და უფრო წინ წაწეულები არიან. შესაბამისად, ძნელია მათი სწრაფად დაწევა. ამიტომაც ვისახავთ მიზნად უახლოეს რამდენიმე წელიწადში პირველ სამეულში შესვლას, რაც მიღწევადია.

რას მიიჩნევთ ქართული საბანკო სისტემის უპირველეს სირთულედ?

პირველ ყოვლისა, ისევ ბაზრის სიმცირეს გამოვყოფდი. ასევე ეკონომიკის მცირე მასშტაბს და შესაბამისად, საფინანსო ბაზრის შეზღუდულ რესურსს. ეს ერთი პრობლემაა. მეორე ის, რომ ქართულ საფინანსო სისტემას სჭირდება მხარდაჭერა საერთაშორისო საფინანსო ინსტიტუტებისგან. მაგალითად, იმავე ბანკ „რესპუბლიკას“ დღეს გაცილებით გაუადვილდა საქმიანობა, ვინაიდან ის საერთაშორისო საბანკო ჯგუფის კუთვნილება გახდა. ჩვენ გაცილებით იოლად შეგვიძლია სახსრების რეფინანსირება ისეთი საერთაშორისო საფინანსო ინსტიტუტების მეშვეობით, როგორიცაა IFC (საერთაშორისო საფინანსო კორპორაცია), EBRD (ევროპის რეკონსტრუქციისა და განვითარების ბანკი), KFW (გერმანიის განვითარების საკრედიტო დაწესებულება)...

წარსულში ეს „რესპუბლიკისთვის“ გაცილებით რთული იყო ისევე, როგორც რთულია დღეს დამოუკიდებლად მოქმედი ქართული ბანკებისთვის, ვინაიდან ეს უკავშირდება ქვეყნის რისკებს, პოლიტიკურ რისკებს, ეკონომიკურ რისკებს. მაგრამ დღეს ეს „რესპუბლიკისთვის“ გაცილებით გაიოლებულია, ვინაიდან მას აქვს ხელმისაწვდომობა საერთაშორისო ფინანსებზე. ეს მისი აშკარა უპირატესობაა სხვა ქართულ ბანკებთან შედარებით, რომლებიც ამ შესაძლებლობას მოკლებულნი არიან.

არაერთხელ ახსენეთ, რომ ქართული საბანკო ბაზარი მცირეა. ამ მცირე ბაზარზე საკმაოდ მაღალი კონკურენციაა. თქვენ რით აპირებთ კლიენტების მოზიდვას?

ბანკი „რესპუბლიკა“ თანაბრად ძლიერია როგორც კორპორატიული (corporate banking), ასევე საცალო საბანკო მომსახურების (retail banking) სეგმენტებში. ჩვენ გვსურს განვამტკიცოთ ჩვენი მომსახურების ხარისხი კორპორატიული მომხმარებლისთვის. მაგალითად, დავეხმაროთ ჩვენს კლიენტებს საერთაშორისო სავაჭრო ოპერაციების დაფინანსებაში. კონკრეტულ მაგალითს გეტყვით: ყველა ქართველ იმპორტიორს აქვს საშუალება იოლად მიიღოს სესხი (letter of credit) ბანკ „რესპუბლიკიდან“, რომლის პარტნიორი ბანკებიც Societe Generale-ს ჯგუფიდან გაამარტივებენ ანგარისწორებას ქართველ იმპორტიორსა და უცხოელ მიმწოდებელს შორის მსოფლიოს უამრავ ქვეყანაში. ვიმედოვნებთ, რომ ჩვენი თანადგომა საერთაშორისო ვაჭრობაში, განსაკუთრებით კი საიმპორტო ოპერაციებში დაეხმარება არა მხოლოდ ჩვენს კორპორატიულ კლიენტებს, არამედ მთელ ქვეყანას საფინანსო და ეკონომიკურ განვითარებაში.

ისევ ბაზრის სიმცირიდან გამომდინარე უნდა გკითხოთ: სერიოზულ მოგებას ელოდებით საქართველოში?

მცირე ბაზარზეც ჩვენ ნორმალურ მოგებას ველით, თუმცა ამ ეტაპზე უფრო მნიშვნელოვანი მომავალში მომგებიანი საქმიანობისთვის მდგრადი საფუძვლის შექმნაა, რადგან, როგორც აღვნიშნე, ჩვენ შორს მიმავალი გეგმები გვაქვს. ჩვენ განვახორციელეთ სერიოზული ინვესტიცია და ცხადია, დიდ ყურადღებას მივაპყრობთ ბიზნესის მომგებიანობას საქართველოში ისევე, როგორც ყველა სხვა ქვეყანაში, სადაც ვსაქმიანობთ.

როგორ ფიქრობთ, თქვენი საქართველოში დამკვიდრება ხომ არ უბიძგებს სხვა დასავლურ ბანკებს აქ საქმიანობის გააქტიურებისკენ?

რამდენადაც ვიცი, ქართულ ბანკებში უცხოური საბანკო კაპიტალის მონაწილეობა ისედაც საკმაოდ აქტიურია. თუმცა, საერთაშორისო საბანკო ჯგუფის სტატუსით საქართველოში მხოლოდ Societe Generale-ს ჯგუფია შემოსული. ბანკ „რესპუბლიკაში” უცხოური კაპიტალის მონაწილეობა 70%25-ს შეადგენს (Societe Generale აქციების 60%25-ს ფლობს, EBRD - 10%25-ს).

თუმცა, ამას წინათ პრესაში ვკითხულობდი, რომ ეს არ არის უცხო ხილი ქართული საბანკო სექტორისთვის: კიდევ 5-6 ქართულ ბანკში უცხოური მონაწილეობა ამაზე მეტიც კია. იმავე „საქართველოს ბანკმა“ ლონდონის საფონდო ბირჟაზე განათავსა აქციები და მას უკვე უამრავი უცხოელი აქციონერი ჰყავს. ასე რომ, ეს სიახლე ნამდვილად არ არის. უბრალოდ, სხვა და სხვა ბანკების შემთხვევებში სტრატეგიებია განსხვავებული.

საბანკო სისტემის განვითარება წარმოუდგენელია ეკონომიკის სხვა სექტორების განვითარების გარეშე. რამდენად უწყობს ხელს საქართველოს ეკონომიკის დღევანდელი მდგომარეობა საბანკო სექტორის განვითარებას?

ცხადია, საბანკო სისტემის ზრდა წარმოუდგენელია ეკონომიკის ძირითადი სექტორების განვითარების გარეშე. ნათელია, რომ საგარეო ვაჭრობა და საქართველოს ეკონომიკის გახსნილობა უცხოური ბაზრებისთვის, მეზობელი ქვეყნებისთვის, ევროპასთან თანამშრომლობა და რუსეთთან საზღვრების გახსნა განვითარების მთავარი პირობაა, ვინაიდან როდესაც პატარა ბაზარი გაქვს, სხვებთან კომუნიკაციისა და გაცვლის გარეშე განვითარება წარმოუდგენელია.

საერთაშორისო ვაჭრობის შემდეგ მნიშვნელობით მეორე სამრეწველო სექტორია, რომელიც რამდენიმე წლის წინ გააქტიურდა, თუმცა, ჯერაც სჭირდება დახმარება ბევრი მიმართულებით. ვიცნობ ბევრ უცხოელ ინვესტორს, რომლებსაც სურთ ფულის დაბანდება ქართულ მრეწველობაში, მზად არიან, იყიდონ ძველი წარმოებები, გადააიარაღონ და აამოქმედონ. მჯერა, რომ Societe Generale-ს ჯგუფი და მის განუყოფელი ნაწილი ბანკი „რესპუბლიკა“ იქნებიან ამ პროცესის აქტიური მონაწილეები და ხელს შეუწყობენ საქართველოში პირდაპირი უცხოური ინვესტიციების შემოსვლას.

მარტის ბოლოს სავაჭრო-სამრეწველო პალატის ორგანიზებით ქართველ ბიზნესმენებთან და მრეწველებთან ერთად პარიზში მივემგზავრები, სადაც ქართველ ბიზნესმენებს მიეცემათ საშუალება, ფრანგი პარტნიორები და ინვესტორები მოიძიონ. ვიმედოვნებ, რომ ბანკი „რესპუბლიკა“ და Societe Generale-ს ჯგუფი შეასრულებენ მნიშვნელოვან როლს, რათა მოიზიდონ ფრანგული ინვესტიციები საქართველოს სამრეწველო სექტორის გასავითარებლად. ჩვენ არა მხოლოდ ფინანსური აქტივობით ვართ დაკავებული, იმავდროულად გვსურს უზრუნველვყოთ საქართველოს მიმზიდველობა უცხოელი ინვესტორებისათვის.

საქართველოში არსებული რისკები ახსენეთ. Societe Generale-ს საქართველოში შემოსვლაში უფრო რისკი სჭარბობდა თუ ეს ყოველმხრივ გათვლილი ნაბიჯი იყო?

თქვენ იცით, რომ ახალ ბაზარზე ახალი კომპანიის ამოქმედება ყოველთვის მოიცავს რისკის გარკვეულ დოზას. მე არ ვფიქრობ, რომ საქართველო უფრო მაღალი რისკის ზონაა, ვიდრე ბევრი სხვა ქვეყანა. საქართველოს განვითარება, განსაკუთრებით, ბოლო სამ წელიწადში გამოკვეთილად პოზიტიურია. მოგეხსენებათ, ახალი გამოწვევა იყო შარშან რუსეთთან გამწვავებული ურთიერთობები, რასაც, ვფიქრობ, უახლოეს თვეებში მოეძებნება მოგვარების გასაღები. რუსეთი და საქართველო საუკუნეების განმავლობაში მეზობლები და პარტნიორები იყვნენ და არიან, და დარწმუნებული ვარ, გამოსავალი ახლაც მოიძებნება. ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ საქართველოს და რუსეთს შორის ეკონომიკური ურთიერთობები აღდგეს.

ასევე მნიშვნელოვანია, რომ საქართველოს ჰქონდეს პარტნიორული ურთიერთობები ყველა მეზობელ ქვეყანასთან, მათ შორის იმავე თურქეთთან, რომელმაც საკმაოდ ბევრი ინვესტიცია განახორციელა საქართველოში. იგივე ითქმის ყაზახეთზეც. რამდენადაც ვიცი, ყაზახეთისა და თურქეთის შემდეგ ყველაზე მსხვილი ევროპელი ინვესტორი საქართველოში დიდი ბრიტანეთია. ვიმედოვნებ, რომ დასავლური ქვეყნები უფრო მეტს დააბანდებენ საქართველოში და ამ სიაში უფრო მაღალ პოზიციებსაც დაიკავებენ.

ამ მხრივ ძალიან მნიშვნელოვანია თვითონ საქართველოს აქტიურობაც. როგორც მე ვხედავ, თავად პრეზიდენტი სააკაშვილიც ყველაფერს აკეთებს, რათა საქართველო, კარგი გაგებით, უფრო უკეთ „გაყიდვადი“ გახადოს ევროპულ სივრცეში, მთელ მსოფლიოში. ეს პროცესი ცალსახად პოზიტიურია.

საქართველოში თქვენი საბანკო ჯგუფის 3-5-წლიან სტრატეგიაზე საუბრობდით. რა არის მისი ძირითადი მახასიათებლები?

ბანკ „რესპუბლიკის“ სტრატეგია როგორც კორპორატიულ, ასევე საცალო საბანკო მოსახურების სექტორში გააქტიურებას გულისხმობს. უპირველესად, ჩვენ გვაქვს ქსელის გაფართოების გეგმა. დღეს 23 ფილიალი გვაქვს, წელს კიდევ 10-ს დავამატებთ, 4-5 წლის მანძილზე კი მათი რიცხვი 60-დან 80-მდე იმერყევებს. ეს საშუალებას მოგვცემს, უფრო აქტიურად ჩავერთოთ ქვეყნის ეკონომიკის განვითარების პროცესში და უფრო ახლოს ვიყოთ ჩვენს კლიენტებთან, დავნერგოთ და განვავითაროთ მათთვის საინტერესო ახალი საბანკო პროდუქტები. დღეს ჩვენ ძალიან აქტიურები ვართ იპოთეკური დაკრედიტების ბაზარზე. მნიშვნელოვანია, რომ საქართველოს მოსახლეობას ეზრდება პერსონალური შემოსავლები, შესაბამისად, ბანკებიდან სესხის გამოტანის მეტი შესაძლებლობა აქვს და ეს მაჩვენებელი წლიდან წლამდე უმჯობესდება. ამ სეგმენტზე ჩვენ აუცილებლად გავზრდით ჩვენს მონაწილეობას.

ამჟამად საკმაოდ აქტიურები ვართ სამომხმარებლო სესხების სეგმენტშიც. სწორედ ამ მომსახურების წილად მოდის ჩვენი ინდივიდუალური ბანკინგის სოლიდური ნაწილი და, შესაბამისად, მის განვითარებას უდიდესი ყურადღება მიექცევა.

ასევე მნიშვნელოვნად ვართ წარმოდგენილი მიკროფინანსების სეგმენტზეც, რითაც არსებითად ვეხმარებით წვრილ მეწარმეებს არა მარტო თბილისში, არამედ მთელ საქართველოში. ეს ჩვენთვის იმავდროულად კორპორატიული სოციალური პასუხისმგებლობის ნაწილია, რაც გულისხმობს პრობლემური სექტორების დახმარებას, განსაკუთრებით, დედაქალაქთან შედარებით ნაკლებად განვითარებულ რეგიონებში.

ხშირად გამოითქმის პრეტენზია, რომ საქართველოში საპროცენტო განაკვეთები ძალიან მაღალია. ხომ არ უნდა ველოდოთ თქვენგან მის შემცირებას?

მართალია, მაღალია. ის საფეხურობრივად უნდა შემცირდეს, მაგრამ ეს ვერ მოხდება რამდენიმე კვირაში ან, თუნდაც, რამდენიმე თვეში. ამას რამდენიმე ახსნა აქვს: მოგეხსენებათ, რომ არსებობს გაზრდილი ინფლაციის პრობლემა. ამავე დროს, საქართველოს ეკონომიკა მაღალი ხარისხით დოლარიზებულია. როგორც უკვე ვთქვი, საბანკო სისტემა საკუთარ რეფინანსირებას საერთაშორისო საფინანსო ინსტიტუტების დახმარებით ახდენს, რომლებიც საქართველოს ჯერაც, როგორც მაღალი პოლიტიკური და ეკონომიკური რისკების ქვეყანას განიხილავენ. თუ ეს რისკები შემცირდება, საპროცენტო განაკვეთიც დაბალი ტემპით, მაგრამ აუცილებლად დაიწყებს კლებას. თუ წინსვლა და განვითარება იქნება შეუქცევადი, ეს კლება რეგულარულ ხასიათს შეიძენს. შესაბამისად, გაცილებით მეტი პირდაპირი უცხოური ინვესტიცია შემოვა და უფრო მეტად შეუწყობს ხელს ამ განაკვეთის დაცემას, მაგრამ ამავდროულად უნდა ვიყოთ რეალისტები და გვახსოვდეს, რომ დოლარი, მაგალითად, ლონდონში ყოველთვის გაცილებით იაფი ეღირება, ვიდრე თბილისში.

ავტორი: ნიკოლოზ მარკოზაშვილი

ნებისმიერი ორგანიზაციის კეთილდღეობა
ექვს საფუძველს ეყრდნობა:
პირველი ბედია, დანარჩენი ხუთი კი - ნდობა.

უცნობი ავტორი

საბაზრო ეკონომიკას კერძო საკუთრებაში მყოფ ბიზნეს - ერთეულებს შორის კონკურენტული ბრძოლა უდევს საფუძვლად. ეს აზრი ჟურნალისტების, ეკონომისტებისა და პოლიტიკოსების ძალისხმევამ ბანალურ ჭეშმარიტებად აქცია.

კონკურენტულ ბრძოლაში იმარჯვებს ბიზნესერთეული, რომელსაც აქვს „კონკურენტული უპირატესობა“ - უნარი ან თვისება, რომელიც სხვების უნარებთან ან თვისებებთან შედარებით მაღალეფექტიანია და, ამავე დროს, რთულია გასამეორებლად.

Dell-მა კონკურენტულ უპირატესობას ინტერნეტის გამოყენებით მიაღწია - მომხმარებელს შესაძლებლობა მისცა, თვითონ აერჩია კომპიუტერის მახასიათებლები. ეს წინგადადგმული ნაბიჯი იყო „სტანდარტული“ (ყველასათვის ერთი და იმავე) პარამეტრების მქონე კომპიუტერების შეთავაზების ფონზე. ამით Dell-მა თავიდან აიცილა მზა პროდუქციის საწყობების შენახვის ხარჯები („ეფექტიანობა“). გარდა ამისა, ახალ მიდგომაზე გადასვლა აწყობილი ბიზნეს-მოდელის კარდინალურ შეცვლას მოითხოვდა და კონკურენტებისათვის ზარალთან იგივდებოდა („რთული იყო გასამეორებლად“). შედეგად, IBM-მაც კი უარი თქვა პერსონალური კომპიუტერების წარმოებაზე და საკუთარი ქარხნები ჩინურ კომპანია Lenovo-ს მიჰყიდა.

კონკურენტული უპირატესობის მისაღებად საჭიროა:

გეგმიურ საწყისებზე აწყობილ საბჭოურ ეკონომიკაში არ არსებობდა კონკურენტული ბრძოლის ცნება. „სოციალისტური შეჯიბრების“ იდეამ არ გაამართლა და ვერც გაამართლებდა, რადგან არ არსებობდა კერძო საკუთრება. სოცშეჯიბრში დამარცხებული ვერ მიიღებდა „პრემიას“, მაშინ, როდესაც კონკურენტულ ბრძოლაში წარუმატებლობა ფირმის მფლობელს საკუთარ მატერიალურ სახსრებს აკარგვინებს; „დაინტერესების ველი“ აქ ბუნებით სულ სხვაა. კონკურენტული უპირატესობა მოითხოვს და ეყრდნობა მენეჯერის სპეციფიკურ აზროვნებას და ჩვევებს, რაც „წითელ დირექტორებს“, უბრალოდ, არ გააჩნდათ.

ეს სულაც არ ნიშნავს, რომ საბჭოური ფირმების მენეჯერები საერთოდ ვერ ერკვეოდნენ ორგანიზაციული მართვის საკითხებში. პირიქით, ზოგჯერ საქმიანობა ისეთ გარემოში უხდებოდათ, რომელიც მათ უნარ - ჩვევებს საბაზრო ეკონომიკაში არსებულ სტანდარტებზე გაცილებით მაღალ მოთხოვნებს უყენებდა. საბჭოური ეპოქისთვის დამახასიათებელი იყო „რაიკომის მდივნის სინდრომი“ : ერთი ადამიანი (რაიკომის პირველი მდივანი) იღებდა გადაწყვეტილებას, რომლის შესრულებაზე პასუხისმგებელი მეორე ადამიანი იყო (ვთქვათ, შესაბამის რაიონში განლაგებული ქარხნის დირექტორი). თუ ქარხანა ვერ ახერხებდა „გარე პირის“ მიერ დასახული მიზნის მიღწევას, დამნაშავედ დირექტორი ცხადდებოდა. მისი თანამდებობიდან განთავისუფლების შესახებ გადაწყვეტილებას იგივე რაიკომის მდივანი იღებდა! წარმოიდგინეთ, რა ორგანიზაციული ნიჭის მფლობელი იყო ადამიანი, რომელიც ამ პირობებში ინარჩუნებდა დირექტორის სავარძელს ხუთი და მეტი წლის განმავლობაში!

კონკურენციის პირობებში ორგანიზაციის მართვა მენეჯერისაგან გასხვავებულ მიდგომასა და უნარ-ჩვევებს მოითხოვს. ამ სიტუაციაში წარსულის გამოცდილებამ შეიძლება უარყოფითი როლიც კი ითამაშოს. ეს დასკვნა ზოგადია და არ არის დამახასიათებელი მხოლოდ საბაზრო ეკონომიკაზე გადასვლის პერიოდისათვის:

მენეჯერის გამოცდილება ეფექტიანია მაშინ, როდესაც მიმდინარე სიტუაციის მოთხოვნებს შეესაბამება.

მაგალითი რეალური პრაქტიკიდან („მოქმედი პირების“ დაუსახელებლად).

დსთ-ს ერთ-ერთ ქვეყანაში დასავლურმა საინვესტიციო ფონდმა კომერციული ბანკი შეისყიდა. ფონდის გადაწყვეტილებით, დაიგეგმა ბანკის სრული რეორგანიზაცია ცენტრალიზაციის გზით, რაც რიტეილინგზე (ანუ ფიზიკური პირების მომსახურებაზე) ორიენტირებულ სტრატეგიას შეესაბამებოდა. პრაქტიკულად, არსებული სტრუქტურის რეფორმის საფუძველზე ახალი ბანკის ჩამოყალიბება იყო საჭირო. საკვანძო COO (Chief Operations Oficer) პოზიციაზე მოიწვიეს ერთ-ერთი წამყვანი და, ცხადია, ძვირად ღირებული მენეჯერი - ცნობილი გერმანული ბანკიდან. მაგრამ მალე გაირკვა, რომ იგი თავის ფუნქციებს სათანადო დონეზე ვერ ასრულებდა: მის მიერ ჩამოყალიბებული რეორგანიზაციის გეგმა ფონდის მოთხოვნებს არ შეესაბამებოდა; ვერ მოხერხდა პერსონალის მობილიზება - ნიჭიერი კადრები ორგანიზაციას ტოვებდნენ. სხვა პრობლემებიც გაჩნდა. მიზეზი კი ის გახლდათ, რომ მენეჯერს მხოლოდ სხვის მიერ აწყობილ ბანკში მუშაობის გამოცდილება ჰქონდა - არასდროს უმუშავია ახალი საბანკო სტრუქტურის შექმნაზე. ახალ პირობებში მის წარსულ გამოცდილებას მნიშვნელობა სულაც არ აღმოაჩნდა. მეტიც, ეს გამოცდილება ხელს უშლიდა გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში, რადგან მენეჯერი საკუთარ თავში მუდმივად „გამოცდილ ბანკირს“ ხედავდა! აი, ერთი ილუსტრაცია: ბანკის სამეთვალყურეო საბჭო, ზედა რგოლის მენეჯერებთან ერთად, პერსპექტიულ ახალგაზრდა თანამშრომლებთან შეხვედრას ატარებდა ბანკის რეორგანიზაციისთვის მხარდაჭერისა და ნდობის მოსაპოვებლად. ნიშანდობლივია COO-ს პასუხი მისი გამოსვლისას ახალგაზრდა განყოფილების უფროსის შეკითხვაზე: „რატომ მაწყვეტინებთ? უკეთესია, მომისმინოთ“. ამით ერთბაშად მოისპო შეხვედრის არაფორმალური კლიმატი, რომლის გარეშეც ნდობის მოპოვება პრაქტიკულად შეუძლებელია. ასეთი კვალიფიკაციის ხელმძღვანელი უდავოდ სასარგებლო იქნებოდა ბანკისთვის, მაგრამ მხოლოდ რეორგანიზაციის დამთავრების შემდეგ!

ერთ-ერთი ქართული ფირმის საიტზე მოტანილია საკუთარი ბიზნესის მოდელი, რომელშიც აღნიშნულია, რომ კომპანია აპირებს გახდეს დარგის ლიდერი - მდიდარი გამოცდილების მქონე მაღალი რანგის პროფესიონალების თანამედროვე მენეჯმენტის კონცეფციებთან სინთეზის გზით. ფირმის დაარსებიდან რამდენიმე წლის შემდეგ ორგანიზაციაში მართლაც მოღვაწეობენ გამოცდილი პროფესიონალები, მაგრამ მენეჯმენტის არც ერთი ცნობილი პროცედურა ფირმაში დანერგილი არ არის (არ შემუშავებულა ფირმის განვითარების სტრატეგია, შესაბამისად - ორგანიზაციულ სტრუქტურას არ ექცევა სათანადო ყურადღება, არ არსებობს სამუშაოს აღწერები და სპეციფიკაციები - job descriptions and job specifi cation, შესრულებული სამუშაოს შეფასების ფორმალური პროცედურა - performance appraisal - და ა.შ.). ეს არ ნიშნავს, რომ ფირმა წარუმატებელია. პირიქით, ის დღეს მომგებიანია. მაგრამ შემოსავლების 80%25 მოაქვს ორ პროექტს და მომავალში, ამ პროექტების დასრულების ან შეწყვეტის შემთხვევაში, ფირმა შეიძლება რთულ სიტუაციაში აღმოჩნდეს. არადა, ორგანიზაციას პოტენციურად მაღალი შემოსავლის მქონე მიმართულება აქვს, რომლის განვითარებამ, შესაძლოა, ფირმის შემოსავალი გააორმაგოს. აშკარაა ბიზნესის ხედვის პრობლემა: მართვის ძველი გამოცდილება არ არის საკმარისი საბაზრო ეკონომიკის პირობებში. ეს კარგად ჩანს, თუნდაც, შემდეგ ფაქტში - მარკეტინგის მენეჯერს ფირმის მძღოლზე ნაკლები ხელფასი ჰქონდა!

ერთ-ერთი ქართული ბანკის შემოსავლები წლების განმავლობაში იზრდებოდა. შესაბამისად, ბანკის ხელმძღვანელობა განყოფილებებს ყოველ წელს უზრდიდა გეგმიურ მაჩვენებლებს. ბოლო ორი წლის განმავლობაში საბანკო სფეროში სიტუაცია მკვეთრად შეიცვალა: ძირითადმა კონკურენტებმა საქმიანობა გააუმჯობესეს, ბაზარზე რამდენიმე მძლავრი ფინანსური შესაძლებლობების მქონე უცხოური ბანკი გამოჩნდა. მითითებული ბანკი კი, ჩვეულებისამებრ, წინა წელთან შედარებით უფრო მაღალ მაჩვენებლებს ისახავს მიზნად.

ეს სიტუაცია პოსტსაბჭოურ სივრცეში მოღვაწე ორგანიზაციებისთვისაა დამახასიათებელი და გეგმიური ეკონომიკისთვის ჩვეული მიდგომის მაგალითია: „დაგეგმვა მიღწეული დონიდან გამომდინარე“. ცენტრალიზებული დაგეგმვის პირობებში ასეთი მიდგომა, გარკვეულწილად, გამართლებულია. მაგრამ თუ ბანკის სათავეში თანამედროვე განათლების მქონე მენეჯერთა ახლგაზრდა გუნდია, მაშინ ამგვარი მიდგომა დაუშვებელია. როგორც ჩანს, მეხსიერებას არამარტო პირადი, არამედ საზოგადოებრივი „ფესვიც“ აქვს, რომელიც ფარულად გადაიცემა კომუნიკაციის საგანგებო საშუალებებით (აღზრდა, სხვადასხვა თაობის თანაარსებობა, ძველი ფასეულობების მიმართ ინერცია და სხვა).

დავუბრუნდეთ კონკურენტული უპირატესობის ჩვენს მიერ გამოყოფილ სამ ფაქტორს.

ბიზნესის ახალი ხედვა

ახალი ხედვის უნარი ადამიანს ან აქვს, ან არა. ამ უნარის გარედან შემოტანა, ვთქვათ, სპეციალურად შედგენილი სასწავლო კურსის მეშვეობით, პრაქტიკულად შეუძლებელია. არ აქვს მნიშვნელობა, რომელ ეკონომიკურ სისტემაში გაიზარდა თუ იმყოფება ადამიანი.

ჩემს მეგობარს, გიგა კაკაბაძეს, ყველაფერში შეეძლო აღმოეჩინა რაღაც ისეთი, რასაც მანამდე დანარჩენები ვერ ვხედავდით. როგორ ახერხებდა ამას, არ ვიცი, მაგრამ არ ცდებოდა... გიგა გატაცებული იყო ჭადრაკით, განსაკუთრებით კი - საჭადრაკო ეტიუდების და ამოცანების შედგენით. ჩემდა გასაოცრად, ერთ დღეს მან საუბარი შაშზე წამოიწყო. მოგეხსენებათ, მოჭადრაკეები შაშს დიდად პატივს არ სცემენ. „შეხედე, შაში იყენებს მხოლოდ ერთი ფერის უჯრედებს. მაშასადამე, ჭადრაკის დაფა ამ თამაშისათვის დიდია და ზედმეტ უჯრედებს შეიცავს. მოდი, ჯერ ყველა უჯრედი გადავნომროთ, შემდეგ ზედმეტები ამოვაგდოთ. გამოგვივა ერთი ფერის 4x4-ზე დაფა. მერე კი შევადგინოთ, უფრო სწორად - გადმოვიტანოთ შაშის წესები ამ აxალ დაფაზე. მივიღებთ აxალ თამაშს, რომელიც, ამავე დროს, შაშიც იქნება. მოვიყვანოთ შაშის ოსტატი, ვასწავლოთ ახალი თამაში და ვნახოთ, ვინ მოიგებს“.

არსებობს გარკვეული ანალოგია ახალი ხედვის და ლიდერის თვისებებს შორის. ადამიანს ან აქვს ლიდერის თვისებები, ან - არა. ძნელია ასწავლო ლიდერობა იმას, ვინც ლიდერად არ დაბადებულა. სასწავლო პროგრამამ შეიძლება მხოლოდ „გაათავისუფლოს“ ადამიანში უკვე არსებული თვისებები. ჰარვარდის ბიზნესის სკოლა (HBS), როგორც ცნობილია, ლიდერების მომზადებაზეა ორიენტირებული. ამავე დროს, აქ საკმაოდ მაღალი კონკურსია (საშუალოდ, 1:10). მიღების ძირითადი პირობა კი აბიტურიენტში ლიდერის თვისებების არსებობაა. ამ თვისებების აღმოჩენა ხდება მისი წინაისტორიის (CV) და მის მიერ შექმნილი „ესეების“ ანალიზის გზით. ასეთ პირობებში, ამერიკული ფეხბურთის ან ბეისბოლის გუნდის კაპიტანს შეიძლება უპირატესობა მიენიჭოს, ვთქვათ, რომელიმე სააუდიტორო ფირმის პარტნიორთან ან მენეჯერთან შედარებით.

მაიკლ დელის ახლებურმა ხედვამ განსაზღვრა Dell-ის კონკურენტული უპირატესობა და განაპირობა მისი გამარჯვება კონკურენტულ ბრძოლაში IBM-თან პერსონალური კომპიუტერების ბაზარზე. სწორედ Dell-მა დაინახა, რომ მომხმარებლებს განსხვავებული მოთხოვნები აქვთ კომპიუტერის სტრუქტურის მიმართ, რასაც არსებული მწარმოებლები ვერ ითვალისწინებდნენ. წარმოების პროცესის სათანადო აწყობით მან შეძლო, შეკვეთით გაყიდვების სისტემა დაენერგა. ამ ვითარებაში აღარ იყო საჭირო ე.წ. „რიტეილთან“ დაკავშირებული ხარჯები (საწყობი, დისტრიბუცია, მაღაზიების ქსელი), რამაც პროდუქციის თვითღირებულება შეამცირა. შედეგად, Dell-მა ანალოგიურ პროდუქტებზე ფასები დაწია. ინტერნეტის გამოჩენამდე Dell-მა უკვე დაიპყრო ბაზრის კორპორატიული სეგმენტი, გლობალურმა ქსელმა კი საშუალება მისცა, ფიზიკური პირების სეგმენტზე გასულიყო და დარგის ლიდერი გამხდარიყო. საინტერესოა ისიც, რომ როდესაც IBM-მა კომპიუტერების საკუთარი ბიზნესი ჩინურ კომპანიას მიჰყიდა, მან ამით საპასუხო „დარტყმა“ მიაყენა Dell-ს - მის გეგმებში ხომ ჩინეთის ბაზრის დაპყრობა და ამ ქვეყანაში ქარხნის აშენებას შედიოდა! კომუნისტურ ჩინეთში, რა თქმა უნდა, ჩინურ კომპანიას ავტომატურად ექნებოდა მთავრობის მხარდაჭერა, რაც ნორმალურ კონკურენტულ ბრძოლას გამორიცხავდა. ამიტომ გადაწყვიტა Dell-მა ქარხნის აშენება ინდოეთში. IBM-ი არ გაკოტრებულა: მას დარჩა საქმიანობის ორი ძირითადი მიმართულება - სერვერების წარმოება და IT-კონსალტინგი, რომლებსაც საერთო შემოსავლების 70%25-მდე მოაქვს.

Dell Inc.

One Dell Way
Sector: Technology

Round Rock, TX 78682
Industry: Personal Computers

United States - Map
Full Time Employees: 65,200

Phone: 512-338-4400
CORPORATE GOVERNANCE:

Fax: 512-728-3653
Dell Inc.'s Corporate Governance Quotient (CGQ®) as

http://www.dell.com of 1- Feb-07 is better than 80.9%25 of S&P Web Site:500 companies and 97.8%25 of Technology Hardware & Equipment companies

BUSINESS SUMMARY:

Dell, Inc. and its subsidiaries engage in the design, development, manufacture, marketing, sale, and support of various computer systems and services to customers worldwide. The company's products and services enable customers to build their information technology and Internet infrastructures. It off ers various products, including desktop computer systems and workstations; mobility products, such as notebook computers, mobile workstations, MP3 players, and handhelds; software and peripherals that consist of printers and displays, projectors, peripheral products, software titles, notebook accessories, networking and wireless products, digital cameras, power adapters, scanners, and other products; servers and networking products; and storage devices. Dell also provides various services, which comprise assessment, design, and implementation services; deployment services; asset recovery and recycling services; training services; enterprise support services; client support services; and managed lifecycle services. Further, it off ers various fi nancing alternatives, asset management services, and other customer fi nancial services for business and consumer customers in the United States, through Dell Financial Services L.P., a joint venture between the company and CIT Group, Inc. The company sells its products directly to large corporate, government, healthcare, and education accounts, as well as small-to-medium businesses and individual consumers. Dell operates principally in the United States, Europe, Middle East and Africa, and Asia Pacifi c-Japan. The company was founded in 1984 by Michael Dell as Dell Computer Corporation and changed its name to Dell, Inc. in 2003. Dell is headquartered in Round Rock, Texas.

Key Statistics:

Market Cap; 54.37 B Enterprise Value (19-Feb-07): 46.8 B

Revenue: 57.88 B Revenue per share: 25.351

Gross Profi t: 9.95 B Net Incom: 2.95 B

როდესაც ქართულმა დეველოპერულმა კომპანია „აქსისმა“ გადაწყვიტა საბურთალოს რაიონში 500 ოჯახზე გათვლილი საცხოვრებელი კომპლექსი „პალასი-1“ აეშენებინა, გაირკვა, რომ მიმდებარე ტერიტორიას პარკინგის ადგილი არ გააჩნდა. ეს სერიოზულ პრობლემად იქცა, რადგან კომპლექსი გათვლილი იყო შეძლებულ მომხმარებლებზე, რომელთა უმრავლესობას საკუთარი მანქანა ჰყავს. ამ სიტუაციაში კომპანიის ხელმძღვანელმა სანდრო მეჟევიძემ პრობლემის მოულოდნელი და ორიგინალური გადაწყვეტილება მოძებნა: კომპლექსის შიდა ეზო მან მესამე სართულის სიმაღლეზე „გადაიტანა“, პირველი ორი სართული კი მობინადრეების ავტოფარეხებს დაუთმო. შედეგად, შენობის პერიმეტრზე კომერციულ ფართსა და ფარეხის კედელს შუა 11 მეტრის სიგანის დერეფანი დარჩა. დაიბადა აზრი, ეს ფართი მობინადრეებისათვის დამატებითი სერვისების შესათავაზებლად გამოეყენებინათ. ცხადია, ამ პროცესს კოორდინაცია და კონტროლი სჭირდება. „აქსისმა“ შენობის ადმინისტრატორის პოზიციის და შესაბამისი სამსახურის შემოღება გადაწყვიტა, რაც მას შესაძლებლობას აძლევს დამატებითი შემოსავალი მიიღოს. ამავე დროს, ეს გადაწყვეტილება ნიშნავს დარგში ახალი - აქამდე უცნობი - პარადიგმის შემოტანას: თუ ადრე დეველოპერი „აშენებდა და ტოვებდა“, ახლა ის „აშენებს და რჩება“. გაამართლებს „აქსისის“ მიდგომა თუ არა, ეს თავად მიდგომის რეალიზაციაზეა დამოკიდებული, მაგრამ უეჭველია, რომ საქმე გვაქვს ბიზნესის ახლებური ხედვის კარგ მაგალითთან.

თუ ბიზნესის ხედვის უნარი კონკურენტული უპირატესობის მიღების ერთ-ერთი წინაპირობაა, ზედა რგოლის მენეჯერების მხრიდან მომავალი ცვლილებების დანახვის უუნარობამ („ქათმის სიბრმავის სინდრომმა“) შეიძლება ფირმა საკმაოდ რთული პრობლემების წინაშე დააყენოს.

ხედვიდან გამომდინარე კონკრეტული ქმედებების
გეგმად ტრანსფორმირების უნარი

თუ ხედვა პასუხობს კითხვაზე: „რა გავაკეთო?“, გეგმა იძლევა პასუხს კითხვაზე: „როგორ გავაკეთო?“. როგორც წესი, არსებობს ხედვის განხორციელების რამდენიმე ალტერნატიული გზა და ფირმამ მათ შორის საუკეთესო უნდა აირჩიოს. ამ შემთხვევაში, მნიშვნელოვანია მენეჯმენტში არსებული ფინანსური, მარკეტინგული, ტექნოლოგიური მიდგომებისა და მეთოდების ცოდნა. ეს გარკვეულ პირობებს უყენებს ფირმის მენეჯერების კვალიფიკაციას. ცხადია, თუ გენერალური მენეჯერი მძღოლს მეტს უხდის, ვიდრე მარკეტინგის მენეჯერს, მას სათანადო ბიზნესგანათლება არ გააჩნია. საბოლოო ჯამში, ეს უარყოფითად აისახება ბიზნესზე.

Dell-მა, მაგალითად, სათანადო გათვლების შემდეგ გადაწყვიტა, თვითონ არ ეწარმოებინა პერსონალური კომპიუტერის „დისპლეები“ და ისინი ფირმა Sony-ს შეუკვეთა. საინტერესოა, რომ ორივე ფირმამ მიაღწია შეთანხმებული მოქმედების ისეთ დონეს, როდესაც პერსონალური კომპიუტერის მყიდველს „დისპლეის“ და „ვინჩესტერს“ Sony და Dell-ი აწვდიდნენ დამოუკიდებლად, მაგრამ ერთ დღეს, პრაქტიკულად - ერთდროულად.

ამავე დროს, უნდა გვახსოვდეს, რომ რომელიმე მიდგომის ან მეთოდის პირდაპირი, „ბრმა“ გადმოტანა („კოპირება“) სახიფათოა და, ხშირ შემთხვევაში, სასურველ შედეგს არ მოიტანს. ამის მიზეზი ისაა, რომ სხვისი გამოცდილებიდან აღებული ორგანიზაციული პროცედურა ან ტექნოლოგია ეფექტიანია გარკვეულ გარემოზე „მიბმული“ პირობებისთვის. ამიტომ, პირველ რიგში უნდა შემოწმდეს ამ პირობების შესაბამისობა ჩვენთან არსებულ გარემოსთან და, თუ შესაძლებელია, პროცედურაში შესაბამისი კორექტივები უნდა შევიდეს.

ერთ-ერთი ქართული ბანკის გენერალურმა მენეჯერმა სატელევიზიო ინტერვიუში განაცხადა, რომ თვალყურს ადევნებს ამერიკულ ბანკებში ახალი პროდუქტების გამოჩენას და მყისვე ნერგავს მათ საკუთარ ბანკში. ჩვენი აზრით, ბიზნესის გარემო შეერთებულ შტატებში და საქართველოში იმდენად განსხვავებულია, რომ, უმეტეს შემთხვევაში, ასეთი „გადმოტანა“ წარუმატებელი იქნება. უკეთესია ძალისხმევის კონცენტრირება იმისათვის, რომ არსებული სიტუაციის ანალიზის საფუძველზე (და, შესაძლოა, საზღვარეთული გამოცდილების გათვალისწინებით) საკუთარი პროდუქტები შემუშავდეს, - რასაც ბოლო დროს წარმატებით ახორციელებს ზოგიერთი ბანკი.

რაში ვეძებოთ (მათი) მმართველური სიბრძნისა და ორგანიზაციული ტალანტის წყარო? მხოლოდ ერთში და კვლავ ამ ერთში - საკუთარ ხალხს ისევე ეშინოდა მათი, როგორც მოწინააღმდეგეებს. მენეჯმენტის ყველა სახელმძღვანელოში კმაყოფილი ტონით ამბობენ, რომ ადამიანების მართვის გასაღები პატივისცემაა. გარკვეული თვალსაზრისით, ეს მართებულია: შიში დაფასების უმაღლესი ფორმაა. ფრაგმენტი ალ კაპონეს ინტერვიუდან: „ადამიანები, რომლებიც არავის აფასებენ, აღმერთებენ იმათ, ვინც მათ საშინელ შიშს უნერგავს. ამიტომ ავაგე ჩემი ორგანიზაცია მათი შიშის ფუნდამენტზე... ვინც ჩემზე მუშობს, ისინი ჩემი ერთგულნი იმიტომ კი არ არიან, რომ კარგ ფულს შოულობენ, არამედ იმიტომ, რომ იციან, რა ელით, თუ ჩემს ნდობას დაკარგავენ“.

V. მაფიის მენეჯერი

გავიხსენოთ სიტუაცია, რომელშიც ქართული მინერალური წყლებისა და ღვინის მწარმოებლები აღმოჩნდნენ. თავიდანვე ცხადი იყო, რომ საქართველოს ახალი ხელისუფლების გეზი დამოუკიდებლობისკენ და დასავლურ სამყაროსთან ინტეგრაციისკენ რუსეთის გაღიზიანებას გამოიწვევდა. რუსეთის ბაზარზე ორიენტირებული მწარმოებლებისათვის ეს „სუსტი სიგნალი“ აღმოჩნდა შესაძლო საფრთხის შესახებ. მომავალ დაპირისპირებაში რუსეთის ძირითადი ბერკეტი ეკონომიკაზე ზეწოლა უნდა გამხდარიყო, ამის განხორციელების ყველაზე მარტივი და, ამავე დროს, ეფექტიანი შესაძლებლობა კი ქართული საქონლის რუსეთის ბაზრიდან განდევნა იქნებოდა. ღვინისა და მინერალური წყლების მწარმოებლებს უნდა ეფიქრათ სამოქმედო გეგმის შედგენაზე - რუსეთის ბაზრის დაკარგვის შემთხვევაში. სამწუხაროდ, ეს არ მოხდა და ამ დარგების პრაქტიკულად ყველა წარმომადგენელი რთულ სიტუაციაში აღმოჩნდა. მეტიც, ერთ-ერთი ფირმის გენერალურმა დირექტორმა, სწორედ იმ დროს, როდესაც მას ბიზნესის გადარჩენაზე უნდა ეფიქრა, გამოაქვეყნა წერილი საკუთარი ბიზნესის გაფართოების შესახებ. საინტერესოა ისიც, რომ ყოველთვის „კონსერვატიულმა“ ბანკებმა ამ შემთხვევაში სწორად ვერ შეაფასეს შესაძლო რისკები, რამაც საგრძნობლად გაზარდა პრობლემური კრედიტების რიცხვი.

ქმედებების გეგმის პრაქტიკული
განხორციელების ორგანიზება

ქაღალდზე დაწერილი გეგმის განხორციელება, პირველ რიგში, მენეჯერსა და ფირმის პერსონალს შორის გარკვეული ადამიანური ურთიერთობის აწყობას გულისხმობს. ამ ფაქტორს გადამწყვეტი მნიშვნელობა ენიჭება: მენეჯერს შეიძლება ბაზრის ხედვის ნიჭი და შესაბამისი გეგმის შედგენის უნარი ჰქონდეს, მაგრამ თუ მან გეგმის დროული და ეფექტიანი განხორციელება ვერ შეძლო, ფირმა კონკურენტულ უპირატესობას ვერ მიიღებს.

მენეჯმენტის ერთ-ერთი განმარტება მარტივი და ლაკონურია: მენეჯმენტი არის საქმის კეთება სხვისი ხელებით.

საბჭოურ პერიოდში ამას საკმაოდ კარგად ახერხებდნენ რაიკომის მდივნები და „წითელი დირექტორები“. მართალია, მაშინ საჭირო არ იყო ხედვის ნიჭი, რადგან გეგმა „ზემოდან“ მოდიოდა, როგორც გლობალური გეგმის პატარა ნაწილი („პიქსელი“). მაშასადამე, ეფექტიანობაც მეორეხარისხოვანი გახლდათ. ამავე დროს, გეგმას კანონის სტატუსი ჰქონდა: იმ შემთხვევაში, თუ საწარმო რაიმე მიზეზით გეგმის წლიურ მაჩვენებლებს ვერ აღწევდა, მას საშუალება ეძლეოდა, დეკემბერში გეგმის „კორექტირება“ მოეხდინა. შედეგად, რაიკომის მდივანი გეგმას ყოველთვის ასრულებდა. საწარმოს დირექტორი კი ხშირად იდგა საკუთარი ადგილის დაკარგვის საშიშროების წინაშე. მას „სპეციალური ზომებისათვის“ უნდა მიემართა - ასე ვითარდებოდა კორუპცია...

მაგრამ ჩვენთვის მნიშვნელოვანია სხვა რამ: იმ დროის მმართველებს კონკურენტული უპირატესობის მისაღწევად საჭირო ადამიანური ურთიერთობების ბუნების შესახებ წარმოდგენა და გუნდის აწყობის გამოცდილება არ გააჩნიათ. მეტიც, საზოგადოებაში ჯერ კიდევ არსებული მენტალიტეტი „არ იცნობს“ ამ ურთიერთობებს, რაც საკმაოდ მტკივნეული პრობლემაა. ერთი მხრივ, ჩვენ ვაცხადებთ, რომ საბაზრო ეკონომიკაზე გადავედით, მეორე მხრივ, საზოგადოება ამისათვის მზად არ არის. ცნობიერების შეცვლას საკმაოდ დიდი დრო და სახელმწიფოს მხრიდან მიზანმიმართული ძალისხმევა სჭირდება.

კონკურენტული უპირატესობის მიღწევა მენეჯერის და პერსონალის შეთანხმებულ მუშაობას გულისხმობს. ისინი ერთ გუნდს უნდა ქმნიდნენ და მმართველური გადაწყვეტილებების შესრულების პროცესში დროს არ კარგავდნენ. ეს კი შესაძლებელია მხოლოდ მაშინ, როდესაც პერსონალი დაინტერესებულია ფირმის მიზნების მიღწევაში.

კიდევ ერთხელ გადავხედოთ სიტუაციას:

კონკურენტული უპირატესობის მიღწევაში კრიტიკული პარამეტრის როლს ასრულებს დრო. თუ სხვამ დაგასწროთ, კონკურენტულ ბრძოლას წააგებთ. ამიტომ, იძულებული ხართ, ისეთი ურთიერთობები ააწყოთ, რომ მიზნის მიღწევაში ყველა თანამშრომელი იყოს დაინტერესებული და ფირმამ შეკრული გუნდის პრინციპებით იმოქმედოს. მხოლოდ მაშინ გაქვთ შანსი, დროულად მიიღოთ კონკურენტული უპირატესობა.

ამ აღწერიდან გამოვყოთ „იძულების“ მომენტი. საბაზრო ეკონომიკაში მოქმედებს „იძულების კანონი“ : იძულებული ვარ ვაკეთო ის, რასაც ვაკეთებ.

ანუ: თუ არ გავაკეთე, გააკეთებს სხვა და დავზარალდები, ვერ მივიღებ იმას, რასაც ვანგარიშობდი და დავკარგავ საქმეში ჩადებულ საკუთარ სახსრებს. „გეგმის სადეკემბრო კორექტირება“ აქ შეუძლებელია.

სიტუაცია იცვლება, თუ დარგში კონკურენცია არ არსებობს: ამ შემთხვევაში არ არსებობს ის, ვინც გართმევს.

ამით აიხსნება პოსტსაბჭოურ სივრცეში გავრცელებული სწრაფვა მონოპოლიური სტრუქტურების შექმნისაკენ. თუ გავითვალისწინებთ ძალაუფლების მქონე სახელმწიფო აპარატს, ცხადი ხდება, მაგალითად, რუსეთში „იუკოსის“ საქმის სარჩული და „გაზპრომის“ ამაღლება/გაბერვის მიზეზი; ან ე.წ. „კრიშების“ არსებობა, როდესაც სხვადასხვა უწყების ჩინოვნიკების დახმარებით ხელოვნურად იქმნება კონკურენტული უპირატესობა. ხელოვნურობის არსი ისაა, რომ ერთ ფირმას სხვებისათვის მიუღწეველ შეღავათს აძლევენ. მაგალითად, პარლამენტი, ერთი ფირმის ინტერესებიდან გამომდინარე, „ამსუბუქებს“ კანონში არსებულ საგადასახადო პირობებს დანადგარ-მოწყობილობების შემოტანასთან დაკავშირებით. ფირმას შემოაქვს საჭირო აღჭურვილობა და პარლამენტი შემდეგ სესიაზე შემოღებულ შეღავათებს აუქმებს.

სპორტში გუნდის წარმატებისათვის აუცილებელია ნდობა გუნდის წევრების მხრიდან მწვრთნელისა და გუნდის კაპიტნის მიმართ. ბიზნესში ნდობის მისაღწევად საჭიროა მარტივი წესის შესრულება: მენეჯერი უნდა ამბობდეს მხოლოდ იმას, რისი განხორციელებაც ნამდვილად სურს.

კიდევ ერთი მაგალითი. ცხადია, სახელმწიფო და კერძო სასწავლებლების ეკონომიკა პრინციპულად განსხვავებულია. ეს განსხვავება შესაბამის კანონში უნდა იყოს ასახული. საკუთარ იმიჯზე ორიენტირებულ კერძო სასწავლებელს არ უნდა ეკრძალებოდეს ერთიანი ეროვნული გამოცდის ჩაბარების შემდეგ აბიტურიენტებთან გასაუბრება. წინააღმდეგ შემთხვევაში, კერძო სასწავლებელი კარგავს აბიტურიენტების ნაკადის მართვის ბერკეტს, რაც საგრძნობლად ართულებს შემდგომში სტუდენტებში ცოდნის მაღალი ხარისხის მიღწევას. არადა, კერძო სასწავლებელი იძულებულია, იზრუნოს სწავლის მაღალ სტადარტზე სწორედ იმიტომ, რომ ის კერძო სასწავლებელია და მისი შემოსავლები პირდაპირ არის დამოკიდებული ამ პარამეტრზე.

ეს არ ნიშნავს, რომ მენეჯერი პერსონალს უნდა უზიარებდეს ყველაფერს, რაზეც ფიქრობს ან რის გაკეთებასაც აპირებს. უბრალოდ, რასაც ამბობს - იმის გაკეთებას უნდა აპირებდეს. მარტივად - არ უნდა ცრუობდეს. ერთი სიცრუეც კი შეიძლება საბედისწერო აღმოჩნდეს: დაიკარგება ნდობა, ნდობის დაკარგვა დროის დაკარგვას გამოიწვევს, დრო კი კონკურენტული უპირატესობის მიღწევის კრიტიკული პარამეტრია. თითქოს, მარტივი მსჯელობაა. მაგრამ საქმე ისაა, რომ ასეთ სიტუაციაში მენეჯერი იძულებულია, ამ წესის თანახმად იმოქმედოს. ამის გათვითცნობიერება კი რთულია არსებულ საზოგადოებაში, რადგან კონკურენტული უპირატესობის მიღწევის პროცესი უცხოა ჩვენი მენტალიტეტისთვის.

არ უნდა გვიკვირდეს, რომ ჩვენი ორგანიზაციების უმეტესობა შეკრული გუნდის შთაბეჭდილებას არ ტოვებს. პერსონალთან ურთიერთობისას ფირმის დირექტორს ხშირად დაქტატორის ჯოხი უპყრია ხელთ. რჩება შთაბეჭდილება, რომ იგი ყველგან საკუთარი სავარძლით დადის, სავარძელს კი ოქროს ასოებით აწერია: „დირექტორი“. ამიტომ ეშინია მას თავისუფალი კონკურენციისა და ცდილობს, რაიმე ექსკლუზიური შეღავათი მიიღოს. ასეთი ტიპის ორგანიზაცია განწირულია ნამდვილ კონკურენტულ ბრძოლაში. ასეთი ტიპის ორგანიზაციათა არსებობა ქვეყნის ეკონომიკას ასუსტებს.

თავის დროზე იაპონურმა ფირმებმა Xerox-ს სთხოვეს, მათთვის ახალი ტექნოლოგია მიეყიდა. როდესაც Xerox-მა უარით უპასუხა, იაპონელებმა სარჩელი ამერიკულ სასამართლოში შეიტანეს. სასამართლომ „საკუთარი“ ფირმა კანონის ძალით აიძულა, ლიცენზია გაეყიდა. ერთი წლის შემდეგ Xerox-ი ეკონომიკური მაჩვენებლებით პირველიდან მეოთხე ადგილზე ჩამოქვეითდა. მაგრამ სულ რამდენიმე წელში Xerox-ი ლიდერის პოზიციაზე დაბრუნდა და თვისებრივად სულ სხვა ფირმა გახდა. სწორედ ასეთ მაგალითებს გულისხმობენ, როდესაც კონკურენციას ეკონომიკური განვითარების წინაპირობად აცხადებენ. ამ ისტორიაში აღსანიშნავია სახელმწიფოს - როგორც კონკურენციის პირობების შექმნის ხელშემწყობის - როლიც: ამერიკულმა სასამართლომ მიიღო გადაწყვეტილება იაპონელების სასარგებლოდ... და ამით ამერიკული ფირმის განვითარებაზე იზრუნა!

ცნობილ რუს მწვრთნელს ტატიანა ტარასოვას საკუთარმა მოწაფემ ჰკითხა: „რომელი ცეკვის დადგმაზე ვიმუშავებთ მომავალში“? პასუხად მიიღო: „თქვენ ყინულზე ცეკვავთ, დადგმაზე მე ვმუშაობ!“ მოწაფე ორგზის ოლიმპიური ჩემპიონი იყო. ერთ კვირაში ის და მისი მეწყვილე სხვა მწვრთნელთან გადავიდნენ.

თუ ფირმის ახალი დირექტორი პერსონალთან პირველ შეხვედრას სტრატეგიაზე საუბრით იწყებს და ამთავრებს თანამშრომლების სამსახურში ზუსტად დილის 10 საათზე გამოცხადების მოთხოვნით, იფიქრეთ ამ ორგანიზაციიდან წასვლაზე! ყოველ შემთხვევაში, არ გაგიკვირდეთ, თუ ორ-სამ კვირაში მოგიხდებათ ხელის მოწერა ახალ კონტრაქტზე, რომელშიც უხვად ექნება ჩამოთვლილი თქვენი მოვალეობები, ხოლო პარაგრაფი ფირმის მოვალეობების შესახებ საერთოდ არ იარსებებს. რჩევა შემოწმებულია ქართულ ბიზნესსინამდვილეში.

როდესაც მენეჯერი გარე სამყაროს მიმართავს, მან შეიძლება ოდნავ „შეალამაზოს“ სინამდვილე. ზემოთ მოყვანილ მაგალითში, რეალურად, ბანკის ხელმძღვანელმა კარგად იცის, ამერიკიდან რისი გადმოტანა და დანერგვაა ჩვენში შესაძლებელი და რისი - არა. უბრალოდ, ინტერვიუს იგი ბანკის რეკლამისთვის იყენებს და თან საზოგადოების ცნობიერებას ეყრდნობა. ასეთ სიტუაციაში არსებობს საშიშროება, რომელსაც ზოგჯერ თავს ვერ არიდებენ მსხვილი დასავლური კომპანიების განთქმული მენეჯერებიც კი: სარეკლამო გამოსვლისთვის მის მიერვე მომზადებული გაზვიადებების მენეჯერს არ უნდა სჯეროდეს.

პერსონალის მხრიდან მენეჯერის მიმართ ნდობა ფირმის წარმატებული ფუნქციონირების სუსტი აუცილებელი პირობაა. ეს პირობა აუცილებელია, რადგან მის გარეშე მართვა შეუძლებელია, ხოლო სუსტია, რადგან წარმატებისთვის არ კმარა. შემდგომში განვიხილავთ სხვა, უფრო ძლიერ პირობებსაც, მაგალითად პერსონალის მოტივაციის საკითხს.

გავიხსენოთ შემთხვევა, როდესაც საქართველოში ჩამოსულმა გერმანულმა ავიაკომპანიამ სცადა, ბილეთის ფასი ორჯერ შეემცირებინა. მას ბრალი დასდეს დემპინგში (ქართული კომპანიის „აირზენას“ მიმართ) და ბაზრიდან განდევნეს. არადა, დაბალი მომსახურებისა და დაბალი ფასების მქონე ფირმა მრავლადაა ევროპაში და მათ არავინ ავიწროებს. სამაგიეროდ, მომხმარებლისთვის შედეგი აღმოჩნდა ის, რომ რომში თბილისიდან ჩასვლა მაშინ 1.5-ჯერ ძვირი ჯდებოდა, ვიდრე მოსკოვიდან.

შეეცადე, იყო პატიოსანი, რამდენადაც ეს შესაძლებელია. თქვი სიმართლე შენი გეგმების თაობაზე... ან საერთოდ არაფერი თქვა. აიძულე ისინი იფიქრონ, რომ სიტყვის კაცი ხარ... იყავი თანმიმდევრული, იმ მცირე გამონაკლისის გარდა, როცა არათანმიმდევრულობა აუცილებელია პერსონალის გაჯორვისათვის და მათი თვითდამშვიდებისა და თვითკმაყოფილების დასანგრევად.

V. მაფიის მენეჯერი

ახალგაზრდა და მომავალ მენეჯერებს ვთავაზობთ კითხვებს შემდგომი დისკუსიისთვის:

ავტორი: ლელა გიორგობიანი

რა არის ამჟამად თქვენს ცხოვრებაში ყველაზე მთავარი?

ამ კითხვაზე პასუხის გაცემა მარტივი არ გახლავთ - შეკითხვის დასმისთანავე იწყება პრიორიტეტების მინიჭების რთული პროცესი. გონებაში ამოტივტივდება ცხოვრების ყველა შესაძლო ასპექტი და სანამ რომელიმე მათგანის სასარგებლოდ გააკეთებთ არჩევანს, გახსენდებათ ახალი.

როდესაც წარმატებაზე ფიქრობთ, არსებითია, გაარკვიოთ, ცხოვრების რომელი სფეროა თქვენთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი. ცხოვრების წამყვანი სფეროს გარკვევა საჭიროა, რათა ნათელი გახდეს, თუ რას უნდა მიაღწიოთ, რომ საკუთარ თვალში იყოთ წარმატებული! როდესაც ადამიანი მისთვის არც ისე მნიშვნელოვან სფეროში აღწევს წარმატებას, მაშინ იგი საკუთარ თავს წარმატებულ ადამიანად არ აღიქვამს. თუმცა სხვები მას ამგვარად აფასებენ.

ქვემოთ გთავაზობთ სხვადასხვა სფეროს არასრულ სიას განმარტებების ერთი ვარიანტით, რა თქმა უნდა, მხოლოდ თვალსაჩინოებისთვის.

ბიზნესი: ადამიანები, მეთოდები, სტრატეგიები მარტი 2007 N1

სხეულისა და სულიერი ჯანმრთელობა

ცხოვრებაში წარმატება ჩემთვის ნიშნავს, რომ... შემეძლოს ჩემი სხეულისა და სულიერი ჯანმრთელობის ოპტიმალურად შენარჩუნება ან აღდგენა. მაგალითად, სხეულის სასურველი წონის შენარჩუნება.

ხასიათის განწყობა

ცხოვრებაში წარმატება ჩემთვის ნიშნავს, რომ... ვისწავლო პოზიტიურად აზროვნება. გამოცდილებით ვიცი, რომ ნეგატიური გრძნობები და აზრები ხელის შემშლელია, მაგრამ საკუთარ თავს ვერაფერს ვუხერხებ. ამისი შეცვლა მინდა!

ფინანსური მდგომარეობა

ცხოვრებაში წარმატება ჩემთვის ნიშნავს, რომ... მივაღწიო ნამდვილ ფინანსურ დამოუკიდებლობას, კეთილდღეობას. მნიშვნელოვანია ფულის შოვნის ჭკვიანური და პრაქტიკული სტრატეგიის შემუშავება და წარმატებით გამოყენება.

ოჯახი/მეგობრების წრე

ცხოვრებაში წარმატება ჩემთვის ნიშნავს, რომ... ჩამოვაყალიბო და შევინარჩუნო ჭეშმარიტად კარგი პიროვნებათშორისი ურთიერთობები. ამის მიღწევა ძალისხმევის გარეშე შეუძლებელია, მაგრამ წარმატება ღირს ამ ძალისხმევად. როდესაც საქმე ეხება დელეგირებას, სხვათა ინფორმირებას ან მოტივირებას, კომუნიკაციის მეშვეობით ბარიერების გადალახვა ჩემთვის წარმატების ძალზე მნიშვნელოვანი ასპექტია.

საინტერესო საქმის კეთების შესაძლებლობა

ცხოვრებაში წარმატება ჩემთვის ნიშნავს, რომ... არ მომწყინდეს. ვეძებ თავგადასავლებს. მსურს ახალი საქმე ვაკეთო, ვისწავლო ჩემი შესაძლებლობების ოპტიმალურად გამოყენება და მუდამ მოხიბლული ვიყო რაიმეთი. ამიტომ, მე ან ისეთი სამუშაო უნდა ვიპოვო, რომელიც ამგვარ შესაძლებლობას იძლევა, ან თავისუფალი დრო დავგეგმო შესაბამისად. მსურს, შევარჩიო ცოდნის ის სფერო, რომლებშიც შემდგომი განვითარება შემიძლია.

წარმატების გამოცდილება

ცხოვრებაში წარმატება ჩემთვის ნიშნავს, რომ... საკუთარ თავს მუდმივად ვუყენებდე ახალ ამოცანებს და ვძლევდე მათ. აქედან გამომდინარე, ვეძებ სტრატეგიას წარმატებული პირადი მენეჯმენტისათვის; ვეძებ რეკომენდაციებს საკუთარი წარმატების დაგეგმვისა და სხვების წარმატებული მოტივირებისათვის, რადგანაც ჩემი წარმატება სხვა ადამიანებზეცაა დამოკიდებული.

... (დაამატეთ ახალი სფერო)

ცხოვრებაში წარმატება ჩემთვის ნიშნავს ...

მოკლედ მიმოვიხილოთ წარმატების თემის ზოგიერთი საკვანძო საკითხი:

შეცდომები

თუ წარმატებაზე ვსაუბრობთ, მნიშვნელოვანია გავიაზროთ ჩვენი დამოკიდებულება შეცდომების მიმართ. როგორ ვრეაგირებთ, როდესაც შეცდომას ვუშვებთ? როგორ ვრეაგირებთ, როდესაც სხვა უშვებს შეცდომას?

დასახული მიზნის მიღწევა შეცდომების გარეშე შეუძლებელია. მთავარია არა იმის ცოდნა, თუ როგორ შეგიძლიათ თავიდან აიცილოთ შეცდომა, არამედ იმის ცოდნა, თუ როგორ უნდა მოიქცეთ, როდესაც შეცდომას უშვებთ.

დააკვირდით ბავშვის ქცევას. თუ იგი შეცდომას უშვებს, შეყოვნდება, გაიცინებს და თავიდან სცდის. შეცდომა კი არ ამუხრუჭებს, არამედ, ფრთებს ასხამს მას, ცნობისმოყვარეობას აღძრავს მასში. შეცდომა შეიცავს გამოწვევას, რომელსაც ბავშვი სიამოვნებით იღებს. ბავშვისათვის თითოეული შეცდომა სწავლის, ზრდის და მეტი გამოცდილების მიღების შესაძლებლობაა.

მოზრდილის შემთხვევაში კი საქმე სხვაგვარადაა: თუკი რამ შეეშალა, ზრდასრული ადამიანი ჩუმად მიიხედ-მოიხედავს, რათა დაადგინოს, შეამჩნია თუ არა ვინმემ; ზრუნავს, რომ საკუთარი შეცდომა დამალოს, თითქოს, არაფერი მომხდარა. ასე იმიტომ ხდება, რომ დიდები მისგან სრულყოფილებას მოელიან. შეცდომებს სკოლაში წითელი ხაზით აღნიშნავენ და ნამუშევარს დაბალ შეფასებას აძლევენ. ამიტომაც, მოზრდილთა მხოლოდ ძალზე მცირე ნაწილს შეუძლია, შეცდომების მიმართ დადებითი დამოკიდებულება შეინარჩუნოს, იყოს მომთმენი და ტოლერანტული საკუთარი და სხვისი შეცდომების მიმართ.

„წარუმატებელი“ ადამიანი (loser) შეცდომას განიხილავს, როგორც არაეფექტიანი ქმედების დასასრულს. იგი თვალთახედვიდან კარგავს საკუთარ მიზანს და დამნაშავეს ეძებს - ან „სხვები“ არიან სულელები და ბოროტები, ან გარემოა უვარგისი, ან თვითონ არის უუნარო.

„წარმატებული“ ადამიანი (winner) საპირისპიროდ რეაგირებს. პირველი რეაქცია შეცდომაზე არის გაოცება. შეცდომა წარმატებულ ადამიანს მიზანს კი არ აშორებს, არამედ, ახალი გამოსავალის ძებნისკენ უბიძგებს. შეცდომა წარუმატებელი ქმედების დასარული კი არა, მიზნისაკენ მიმავალი ახალი გზების ძიების დასაწყისია.

მაშასადამე, შეცდომა გეხმარებათ და თავს ნუ აარიდებთ მას. სწავლას და განვითარებას შეცდომის გარეშე საერთოდ ვერ შეძლებთ.

დამარცხება

დამარცხებაც (მარცხი) ყოველთვის არსებობს. დამარცხება სხვადასხვა ადამიანზე სხვადასხვაგვარად მოქმედებს. მან შეიძლება მთლიანად დაარღვიოს ადამიანის ნდობა საკუთარი თავის მიმართ, ან პირიქით - გაამყაროს; შესაძლოა, დეპრესიაში ჩააგდოს ადამიანი, ან, პირიქით, სტიმულის როლი შეასრულოს. მაგალითად, დისკუსიაში გამარჯვება, ძირითადად, კმაყოფილების გრძნობას იწვევს და მეტს არაფერს. წარმატება მხოლოდ დადასტურებაა, მაგრამ სწავლა - არ არის. დამარცხება კი, შესაძლოა, თქვენი განვითარებისთვის ღირებული აღმოჩნდეს. წარმატებული ადამიანები, როგორც წესი, დამარცხებაზე სწორად რეაგირებენ.

პრობლემები

იმ რეალობის ჩამოყალიბებაზე, რომელშიც ჩვენ ვცხოვრობთ, უამრავი ფაქტორი ახდენს გავლენას. მათ შორის - სამეტყველო ენა. პრობლემების მიმართ ჩვენი დამოკიდებულება ამის ნათელი დადასტურებაა. გავიხსენოთ გამოთქმები:

ერთი შეხედვით, ეს გამოთქმები, შესაძლოა, სწორადაც კი მოგვეჩვენოს. სინამდვილეში, რა გვაქვს ჩვენ, როდესაც პრობლემა „გვაქვს“?

თუ ფიქრობთ, რომ პრობლემა არის რაღაც იმგვარი, რისი „ქონაც“ შეიძლება, მაშინ გამოვა, რომ პრობლემამ თქვენს გარეშეც შეიძლება იარსებოს. თუ იტყვით - „მე მყავს ავტომანქანა“, ავტომანქანა თქვენს გარეშეც არსებობს. მაგრამ როდესაც ამბობთ -„პრობლემა მაქვს” - საქმე სხვაგვარადაა.

როდესაც ადამიანი ამბობს, რომ პრობლემა აქვს, იგი იმყოფება კონკრეტულ სიტუაციაში, რომლის კონკრეტულ ასპექტსაც პრობლემატურად აღიქვამს და შესაბამის იარლიყსაც აწებებს. ეს ასპექტი მას პოზიტიურად რომ აღექვა,

ბუნებრივია, პრობლემა არ ექნებოდა. აქედან გამომდინარე - არ არსებობს პრობლემა, არსებობს მხოლოდ სიტუაცია, რომელსაც ჩვენ პრობლემურს ვუწოდებთ.

ადამიანები, როგორც წესი, სანამ საკუთრივ პრობლემას შეიმეცნებენ, მანამ ცდილობენ მის გადაჭრას. ეს კი მათ ჩიხში აქცევს: ჯერ ერთი, უმეტეს შემთხვევაში, შეუძლებელი ხდება პრობლემის გადაჭრა და, მეორეც, თუ გადაწყვეტის გზის მოძებნა მოხერხდება, ის პრობლემის სიმპტომს მოაგვარებს და არა მიზეზს. პრობლემის მოგვარების შანსი მხოლოდ მაშინ არსებობს, როდესაც თავად ძირეული პრობლემაა ნაპოვნი. ამისათვის კი სამსაფეხურიანი მეთოდი გამოდგებათ:

ნაბიჯი I: დაადგინეთ, სიტუაციის რომელი ასპექტი ხდის მას პრობლემატურად.

ნაბიჯი II: დაეკითხეთ საკუთარ თავს, რატომ არის სწორედ ეს ასპექტი ასე „ცუდი“? რა მოხდება ყველაზე უარეს შემთხვევაში, - თუ ვერ დაძლევთ მას?

ნაბიჯი III: ჰკითხეთ საკუთარ თავს, შეგიძლიათ თუ არა რაიმე არსებითი მოიმოქმედოთ „პრობლემის“ გადასაჭრელად?

პოზიტიური პასუხის შემთხვევაში, დამატებითი შეკითხვა ჩნდება: ღირს კი გაწეული რესურსი მოსალოდნელ შედეგად?

ნეგატიური პასუხის შემთხვევაში, გადაამოწმეთ თქვენი დამოკიდებულება სიტუაციის მიმართ.

სიმპათია

მიზნის მიღწევისათვის პიროვნული სიმპათია და ხიბლი საჭირო და გამოსადეგი საშუალებაა. ხანდახან, როდესაც რაიმეს გატანა, განხორციელება გსურთ, მიზნის მისაღწევად, შეიძლება, მხოლოდ ხიბლიც კი საკმარისი აღმოჩნდეს. მენეჯერს, რომელიც უყვართ, სასწაულის მოხდენა შეუძლია, განსაკუთრებით, კრიზისულ სიტუაციებში. თუმცა, არსებობს ვითარება, როდესაც „შარმი” ტვირთად გადაიქცევა, მაგალითად, როდესაც გადაწყვეტილების მიღებისას სიმტკიცის გამოჩენა იქნება საჭირო. ზოგიერთ ადამიანს განსაკუთრებით გაძლიერებული აქვს სიმპათიის მოთხოვნილება. ამგვარი მენეჯერი დიდ ძალისხმევას ხარჯავს საკუთარი იმიჯის შენარჩუნებასა და დაცვაზე, რაც უქვეითებს მას ხასიათის სიმტკიცის გამოჩენის უნარს და ადვილად მანიპულირებადს ხდის.

ამ დილემის გადაჭრა ერთი წინადადებითაა შესაძლებელი: მენეჯერი აშკარად არ უნდა გამოხატავდეს სიმპათიის მოთხოვნილებას; იგი ისე უნდა იქცეოდეს, რომ უყვარდეთ. მისი ქცევა არ უნდა იყოს დამოკიდებული მასში არსებულ სიმპათიის მოთხოვნილებაზე. გარდა ამისა, სიტყვა „სიყვარული” უნდა შეიცვალოს სიტყვით - „პატივისცემა”.

კომუნიკაცია

ზოგს არანაირი პრობლემა არ აქვს კომუნიკაციის თვალსაზრისით; სხვებს, პირიქით, არ გამოსდით ეს საქმე. ზოგიერთს შეუძლია, თავის სამუშაო დროს უარი თქვას კომუნიკაციაზე, სხვებს კი სურთ, დახვეწონ ამ სფეროში საკუთარი უნარები. კომუნიკაცია არის უნარი, რომელიც შეიძლება შეიძინოთ. სხვა ადამიანებზე დამარწმუნებლად ზემოქმედება განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია შუამავლებისთვის (მაგალითად, მოლაპარაკების დროს). ამასთან, მნიშვნელობა არ უნდა ჰქონდეს, თავად არის თუ არა შუამავალი დარწმუნებული იმაში, რაშიც სხვებს არწმუნებს. ამ მიზნის მისაღწევად სასარგებლოა იმის ცოდნა, თუ როგორ შეიძლება სხვების დაჯერება. არ არის აუცილებელი, რომ მსახიობი, რომელიც მკვლელს თამაშობს, კლავდეს; არ არის აუცილებელი, უყვარდეს, როდესაც შეყვარებულს თამაშობს; მან მხოლოდ თავისი მაყურებელი უნდა დააჯეროს. მაგალითად, პრეზენტაციის დროს დამაჯერებელი ზემოქმედებისათვის ძალზე მნიშვნელოვანია, არ გამოიყენოთ ჩანაწერები. დიდ უპირატესობას მოიპოვებთ, თუ თავისუფლად ლაპარაკს შეძლებთ. ფურცლები აუდიტორიასთან კონტაქტს დაგაკარგვინებთ.

შემოვლითი გზით - მიზნისაკენ

რაღაცის დათმობა უფრო მნიშვნელოვანის მისაღწევად წარმატებული ტაქტიკის თამაშის წესების ნაწილია. კარგმა ტაქტიკოსმა იცის, როდის არის უკან დახევის და დათმობის დრო.

წარმატებული სტილის მახასიათებლები

წარმატებული ადამიანების აშკარა დამახასიათებელი ნიშანია ის, რომ თითოეულ მათგანს წარმატების ინდივიდუალური, მხოლოდ მისთვის დამახასიათებელი, პიროვნული სტილი აქვს. რაში მდგომარეობს სტილი? არსებობს ქცევის განსაზღვრული სტილი, რომელსაც წარმატებისაკენ მივყავართ? ცხადია, ასეთი რამ არ არსებობს.

წარმატებულ ადამიანთა გამოკითხვები განსხვავებული სტილის ფართო სპექტრს ავლენს. ნიშნავს ეს, რომ ყველა სტილი დამაკმაყოფილებელია? ალბათ, არა. არსებობს უამრავი წარმატებული სტილი და უამრავი სტილი, რომელსაც წარუმატებლობა მოაქვს. შესაძლოა, წარმატებულ ადამიანს რისკზე წასვლა უყვარდეს, ან, პირიქით, უპირატესობას რისკისთვის თავის არიდებას ანიჭებდეს. ამასთან, სიფრთხილე მშიშრობას არ ნიშნავს. მშიშარა ადამიანი წარმატებული, ალბათ, ვერ იქნება.

იქნებ, არსებობს რაიმე სტილი, რომელიც - თუ საკუთარ სტილად აქცევთ - წარმატების მიღწევის ალბათობას გაგიზრდით?

ტრადიციული წარმოდგენით, წარმატებულ ადამიანს ახასიათებს:

ნებისყოფა, მიზანსწრაფულობა და თავდაუზოგავი შრომისმოყვარეობა.

თუმცა, საოცრად ცოტა წარმატებული ადამიანი შეესაბამება ამ წარმოდგენას.

პირადად მე ძალზე სკეპტიკურად ვეკიდები რეცეპტებს და თქვენც იმავესკენ მოგიწოდებთ. თუმცა, ეს გარემოება სრულიად არ მიშლის ხელს, რომ სხვადასხვა რეკომენდაცია შემოგთავაზოთ წარმატების ტაქტიკასთან დაკავშირებით. ეს რეკომენდაციები იმდენი წარმატებული ადამიანის ინტერვიუებსა და გამოკითხვების შედეგებს ეფუძნება, რომ მათი მხოლოდ ჩამოთვლაც კი ამ სტატიაზე მეტ ადგილს დაიჭერს.

წარმატების ტაქტიკა

რამდენად არის დამოკიდებული წარმატება ბედნიერ შემთხვევაზე?

წარმატებისათვის მომზადება

საკუთარი თავის ცნობა

წარმატებისათვის არის თუ არა საჭირო რისკზე წასვლა?

წარმატების შექმნა

სტრატეგია შეიცავს დირექტივებს გადაწყვეტილების მიღებისათვის და პასუხობს შეკითხვას: „შეესატყვისება ეს ჩემს სტრატეგას“?

გუნდური მოტივაცია

ტაქტიკური თამაშები

მოაზროვნე და საქმიანი ადამიანი