მენეჯმენტის კლასიკური თეორია არის მენეჯმენტისადმი ცალკეული, მაგრამ ურთიერთდაკავშირებული რამდენიმე მიდგომა: 1. მეცნიერული მენეჯმენტი. 2. ადმინისტრაციული მენეჯმენტი და 3. ბიუროკრატიული მენეჯმენტი.

მეცნიერული მენეჯმენტი.

მეცნიერული მენეჯმენტი თავიდანვე ორიენტირებული იყო მოსამსახურე პერსონალის პროდუქტიულობის ზრდაზე და 4 ძირითად პრინციპს ეყრდნობოდა:

ამ სკოლასთან ყველაზე ახლოს იდგა ფრედერიკ უ. ტეილორი (Frederick W. Taylor, 1856-1915), ინჟინერ-მექანიკოსი, რომელმაც მართვისადმი ტრადიციული მიდგომა ეჭვქვეშ დააყენა და „მეცნიერული მენეჯმენტის მამის“ სახელი დაიმკვიდრა.

ტეილორს სჯეროდა, რომ ეკონომიკური წახალისება საუკეთესო მოტივია. მოსამსახურეები კარგად იმუშავებენ, თუკი მაღალ პროდუქტიულობას მაღალი ხელფასები მოჰყვება, მაღალ პროდუქტიულობას კი, პირიქით, კარგი ანაზღაურების შედეგად მიაღწევენ. გასაკვირი არ არის, რომ იგი მკაცრად გააკრიტიკეს ადამიანების მანქანებად მიჩნევის გამო. და მაინც ამ საქმეში მისი წვლილი მნიშვნელოვანი იყო. მენეჯმენტის სპეციალისტი პიტერ დრაკერი (Peter Dracker) ტეილორს მიაწერს „იმ უზარმაზარ გავლენას, რომელმაც მშრომელთა მასები არნახულ დონემდე აიყვანა განვითარებულ ქვეყნებში“ [13].

თანამედროვე მეცნიერული მენეჯმენტის პრინციპები სამსახურის ანალიზის, მოსამსახურეთა შერჩევის მეთოდებისა და მათი წვრთნაგანვითარების გზით მიდის.

ადმინისტრაციული მენეჯმენტი. თუ ტეილორი მეცნიერული მენეჯმენტის მამად ითვლება, მემაღაროე და ლითონის საქმის სპეციალისტი, ფრანგი ანრი ფეიოლი (Henri Fayol, 1841-1925) სამენეჯმენტო აზროვნების მამად უნდა მივიჩნიოთ. მაშინ, როცა ტეილორი ორიენტაციას აკეთებდა მოსამსახურეების შრომითი პროდუქტიულობის ზრდაზე, ფეიოლი ორგანიზაციას განიხილავდა მთლიანობაში ეფექტურობისა და მომგებიანობის თვალსაზრისით. მან შექმნა მენეჯმენტის საფუძვლიანი თეორია და გვიჩვენა მისი უნივერსალური ბუნება.

ადმინისტრაციულ თეორიაში ფეიოლის მთავარი წვლილი გადმოცემულია ნაშრომში „ზოგადი და ინდუსტრიული მენეჯმენტი“, სადაც მან პირველად განსაზღვრა მენეჯმენტის ფუნქცია ანუ როგორც თვითონვე უწოდა, „სამენეჯერო საქმიანობა“.

დაგეგმვა: მომავლის განჭვრეტა და შესატყვისი გეგმის შემუშავება, რაც მოქმედების საფეხურებსა და სავარაუდო შედეგებს გულისხმობს.

ორგანიზება: ორგანიზებისთვის აუცილებელი და მატერიალური რესურსების მოპოვება და სტრუქტურირება.

ხელმძღვანელობა: ორგანიზაციის თითოეული ნაწილის ისე ამუშავება, რომ გეგმის შესრულებას შეეწყოს ხელი.

კოორდინირება: ორგანიზაციის მოქმედებისა და წარმატებისთვის ყველა საქმიანობის გაერთიანება და ჰარმონიული შერწყმა.

კონტროლი: გეგმის განხორციელებაზე ზედამხედველობა და შეცდომებისა და სუსტი მხარეების აღმოფხვრა [14].

×ეიოლმა მენეჯერებისთვის ამ ფუნქციების შესრულების ხელშემწყობი 14 პრინციპი ჩამოაყალიბა. (სურათი 1.1). იგი თვლიდა, რომ სწორედ ამ პრინციპებით ხელმძღვანელობდა ყველაზე ხშირად და მიუთითებდა, რომ საჭიროა მათი მორგება სხვადასხვაგვარი გარემოსათვის.

სურათი 1.1 ფეიოლის მიერ ჩამოყალიბებული მენეჯმენტის 14 პრინციპი. (წყარო: ანრი ფეიოლი. ზოგადი და ინდუსტრიული მენეჯმენტი. განმარტებები პერიფრაზირებულია). პირნციპები ახსნა

დღევანდელ საქმიან გარემოში ფეიოლის მოსაზრებებს საღი აზრი ეწოდება და სხვა არაფერი, თუმცა მის მიერ ჩამოყალიბებულ დაგეგმვის, ორგანიზებისა და კონტროლის ფუნქციებს დღესაც სამენეჯმენტო წარმატების წყაროდ მიიჩნევენ. ამ პრინციპებიდან ბევრი აღნუსხულია ორგანიზაციების წესდებებში და იურიდიული კანონის ძალაც აქვს.

ბიუროკრატიული მენეჯმენტი.

იმ დროს, როცა ტეილორი და ფეიოლი საკუთარ მოსაზრებეს აყალიბებდნენ, გერმანელმა სოციოლოგმა მაქს ვებერმა (Max Weber, 1864-1920) ორგანიზაციის უმაღლესი ეფექტურობის მიღწევის ერთგვარი სტრუქტურა შეიმუშავა. ამ სტრუქტურას მან ბიუროკრატიული უწოდა და მისი წარმატებული მოქმედების რამდენიმე ელემენტი მოგვცა. ესენია:

სამწუხაროდ, თანამედროვე საზოგადოებაში სიტყვა „ბიუროკრატია“ ასოცირებულია უცოდინარ და არაეფექტურ მართვასთან. ბიუროკრატია ნამდვილად შეიძლება გაიხლართოს მკაცრ კანონებსა და პროცედურებში, მაგრამ ვებერის იდეები ბევრ მსხვილ კომპანიას გამოადგა, რომლებსაც რაციონალური ორგანიზებული სისტემა სჭირდებოდათ ეფექტური ფუნქციონირებისათვის. სწორედ მათ დაუმკვიდრეს ავტორს „ორგანიცაზიული თეორიის მამის“ ადგილი სამენეჯმენტო აზროვნების სფეროში.

მენეჯმენტის კლასიკური სკოლის წარმომადგენლებმა მეტი ყურადღება მოსამსახურეებისა და ორგანიზაციების პროდუქტიულობის ზრდას დაუთმეს. ვებერის შრომებში აისახა მოსაზრებები ადამიანების ბუნების შესახებ, მათ შორის ისიც, რომ მშრომელების ძირითადი მოტივი ანაზღაურებაა და სამუშაოს წარმატებით შესრულებისათვის საჭიროა მათი მოვალეობების ზუსტი გამოკვეთა და შესრულებისას უშუალო ზედამხედველობა. ამგვარი თვალსაზრისი არ ეთანხმებოდა კლასიკური სკოლის პრინციპებს.

კლასიკური თვალსაზრისისგან შორს იდგა ადამიანური ურთიერთობების მენეჯმენტის სკოლა, რომელიც რადიომაუწყებლობის აყვავების ხანაში 1930- 40-იან წლებში იყო გაბატონებული.

ამ მოძრაობის უდიდესი წარმომადგენლები იყვნენ მერი პასკერ ფოლეტი (Mary Parker Follet, 1868-1933) და ჩესტერ ი. ბერნარდი (Chester I. Bernard, 1886-1961), რომლებმაც უარყვეს კლასიკური თეორეტიკოსების „ეკონომიკური ადამიანის“ ცნება.

ფილოსოფოსი ფოლეტი თავის ნაშრმოებში ამტკიცებდა, რომ მოსამსახურეები თავიანთ პოტენციალს გამოავლენენ მხოლოდ როგორც ჯგუფის წევრები, რაც მან ორგანიზაციის საფუძვლად მიიჩნია. მენეჯერები და მოსამსახურეები არიან ერთი ჯგუფის წევრები და საქმის წარმატება ერთნაირად აინტერესებთ.

ნიუ-ჯერსის „ბელის“ სატელეფონო კომპანიის პრეზიდენტ ბერნარდს ორგანიზაცია ესმოდა როგორც „ორი ან მეტი პირის გაცნობიერებული ურთიერთშეხამებული მოქმედებებისა და ძალისხმევის სისტემა“. ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად შრომის პროცესში ადამიანებს საკუთარი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების საშუალება უნდა ჰქონდეთ. ორგანიზაციის ეფექტურობისა და მომგებიანობის ზრდასთან ერთად მენეჯერის ძირითადი ზრუნვის საგანიც ეს არის.

უნდა ითქვას, რომ ადამიანურ ურთიერთობათა სკოლაში ყველაზე ნაყოფიერი წვლილი შეიტანა ჰარვარდის უნივერსიტეტის ფსიქოლოგმა ელტონ მაიომ (Elton Mayo, 1880-1949).

1927-დან 1932წ.-მდე მაიო და ფრიც ჯ. როეთლისბერგერი (Fritz J. Roethlisberger, 1898-1974) სათავეში ედგნენ ჰარვარდის კვლევით ჯგუფს ილინოისში „უესთერნ ელექტრიკ ჰოუთორნის“ ქარხანაში. კვლევის საგანი იყო მოსამსახურეთა შრომის ეფექტურობის ზრდის გზები პროდუქტიულობაზე გავლენის მქონე ფაქტორების დადგენით. კვლევის შედეგებმა სამენეჯმენტო აზროვნებისა და პრაქტიკის კურსი შეცვალა.

„ჰოუთორნის“ კვლევების მნიშვნელობა ერთ-ერთი ექსპერიმენტის შედეგებით დადასტურდა. პროდუქტიულობაზე განათების ხარისხის გავლენის დადგენის მიზნით, მოსამსახურეთა ერთ ჯგუფთან განათება უცვლელი იყო (საკონტროლო ჯგუფი) და იგი სისტემატურად იცვლებოდა (იკლებდა და მატულობდა) სხვა ჯგუფებთან (ექსპერიმენტული ჯგუფები). მოლოდინის საწინააღმდეგოდ, პროდუქტიულობა მხოლოდ ორივე ჯგუფში გაიზარდა, ექსპერიმენტულ ჯგუფში განათების შესუსტების დროსაც კი. ამ და სხვა ცდების შედეგებმა უშუალო დაკვირვებასთან და მსჯელობასთან ერთად, მაიო და მისი გუნდი დაარწმუნა, რომ პროდუქტიულობაზე ფიზიკური ფაქტორები არ მოქმედებენ. მათი დასკვნის მიხედვით, ექსპერიმენტულ ჯგუფთან ერთ-ერთი უცვლელი ფაქტორი იყო მოსამსახურეთა მიმართ გამოჩენილი ყურადღების ხარისხი. ასე აღმოჩნდა „ჰოუთორნის ეფექტი“, რომლის მიხედვითაც პროდუქტიულობა მოსალოდნელია გაიზარდოს, თუ მენეჯერები მომსახურეებსგანსაკუთრებულ ყურადღებას დაუთმობენ, შრომის პირობების გაუარესების მიუხედავად.

პროდუქტიულობაზე ფიზიკურის გარდა სოციალური ფაქტორების გავლენის აღიარება აზროვნების ქვაკუთხედად იქცა და მეტი ყურადღება დაეთმო მოსამსახურეთა მოთხოვნებს. ისინი ორგანიზაციას მექანიკურ, ადვილად შესაცვლელ ჭანჭიკებად აღარ მიაჩნია.

ადამიანურ ურთიერთობათა მოძრაობა ქცევის მენეჯმენტის სკოლაში აღმოცენდა, იგი 1950-60-იან წლებში გაბატონდა. იმ დროს ამერიკულ ოჯახებში ახალი მაუწყებლობა - ტელევიზია - იკიდებდა ფეხს. ამ სკოლის წარმომადგენელთა დამსახურებაა ინდივიდთა მოთხოვნილებებისა და მომსახურე პერსონალის მოტივაციაში (წახალისებაში) მათი როლის ახლებური ხედვა.

მოტივაციის პოზიტიური (წახალისების) თეორიის ჩამოყალიბების მცდელობისას ფსიქოლოგი აბრამ მასლოუ (Abraham Maslow, 1908-1970) ამტკიცებდა, რომ ადამიანებს აქვთ ბაზისური (ძირითადი) მოთხოვნილებები, რომელთაგან თითოეული არის მოტივატორი. მან ხუთი მოთხოვნილება გამოყო და იერარქიულად დაალაგა ყველაზე ძირეულიდან ზევით.

ფიზიოლოგიური და უსაფრთხოების მოთხოვნილებები პირველად მოთხოვნილებებად არის მიჩნეული, ხოლო დანარჩენები, რომლებიც არსებობის ფსიქოლოგიურ ასპექტებს გულისხმობს - მეორად მოთხოვნილებებად.

მასლოუ ფიქრობდა, რომ მოთხოვნილება თუ კარგად კმაყოფილდება, იგი მოტივატორი უკვე აღარ არის და ყურადღება იერარქიის შემდეგ დონეზე გადაინაცვლებს. თუმცა აღიარებდა, რომ თანამიმდევრობა შეუცვლელი არ არის, გასაკუთრებით მაღალ დონეზე. მაგალითად, ზოგი ადამიანი თვითშეფასებას სიყვარულის მოთხოვნილებაზე მაღლა აყენებს, სხვები კი თვითგამოხატვისკენ არსდროს მიისწრაფვიან.

მასლოუს თეორია პრაქტიკულად ცუდად არის დასაბუთებული. შეიძლება აღნიშნული მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას დიდი გავლენა ვერ მოეხდინა მოსამსახურეთა მოტივირებაზე, მაგრამ მაინც დაიბადა აზრი, რომ ამის მიღწევა შესაძლებელია ცალკეული, კერძო ინტერესების, გათვალისწინებით.

მასლოუ ყველა მოთხოვნილებას მოტივატორად მიიჩნევდა. მეორე ფსიქოლოგი ფრედერიკ ჰარცბერგი (Frederick Harzberg, 1923) კი ფიქრობდა, რომ მოსამსახურეთა დამოკიდებულებასა და ქცევებზე სხვადასხვა რიგის კომპენსაცია ახდენს გავლენას.

ერთ-ერთ მათგანს ჰარზბერგმა ჰიგიენური ფაქტორები და მოტივატორები უწოდა [18].

ჰიგიენური ფაქტორები [19] ეხება სამუშაოს შესრულების პირობებს და მოიცავს ზედამხედველობას; ზემდგომებთან, თანასწორებთან და ქვემდგომებთან ურთიერთკავშირებს; სამუშაოს ფიზიკურ პირებს; ანაზღაურებას; კომპანიის პოლიტიკასა და ადმინისტრაციულ პრაქტიკას; პრივილეგიებსა და შრომის უსაფრთხოებას.

ჰარცბერგი ასკვნიდა, რომ მოსამსახურეთა მოთხოვნილებებზე ზრუნვა უკმაყოფილებასა და სამუშაოს ცუდად შესრულებას ბოლოს მოუღებდა, მაგრამ პროდუქტიულობას ვერ აამაღლებდა. ამის მიღწევა შეიძლება მეორე ჯგუფის მოტივატორების ანუ შრომისგან კმაყოფილების მიღების ხელშეწყობით. ეს ფაქტორებია: წარმატება, აღიარება, პასუხისმგებლობა და წინსვლა.

საინტერესოა, რომ ჰარზბერგის ჰიგიენურ ფაქტორებს და მასლოუს მიერ განსაზღვრულ დაბალი დონის მოთხოვნილებებს (მოტივატორებს, თვითშეფასებასა და თვითგამოხატვას) შორის ახლო კავშირია.

მოტივაციის ორფაქტორიანი თეორია გასაგებად იოლია, მოსამსახურეებს თავიანთ სამუშაო გარემოს მიმართ გარკვეული მოლოდინი აქვთ. თუ გარემო დამაკმაყოფილებელია, ადამიანები რწმუნდებიან, რომ ყველაფერი რიგზეა, თუმცა ამგვარ შემთხვევაშიც აუცილებლად არ არის გარანტირებული მათი შრომის ნაყოფიერების ზრდა. როცა გარემოს მიმართ მოლოდინი არ მართლდება, წარმოიშობა უკმაყოფილება. დამქირავებელმა უნდა დააკმაყოფილოს ჰიგიენური მოთხოვნილებებიცა და მოტივატორებიც, თუ სურს მოტივირებული შრომითი ძალის ყოლა. აქედან გამომდინარე, მისი ამოცანაა მოსამსახურეთა თვითრეალიზაციის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება მეტი პასუხისმგებლობის მინიჭებით, მათი მიღწევების აღიარება და წინსვლისთვის ხელის შეწყობა.

კვლევები ადასტურებს, რომ ჰარცბერგის თეორია უფრო პროფესიული და მენეჯერული დონის მომსახურე პირებს ეხება, ვიდრე ხელით მომუშავეთ. და მაინც მან ხელი შეუწყო მოტივაციის უკეთეს გაგებას და გავლენა იქონია შრომის დაგეგმვაზე.

თვითრეალიზაციის თეორეტიკოსებისა და განსაკუთრებით მასლოუს ზეგავლენით, საინჟინრო ფსიქოლოგიის წარმომადგენელმა დუგლას მაკგრეგორმა (Douglas McGregor 1906-1964) ყურადღება ადამიანის ბუნებას მიაპყრო და აღნიშნა მისი მოქმედება მენეჯერების მოტივაციურ მეთოდზე.

იგი ამტკიცებდა, რომ საკადრო მენეჯმენტში მნიშვნელოვანი ძვრების მიუხედავად, მენეჯერთა უმრავლესობა ტრადიციულ თვალსაზრისს ვერ გასცილდა; ამას მან „თეორია X“ უწოდა (სურათი 1-2). მენეჯერები, სამუშაოთი უკმაყოფილო იმ მომსახურე პერსონალის მიმართ, ვინც სწორად მართვას საჭიროებს, ხშირად იძულების, კონტროლისა და დასჯის მუქარის მოტივაციურ იარაღს იყენებენ.

მაკგრეგორმა წამოაყენა „თეორია Y“ (სურათი 1.2), რომელშიც სულ სხვაგვარად განიხილავდა ადამიანის ბუნებას. ამ თეორიებიდან გამომდინარე ფიქრობენ, რომ მომსახურეებს შეუძლიათ პასუხისმგებლობის აღება და ორგანიზაციული მიზნების შესაბამისად საკუთარი თავის მართვა გარეშე კონტროლისა და დასჯის მუქარის გარეშე.

ამ ორ თეორიას შორის განსხვავება მაკგრეგორმა შემდეგნაირად შეაჯამა:

„თეორია X“-ში ორგანიზაციის ცენტრალური პრინციპი არის მართვა და კონტროლი აალაუფლების გამოყენებით, რასაც მან „სკალური პრინციპი“ უწოდა. „თეორია Y“ -ში კი - გაერთიანების პრინციპი: ისეთი პირობების შექმნა, რომ ორგანიზაციის წევრების პირადი მიზნების მიღწევა შესაძლებელი იყოს საქმის წარმატებისათვის ძალისხმევის გზით. [20]

მაკგრეგორის X და Y თეორიები ეყრდნობა ადამიანის ბუნების შესახებ მოსაზრებებს. უილიამ უჩის (William Ouchi, 1943) A- და Z-თეორიებში განხილულია ორგანიზაციული საკითხები. ის აშშ-ს კომპანიების უმეტესობას A ტიპს მიაკუთვნებს, იაპონიის კომპანიებს კი - Z ტიპს და ფიქრობს, რომ ამერიკულ კომპანიებს იაპონური მოდელის გათვალისწინებით ბევრის შესწავლა შეუძლიათ ადამიანთა მართვის დარგში [21]. იგი მკაცრად გააკრიტიკეს ამ ორ ერს შორის კულტურული განსხვავებებისა და მენეჯმენტის პრაქტიკაზე მათი გავლენის გაუთვალისწინებლობის გამო.

ქცევის სკოლამ დიდი გავლენა მოახდინა მენეჯმენტზე, რადგან ხაზი გაუსვა მომსახურეების წამყვან როლსა და მათი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების აუცილებლობას ორგანიზაციული მიზნების განხორციელებაში. კერძოდ, მეტი ყურადღება მიაქციეს სამუშაო გარემოსა და მომსახურეთა საქმეში დაოსტატებას და აღიარეს, რომ ადამიანთა მართვის ცოდნა მენეჯმენტის ძირითადი შემადგენელი ნაწილია.

სურათი 1.2 „თეორიაX“ და „თეორიაY“ (წყარო დუგლას მაკგრეგორი. შრომის ადამიანური ფაქტორი. ნიუ-იორკი. 1960 გვ.33-34, 47-48).

თეორია X

1. საშუალო ადამიანს საქმის მიმართ თანდაყოლილი უარყოფითი დამოკიდებულება აქვს და მას თავს არიდებს, თუკი ეს შესაძლებელია.

2. საქმისადმი თანდაყოლილი გულგრილი დამოკიდებულების გამო ადამიანთა უმეტესობა ორგანიზაციული მიზნების შესრულებისათვის იძულებას, კონტროლს, მითითებებსა და დასჯის მუქარას საჭიროებს.

3. საშუალო ადამიანს ურჩევნია, მართონ. სურს, აიცილოს პასუხისმგებლობა. პატივმოყვარეობა ნაკლებად აწუხებს და სხვასთან ერთად უსაფრთხოების გარანტიები უნდა.

„თეორია Y“

1. საქმისათვის ფიზიკური ან გონებრივი ძალების დახარჯვა თამაშის ან დასვენების მსგავსი ბუნებრივი რამ არის.

2. გარედან კონტროლი და დასჯის მუქარა არ არის ორგანიზაციული მიზნების მიღწევის ერთადერთი საშუალება. ადამიანი თვითმართვისა და თვითკონტროლის გზით ახორციელებს საკუთარ თავზე აღებულ ვალდებულებებს.

3. ადამიანთა მხრიდან ვალდებულებების აღება გულისხმობს ჯილდოს საკუთარი მიზნების მისაღწევად.

4. საშუალო ადამიანი, სათანადო პირობებში პასუხისმგებლობის (ვალდებულებების) არამარტო აღებას, არამედ მისკენ სწრაფვასაც სწავლობს.

5. ორგანიზაციის პრობლემების გადაჭრისას შემოქმედებითი, გამჭრიახი და გამომგონებლური მიდგომა მრავალ ადამიანს ახასიათებს.

6. თანამედროვე ინდუსტრიული ცხოვრების პირობებში საშუალო ადამიანის გონებრივი პოტენციალი მხოლოდ ნაწილობრივ არის გამოყენებული.

მენეჯმენტის თეორიის ეს სკოლა მეორე მსოფლიო ომის დროს წარმოიშვა და თავიდან ცნობილი იყო, როგორც ოპერატიული კვლევა. ნაწილობრივ ის ტეილორის რაოდენობრივი მიდგომის განახლება იყო, თუმცა მენეჯმენტში ტექნოლოგიური ძვრების შედეგად, განსაკუთრებით კომპიუტერიზიციის დროს, იგი უფრო დაიხვეწა.

ის ძირითადად გულისხმობს სიტუაციის სიმულირებას მათემატიკური მოდელის შექმნით. კომპიუტერში შედის ყველა ცვლადი და მათ შორის არსებული კავშირები. აღწერითი ანალიზის რაოდენობრივი მონაცემებით შეცვლის გამო ეს მიდგომა ხელსაყრელია სამენეჯმენტო გადაწყვეტილებების მიღებისას ისეთ გამოთვლად სფეროებში, როგორიცაა, მაგალითად, ფინანსური დაგეგმვა. მისი ნაკლი ორგანიზაციის პერსონალის ქცევის გათვლის უუნარობაა.

1960-იანი წლებისათვის მენეჯმენტის თეორია შედგებოდა კლასიკური, ბიჰევიორული (ქცევის) და მეცნიერული მენეჯმენტის სკოლის ელემენტებისაგან, მაგრამ თეორეტიკოსები ვერ აყალიბებდნენ ერთიან, მწყობრ თეორიას მენეჯმენტის სფეროში. ერთმა ავტორმა სიტუაცია ჯუნგლებს შეადარა [22].

მას შემდეგ მრავალი ნაბიჯი გადაიდგა ჯუნგლების გაკაფვის მიმართულებით. მოხდა ადრინდელი სკოლების განსხვავებული თვალსაზრისების შეხამება და აღმოცენდა ინტეგრაციისკენ მიმართული მიმდინარეობები, რის შედეგადაც ჩამოყალიბდა ორი თანამედროვე თეორია - სისტემური და შესაძლებლობების თეორია.

სისტემური თეორია

ამ თეორიის მიხედვით „საგანთა (ობიექტთა) წყება განხილულია სისტემად, სადაც საგნებსა და ატრიბუტებს (თვისებებს) შორის ურთიერთკავშირითა და გარემოსადმი მიმართებით დასრულებული მთლიანობა იქმნება“ [23].

ორგანიზაციული სისტემა არის გარკვეული მიზნის მისაღწევად თავმოყრილი ადამიანების, ფულის, მასალის, აღჭურვილობისა და მოცემულობების წყება.

ქვესისტემები ჩვეულებრივ განისაზღვრება როგორც მთავარი სისტემის მიზნების მიღწევის ხელშემწყობი ნაწილების ან განყოფილებების საქმიანობები.

ყველა ორგანიზაციულ სისტემას აქვს გარკვეული საერთო ელემენტები. ესენია: შესავალი, (მაგ. შრომა, აღჭურვილობა, კაპიტალი) და პროცესები ანუ ის მეთოდები, რომლის საშუალებითაც ნედლეული პროდუქტად - გამოსავალი (მაგ. საქონლად ან მომსახურებად) იქცევა. უკუკავშირი არის ინფორმაცია პროდუქციის შესახებ და ხელშემწყობია იმის განსაზღვრისათვის, არის თუ არა საჭირო ცვლილებები მიზნის მისაღწევად. მენეჯმენტის როლი მდგომარეობს შესავლის, პროცესისა და პროდუქციის ფაქტორების ურთიერთშეხამებაში, უკუკავშირის განახლებასა და მის მიმართ რეაგირებაში. სისტემური მიდგომა ხაზს უსვამს ორგანიზაციასა და გარემოს შორის ურთიერთკავშირს. გარემოს ფაქტორები არის ორგანიზაციის გარეთ და მის კონტროლს არ ექვემდებარება, თუმცა მის მუშაობაზე ზემოქმედებს. ამიტომ მენეჯმენტს ევალება გარემო ტენდენციებისა და მოვლენების აღწერა და ორგანიზაციის წარმატებისათვის საჭირო ცვლილებების უზრუნველყოფა.

შესაძლებლობების თეორია მენეჯმენტისადმი სიტუაციური მიდგომა სისტემების თეორიიდან წარმოიშვა, რასაც მენეჯმენტის უნივერსალური პრინციპების განსაზღვრის დიდმა სურვილმა უბიძგა. მასში აღიარებულია ადრინდელი სკოლების პრინციპების ვარგისიანობა შესაბამისი სიტუაციისთვის, რომლის მიზანია გაარკვიოს, რა ვითარებებში მოიტანს მენეჯერული მოქმედება სასურველ შედეგებს.

ეს თეორიული მიმართულება ბედის ირონიის გამო ვერ გახდა წამყვანი 1960-იანი წლების შუამდე, თუმცა ლიდერობის კვლევაში მისი დიდი როლი ფოლეტმა 1920-იან წლებში აღიარა. იგი აღნიშნავდა, რომ არსებობს ლიდერის სხვადასხვა ტიპი. განსხვავებული სიტუაციები განსაკუთრებულ ცოდნას მოითხოვს და გარკვეულ პირობებში შესაფერისი ცოდნით აღჭურვილი ადამიანი ლიდერის ტენდენციას ამჟღავნებს [24].

შესაძლებლობების პრინციპის თანამედროვე კვლევა რამდენადმე დაფანტულია და ძირითადი აქცენტი ორგანიზაციულ სტრუქტურასა და გადაწყვეტილებების გამოტანაზე კეთდება. მიუხედავად ამისა ამგვარი მიდგომის დამსახურებაა ის, რომ თეორეტიკოსთა ყურადღება ლიდერობის გარდა სხვა ფუნქციებს მიექცა და ნათელი გახდა, რომ მენეჯმენტი ბევრად უფრო რთული რამ არის, ვიდრე ადრინდელ მკვლევარებს ეგონათ.

სწორედ ეს სირთულე ხდის შეუძლებელს ყველა, მათ შორის სამაუწყებლო სადგურების, მენეჯერისათვის სტილის დადგენას. ცალკეულ ვითარებაში მომსახურეთა გარკვეული ჯგუფის მენეჯერისთვის რაც მისაღებია, შეიძლება მიუღებელი იყოს მეორე ჯგუფის მენეჯერისთვის სხვა ვითარებაში.

1990- იანი წლების მენეჯმენტი

ბოლო ათწლეულებში რევოლუციურმა ცვლილებებმა მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის შეცვლა გამოიწვია 2000 წლის მიჯნაზე. ყოფილ საბჭოთა კავშირსა და აღმოსავლეთ ევროპაში კომუნიზმის ბატონობის დასასრულმა ახალი შესაძლებლობები წარმოშვა მსოფლიოში, რომელშიც ისედაც აღინიშნებოდა ბიზნესის მზარდი ინტერნაციონალიზაცია. ათობით ევროპულ ქვეყანას შორის ერთიანი სავაჭრო ბლოკის წარმოქმნისა და აშშ-ს, კანადისა და მექსიკის მიერ ჩრდილო ამერიკის თავისუფალი სავაჭრო ხელშეკრულების (NAFTA) რატიფიცირების შედეგად დაიწყო საყოველთაო ურთიერთკავშირების ერა. ამერიკული შრომითი ძალების ტექნიკური განახლებისა და მზარდი მრავალმხრივობის შედეგად 1990-იანი წლების ორგანიზაციული სამყარო შეიცვალა და აღარ ჰგავს იმას, რასთანაც უწინდელ თეორეტიკოსებს ჰქონდათ საქმე.

ამ ცვლილებების შედეგად მეტი ყურადღება ეთმობა მომხმარებლის მოთხოვნილებებსა და განსაკუთრებით მათ მიერ შეძენილი ან მიღებული მომსახურების ხარისხს. ამან კი მენეჯმენტისადმი ახლებური მიდგომა, საყოველთაო ხარისხიანობის მენეჯმენტი (Total Quality Management) წარმოშვა. ამგვარი მიდგომა შესაძლოა ახლებური იყოს აშშ-ში, მაგრამ მისი ფესვები ძველია. ფაქტობრივად იგი შეიცავს მეცნიერული მენეჯმენტის, მენეჯმენტის მოდელირების და ბიჰევიორული მიდგომის ელემენტებს და შეიძლება დახასიათდეს, როგორც ჯუნგლების კაფვის კიდევ ერთი მცდელობა. არც ამგვარი პრაქტიკა არის ახალი. ის იაპონიაში შემოიღო მეორე მსოფლიო ომის საშინელი დასასრულისას რამდენიმე ამერიკელმა, მათ შორის ყველაზე გამორჩეული იყო სტატისტიკოსი უ.ედვარდს დემინგი (W.Edwards Deming, 1900-1993).

საყოველთაო ხარისხიანობის მენეჯმენტის დემინგისეული მიდგომის საყრდენი არის რწმენა, რომ პროდუქტის ერთგვაროვანი ხარისხი მიიღწევა წარმოების პროცესში ცვალებადობის სტატისტიკური ანალიზისა და კონტროლის გზით. რადგანაც აზროვნება განვითარდა და არც ტექნიკურმა ცვლილებებმა დააყოვნა, ამ თეორეტიკოსების დაბეჯითებული მოთხოვნა სტატისტიკური მეთოდების ათვისება-გამოყენებაში მომსახურეთა წვრთნის თაობაზე საყურადღებო გახდა. აგრეთვე, დამკვიდრდა აზრი, რომ მომსახურეები ხარისხობრივი რევოლუციის განუყოფელი ნაწილია და მათი გაუმჯობესების ან კვლავწარმოების სფეროში საყოველთაო ჩართვის გარეშე, მენეჯმენტის ახალი თეორიის პრაქტიკული განხორციელების ყველა ცდა ამაოა.

დემინგისა და ხარისხის ზრდის სხვა ქომაგების წარმატება იაპონიაში სახეზეა, თუ გავითვალისწინებთ ამ ქვეყნის ეკონომიკური ძალების ხელმეორე აყვავებას. უნდა აღინიშნოს, რომ აშშ -ში საყოველთაო ხარისხიანობის მენეჯმენტის შემოტანა განვითარება დიდად განაპირობა ამერიკული კომპანიების მიერ ამგვარი მიდგომის აღიარებამ წარმატების გარანტიად.

სამენეჯმენტო თეორიისა და პრაქტიკის ამ თავში აღწერილი ნაშრომები მენეჯერს სახელმძღვანელოდ გამოადგება. ბიზნესის თვალსაჩინო წარმომადგენელი თ.ბუნ პიკენსი (T.Boone Pickens, Jr.) უნივერსალური მენეჯმენტის პრინციპების ჩამოყალიბებისას, საუკეთესოდ განსაზღვრავს მენეჯერულ სტილს: „მენეჯერული სტილი გულისხმობს თანადათანობით საკუთარი სტილის გამომუშავებას პატივსაცემ მენეჯერთა მეთოდების საფუძველზე“ [25]

დაგეგმვა გულისხმობს სადგურის ამოცანების განსაზღვრას და ამოცანების გადასაჭრელი სტრატეგიისა თუ გეგმის შემუშავებას. დაგეგმვის პროცესში შეიძლება მრავალი ამოცანა გამოიკვეთოს. ჩვეულებრივ, ისინი შემდეგი კატეგორიებიდან ერთ - ერთში ხვდებიან.

ეკონომიკური: სადგურის ფინანსურ მდგომარეობასთან დაკავშირებული ამოცანები, რომლებიც მოიცავს შემოსავლებს, ხარჯებსა და მოგებას.

მომსახურება: პროგრამირება აუდიტორიის გათვალისწინებით და მათი მოთხოვნებისა და ინტერესების დაკმაყოფილებით. სადგურის წვლილი საზოგადოებრივ ცხოვრებაში.

პიროვნული: სადგურში მომუშავე ინდივიდების ამოცანები.

მიზნების განსაზღვრის ძირითადი ამოცანაა ცალკეული მუშაკებისა და განყოფილების საქმიანობა სადგურის მიზნებს შეუხამოს. სადგურის ამოცანების განსაზღვრის შემდეგ შეიძლება სხვადასხვა განყოფილებისა და მათში მომსახურე ადამიანების ინტერესების ჩამოყალიბება. ინდივიდუალური ამოცანები ხელს უნდა უწყობდნენ განყოფილების მიზნების შესრულებას, რომლებიც თავის მხრივ უნდა ეფარდებოდეს სხვა განყოფილებისა და სადგურის მიზანდასახულობას. დაბოლოს, ყველა ამოცანა უნდა ექვემდებარებოდეს გადაჭრას, გაზომვას და კონტროლს.

ურთიერთთანხმობის საფუძველზე ამოცანებისა და მიზნების დადგენის შემდეგ, ისახება მათი განხორციელების გეგმები ან სტრატეგიები. დაგეგმვა ნიშნავს სამომავლო მიმართულების განსაზღვრას. მაგრამ ის იმ გეგმების გათვალისწინებასაც მოითხოვს, რომლებიც სადგურის მიმდინარე ამოცანების გადაჭრას უწყობენ ხელს და შესაძლოა სადგურის სამომავლო მიზნების შესრულებას ემსახურებოდნენ. დაგეგმვით სამომავლო მოვლენების განჭვრეტა ან გაკონტროლება შეუძლებელია, მაგრამ იგი სასარგებლოა, რადგან: Broadcast Station Management 22

ორგანიზება არის პროცესი, რომლის დროსაც კადრები და ფიზიკური რესურსები ფორმალურ სტრუქტურად ყალიბდება, პასუხისმგებლობა ეკისრებათ კერძო ერთეულებს, თანამდებობის პირებსა და კადრებს. იგი ხელს უწყობს სამუშაო ძალების მოქმედების და სამენეჯმენტო კონტროლის ურთიერთშეხამებას სადგურის ამოცანების გადაჭრის პროცესში. ტიპიურ სამაუწყებლო სადგურში ორგანიზება ნიშნავს სპეციალობების მიხედვით შრომისა და განსაზღვრული ვალდებულებების მიხედვით მოსამსახურეთა დანაწილებას განყოფილებებაში. კომერციულ სამაუწყებლო სადგურებში ყველაზე ხშირად შემდეგი განყოფილებებია:

კომერციული განყოფილება

რეკლამების დამკვეთებისთვის დროის მიყიდვა კომერციული რადიო- და ტელესადგურების შემოსავლების ძირითადი წყაროა და კომერციული განყოფილების მოვალეობაში შედის. მას კომერციული მენეჯერი მართავს. ბევრ სადგურში ეს განყოფილება ორად არის გაყოფილი, ეროვნული (ან რეგიონული) და ადგილობრივი კომერცია. ეროვნული და რეგიონული რეკლამების დამკვეთებთან მუშაობა ეკისრება სადგურის კომერციულ წარმომადგენლობით კომპანიასთან ან სადგურის წარმომადგენელთან (აგენტთან). ადგილობრივი კომერციის მუშაკი კი რეკლამის ადგილობრივ დამკვეთებთან ვაჭრობას უძღვება.

პროგრამების განყოფილება

პროგრამების განყოფილება, რომელსაც პროგრამის მენეჯერი ან დირექტორი მართავს, გეგმავს, არჩევს, ადგენს განრიგებსა და პროდუქციას. პერსონალის დახმარებით ქმნის პროგრამებს.

საინფორმაციო განყოფილება

ბევრ სადგურში საინფორმაციო ფუნქცია გამიჯნულია გასართობისგან და მას ახალი ამბების ხელმძღვანელი უძღვება. ამ განყოფილებას ევალება რეგულარული საინფორმაციო, ახალი ამბებისა და სპორტული გამოშვებები, აგრეთვე დოკუმენტური და საზოგადოებრივი საქმიანობის პროგრამები. საინჟინრო განყოფილება

ამ განყოფილების სათავეში მთავარი ინჟინერი ან ტექნიკური მენეჯერი დგას. იგი არჩევს, ამუშავებს და ზრუნავს სტუდიებზე, სააპარატოებსა და გადამცემ აპარატურაზე. კომუნიკაციების ფედერალური კომისიის მოთხოვნების მიხედვით საინჟინრო შტატს ევალება ტექნიკური კონტროლი. ზოგ სადგურში სტუდიაში მომუშავე პერსონალი ანგარიშვალდებულია ამ განყოფილების ხელმძღვანელის წინაშე.

ბიზნესის განყოფილება

ბიზნესის განყოფილება სადგურის საქმიანი ფუნქციონირებისათვის აუცილებელ ბევრ ამოცანას ახორციელებს. ესენია საქმის მართვა, ანგარიშგება, ბუღალტერია, გადასახადები და, ბევრ სადგურში, კადრების მართვის მოვალეობა. სამაუწყებლო სადგურებს მრავალი სხვა ფუნქცია აქვთ, რომლებიც ცალკეულ განყოფილებებსა და ქვეგანყოფილებებში სრულდება ან ჩართულია განყოფილების უკვე ჩამოყალიბებულ მოვალეობებში. ყველაზე ხშირად გვხვდება შემდეგი დამატებითი ფუნქციები:

განვითარება და მარკეტინგი

ეს ფუნქცია მოიცავს პროგრამულ და კომერციულ განვითარებას. პირველი ზრუნავს აუდიტორიის შემოკრებასა და შენარჩუნებაზე, მეორე კი მიმართულია რეკლამის განმთავსებელთა მიზიდვაზე. ორივე ფუნქცია შეიძლება იყოს განვითარებისა და მარკეტინგის განყოფილების მოვალეობა. ზოგი სადგური პროგრამულ განვითარებას პროგრამების განყოფილებას აკისრებს, კომერციულ განვითარებას კი - კომერციულ განყოფილებას.

შეკვეთები შეკვეთების კონტროლს ძირითადად კომერციული განყოფილების ქვეგანყოფილება უძღვება. მას შეკვეთების განყოფილება ეწოდება და შეკვეთების მენეჯერი მართავს. მის ფუნქციაში შედის ყველანაირი სახის პროგრამების ყოველდღიური განთავსება სადგურის ეთერში, რეკლამის დამკვეთებისთვის მისაყიდი დროის განრიგის შედგენა და ყველა სახის რეკლამის კონტროლი ისე, რომ კომერციული კონტრაქტები არ დაირღვეს.

სცენარები

სცენარები ძირითადად სარეკლამო ტექსტების წერაა. ბევრ სადგურში სცენარების განყოფილება კომერციული განყოფილების ქვეგანყოფილებაა. მას ზედამხედველობს სცენარების დირექტორი, რომელიც კომერციულ მენეჯერს ექვემდებარება. იმ სადგურებში, სადაც პროგრამების მასალებსა და სოციალური რეკლამის განცხადებებს წერენ, სცენარების განყოფილების დირექტორი შეიძლება კომერციული და პროგრამების განყოფილებების ხელმძღვანელებს აბარებდეს ანგარიშს. Broadcast Station Management 24 გენერალური მენეჯერის წარმატებული მოქმედება დამოკიდებულია მომსახურე პერსონალის შერჩევაზე. განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია იმ განყოფილებების მეთაურების შერჩევა, ვისთან ერთადაც მართავს გენერალური დირექტორი სხვადასხვა განყოფილების საქმიანობასა და შესრულებას.

გენერალურ დირექტორს ასევე ევალება, დაეხმაროს სადგურს, რომ მან თავისი ამოცანები და პრობლემები გადაჭრას. ამგვარ სტრუქტურაზე მრავალი ფაქტორი ახდენს გავლენას, მათ შორის მომსახურეთა რაოდენობა, ბაზრის სიდიდე და გენერალური დირექტორის შეხედულებები. ამიტომაც, „ტიპიური” ორგანიზაცია არ არსებობს. თუმცა, სურათებზე 1.4 და 1.5 ნაჩვენებია ამერიკაში სხვადასხვა ზომის ბაზარზე სადგურების სტრუქტურების ნიმუშები (ამ ბროშურის დანართში მოცემულია დამატებითი ინფორმაცია სხვადასხვა ზომის სადგურების სტრუქტურების შესახებ. დანართი შედგენილია ამავე ნაშრომის მე-3 გამოცემის მიხედვით - რედ).

ზეგავლენის ან ხელმძღვანელობის ფუნქცია გულისხმობს მომსახურე პერსონალის სტიმულირებას, რომ მათ თავიანთი მოვალეობა ენთუზიაზმითა და ეფექტურად შეასრულონ. ის მოიცავს მოტივაციას, კომუნიკაციებს, წვრთნასა და კადრებზე ზეგავლენას.

სურათი 1.4 საშუალო ბაზრზე მომუშავე ტელესადგურის ორგანიზაცია.

სურათი 1.5 ერთი მფლობელისა და ერთი გენერალური მენეჯერის მიერ მართული სამი რადიოსადგურის სტრუქტურა.

მოტივაცია

მოტივაციის მთავარი თეორიები ადრე განვიხილეთ ამ თავში. გენერალური მენეჯერისთვის მოტივაცია პრაქტიკული საკითხია, რადგან სადგურის წარმატება მჭიდრო კავშირშია მოსამსახურეთა მიერ საკუთარი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების ხარისხთან. რაც მეტია დაკმაყოფილება, მით მეტად შეუწყობენ ისინი ხელს სადგურის ამოცანების განხორციელებას. შესაბამისად გენერალურმა მენეჯერმა უნდა იცოდეს ინდივიდუალული მოთხოვნილებები და შექმნას ის გარემო, რომელშიც მათ სურთ პროდუქტიული შრომა.

ძირითადი მოთხოვნილებებია შესაბამისი კომპენსაცია და დამატებითი შეღავათების პროგრამები, ჯანსაღი და უსაფრთხო სამუშაო პირობები, კუთილგანწყობილი თანამშრომლები და კომპეტენტური და სამართლიანი ზედამხედველები. მომსახურეთა უმეტესობას ამგვარი მოთხოვნილებები სათანადოდ უკმაყოფილდებათ და ისინი მათთვის ძლიერ მოტივატორებს აღარ წარმოადგენენ.

სხვა მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას შეიძლება მეტად მნიშვნელოვანი გავლენა ჰქონდეს მოსამსახურეთა განწყობილებასა და მათი მხრიდან სადგურის წარმატების ხელშეწყობაზე. ამ მაღალი დონის მოთხოვნილებებში შედის ისეთი ფაქტორები, როგორიცაა სამსახურებრივი წოდება და პასუხისმგებლობა, მიღწევებისთვის შექება და აღიარება, დაწინაურების შესაძლებლობა და სამსახურებრივი კონკურენცია.

ამიტომაც, როცა ძირითადი მოთხოვნილებები დაკმაყოფილებულია, გენერალურმა მენეჯერმა წარმატებული მოტივაციისათვის ამ მაღალი დონის მოთხოვნილებებს უნდა მიაქციოს ყურადღება.

კომუნიკაციები

კომუნიკაციები არსებითია სამენეჯმენტო ფუნქციების შესრულებისათვის. სწორედ ამ გზით ეცნობიან მოსამსახურეები სადგურის ამოცანებსა და გეგმებს და განეწყობიან, რომ მათს შესრულებაში გადამწყვეტი და ეფექტური როლი ითამაშონ.

ამიტომაც, გენერალურმა დირექტორმა მოსამსახურეებს უნდა მიაწოდოს ის ინფორმაცია, რომელიც სურთ და სჭირდებათ საკუთარი მოვალეობის შესახებ; სამუშაოს აღწერა ზოგად მიმართულებას განსაზღვრავს, მაგრამ აუცილებელია მიმდინარე გეგმის შესრულებაში მათი როლის დაკონკრეტება. თუ გვსურს, ხალისით და მონდომებით იკისრონ ვალდებულებები უნდა გაგვაგებინონ, რა ვითარებები ახდენს გავლენას მათს ეკონომიკურ სტატუსზე.

ეს ქვედაღმავალი კომუნიკაციური ხაზი მნიშვნელოვანია, მაგრამ თან უნდა ახლდეს მენეჯმენტის მხრიდან მოსამსახურეთა მოსმენა და გაგება. ამისათვის უნდა შეიქმნას მოსამსახურეებისაგან ზედამხედველებისაკენ, განყოფილების უფროსებისა და გენერალური მენეჯერებისკენ ზეაღმავალი კომუნიკაციური არხი. ეს არის მენეჯმენტის მიერ განყოფილებისა თუ პერსონალის კრებები, წინადადებების ყუთები, ღია კარის პოლიტიკა.

ასევე მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის ერთი და იმვე დონის ინდივიდებს შორის ინფორმაციის მუდმივი გაცვლა ანუ კომუნიკაცია სხვადსხვა განყოფილების ფუნქციონირების საკონტროლოდ სადგურის ამოცანებისა და გეგმების განხორციელების პროცესში. მრავალ სადგურში ამგვარი ინფორმაციული ნაკადის შექმნის მეთოდი არის სამენეჯმენტო გუნდი, რომელიც რეგულარულად იკრიბება. საზოგადოდ იგი ყველა გენერალურ მენეჯერსა და განყოფილების უფროსს აერთიანებს.

წვრთნა

სპეციალური მოვალეობებისათვის მოსამსახურეთა უმეტესობა საჭირო გამოცდილებისა და უნარის მიხედვით შეირჩევა. თუმცა შესაძლებელია საჭირო შეიქმნას მათი სპეციალური წვრთნა ახალი დანადგარებისა და პროცედურების ასათვისებლად. სამსახურში ხანდახან მცირე გამოცდილების მქონე მოსამსახურეები აჰყავთ. ასეთ შემთხვევაში გენერალურ დირექტორს ევალება, უზრუნველყოს მათი წვრთნა კომპეტენტური კადრების მიერ.

წვრთნის პროგამის ერთ-ერთი მიზანია მოსამსახურეების სადგურში დაწინაურებისათვის მზადება. რის შედეგადაც მომსახურეთა შემართება მატულობს და სადგური კვალიფიციურ კადრებს ამზადებს.

ზოგი სადგური თავის მოსამსახურეებს ცოდნისა და უნარის დახვეწისათვის მატერიალურად წაახალისებს ხოლმე, თუ ისინი წრეებში, სემინარებში მონაწილეობენ ან კოლეჯში კურსს ისმენენ და ადგილობრივი და ეროვნული მაუწყებლობის ასოციაციების შეკრებას ესწრებიან. ყველა შემთხვევაში გენერალური მენეჯერი უნდა დარწმუნდეს, რომ ამგვარი პრაქტიკა ნამდვილად ეხმარება მოსამსახურეებს მოვალეობების ეფექტურად შესრულებაში და ხელს უწყობს სადგურის ამოცანების გადაჭრაში.

პიროვნული ზეგავლენა

მუშაკთა სტიმულირება თავდაუზოგავი შრომისთვის მოითხოვს გენერალური მენეჯერისგან, უფროსი მენეჯერებისგან და სხვა პასუხისმგებელი თანამშრომლებისგან პატივისცემის, ლოიალობისა და თანამშრომლობის ატმოსფეროს დამკვიდრებას.

ამგვარი ატმოსფეროს ხელშემწყობი ფაქტორებია: მენეჯერთა კომპეტენტურობა, სამართლიანობა, მუშაკთათვის მოსმენისა და მათ მოსაზრებებზე, ჩივილზე, პატიოსნებაზე, ურთიერთანხმობასა და სხვა პიროვნულ მახასიათებლებზე გავლენის მოხდენისთვის მზადყოფნა. პიროვნული ზეგავლენა ხელს უწყობს მოსამსახურეებს სადგურის საქმიანობაში, მიღწევებსა და ფასეულობაში საკუთარი მნიშვნელოვანი წვლილისა და როლის აღქმაში.

სადგური დაგეგმვის გზით სახავს თავის ამოცანებსა და მათი გადაჭრის გზებს. კონტროლის პროცესი კი საზღვრავს, თუ რა ზომით სრულდება სადგურის, განყოფილებისა და მოსამსახურეების მიერ მათი ამოცანები და გეგმები.

ინდივიდებისა და განყოფილების პერიოდული შემოწმება (შეფასება) გენერალურ მენეჯერს დაგეგმილისა და შესრულებული სამუშაოს ერთმანეთთან შედარების საშუალებას აძლევს. თუ ისინი ერთმანეთს არ ემთხვევა, მაშინ გამოსასწორებელი ქმედებებია საჭირო.

ეფექტური კონტროლი შეფასებითი (გაზომვითი) მოქმედებით ხორციელდება. სადგურის აუდიტორიის ზომა და შემადგენლობა რეიტინგით განისზღვრება. თუ სადგურის ან გარკვეული პროგრამების აუდიტორია არ შეესატყვისება გეგმებს, კონტროლის პროცესი ამ ფაქტს გამოავლენს და დაიწყება მსჯელობა შესაძლო გადაწყვეტილებების თაობაზე. ამის შედეგად გეგმა შეიძლება შეიცვალოს მოსალოდნელი ან თავდაპირველი ამოცანების მიხედვით.

ასევე შეიძლება გაიზომოს (შეფასდეს) კომერციული მოგება. ანალიზის გზით დადგინდება ნავარაუდევი შემოსავლები თუ არარეალურია და საჭიროა შესწორებების შეტანა. მეორე მხრივ, თუ ვარაუდები (გეგმები) რეალურია, შეიძლება მსჯელობა დამატებითი სარეკლამო აგენტის აყვანაზე, სარეკლამო დროის ფასებში ცვლილებების შეტანაზე ან საკომისიო გადასახადების შესწორებაზე.

შეიძლება გაიზომოს შესრულებული სამუშაოს ფასიც. ეს „ფინანსური მენეჯმენტის“ თავშია განხილული.

მენეჯერი როგორც ორგანიზაციის სიმბოლური მეთაური მთავარი ფიგურა: მენეჯერს ოფიციალური ანუ ცერემონიული ხასიათის მოვალეობა აკისრია. მაგალითად, სამაუწყებლო სადგურის გენერალური მენეჯერი ამ როლს ასრულებს კომუნიკაციების ფედერალური კომისიისთვის წარსადგენი საბუთების ხელმოწერისა და საზოგადოებრივ შეკრებებზე სადგურის წარდგენის გზით;

ლიდერი: სამუშაო ატმოსფეროს შექმნისა და მუშაკების მოტივირების უზრუნველყოფისას გენერალური მენეჯერი ასრულებს ლიდერის როლს.

დამაკავშირებელი: გენერალური დირექტორის ურთიერთობა თანამშრომლებთან და ორგანიზაციის გარეთ სადგურს სხვა კომპანიებთან აკავშირებს. გენერალური მენეჯერის კავშირები სხვა გენერალურ მენეჯერებთან, პროგრამების მიმწოდებელთან და საზოგადოებრივ ჯგუფებთან გულისხმობს ამ როლის შესრულებას.

მენეჯერი ორგანიზაციის „ნერვული ცენტრია“, ეძებს და იღებს დიდძალ შიდა და გარე ინფორმაციას ზეპირად თუ წერილობით. ამ როლში მენეჯერი მოქმედებს როგორც:

მონიტორი: ინფორმაცია აცნობებს მენეჯერს რა ხდება ორგანიზაციასა და მის გარემოში. მაგალითად, ამ როლის შესრულებისას გენერალური მენეჯერიიღებს ინფორმაციას უახლესი კომერციული ანგარიშების ან დაგეგმილი პროგრამის ეთერში გაშვების წინააღმდეგ საპროტესტო დემონსტრაციის გამართვის საშიშროების შესახებ.

ინფორმაციის მიმწოდებელი: მენეჯერი გარე ინფორმაციის ხელქვეითებს გადასცემს, ხოლო შიგა ინფორმაციას ავრცელებს ორგანიზაციის სტრუქტურებს შორის. წარმომადგენელი: ამ როლში მენეჯერი ორგანიზაციის სახელით ლაპარაკობს. ამის მაგალითია პრესკონფერენცია, რომელზეც გენერალური მენეჯერი აკეთებს განცხადებას ახალი სამაუწყებლო სიმძლავრეების თაობაზე შემუშავებული გეგმის შესახებ.

ეს როლი წარმოიშობა ორგანიზაციის მართვის პასუხისმგებლობიდან და მასში მენეჯერი წარმოგვიდგება როგორც:

მეწარმე: მენეჯერი არის კონტროლირებადი ცვლილების ინიციატორი და განმხორციელებელი. მაგალითად, ტელესადგურის გენერალურმა მენეჯერმა შეიძლება წამოიწყოს პროცედურა, რომელიც მიზნად ისახავს ადგილობრივი ახალი ამბების რეიტინგში პირველი ადგილის დაკავებას.

პრობლემების მომგვარებელი: ამ როლში მენეჯერი უნებლიე სიტუაციებსა და ისეთ ცვლილებებს ეჩეხება, რომლებიც რამდენადმე არ ექვემდებარებოდა მის კონტროლს. ამის მაგალითად შეიძლება მოვიყვანოთ პროგრამის მენეჯერსა და კომერციულ მენეჯერს შორის რომელიმე პროგრამის გაშვების თაობაზე წარმოქმნილი დავის გადაჭრა.

რესურსების გამანაწილებელი: მენეჯერი განსაზღვრავს უპირატესობებს სახსრების განკარგვასა და სამუშაო ძალის განაწილებაში. მოლაპარაკების მწარმოებელი: მოლაპარაკებისას მენეჯერი წარმოადგენს ორგანიზაციას. ამ როლში მენეჯერი კონტრაქტს აფორმებს პროგრამის მომწოდებელთან ან პროფკავშირთან.

რადიო- და ტელესადგურის ფუნქციონირებისათვის ყველაზე დიდი მნიშვნელობა აქვს ლიცენზიის მფლობელს, რომელსაც საქმეში ფინანსები აქვს დაბანდებული. ყველა სხვა დამბანდებლის მსგავსად ისინი სადგურის მუშაობიდან ელიან მოგებასა და წლების მანძილზე თავიანთი დაბანდებების ფინანსური ღორებულებების ზრდას. ამიტომ გენერალური მენეჯერი უნდა ზრუნავდეს მათი იმედის გამართლებისათვის.

რადიო- და სატელევიზიო სადგურები ერთმანეთთან და სხვა სამაუწყებლო საშუალებებთან კონკურეციაში იმყოფებიან სარეკლამო თანხების მიზიდვასთან დაკავშირებით. ამგვარი კონკურენცია აუდიტორიისათვის ბრძოლაში გამოიხატება. ერთი სადგური მეორეს ართმევს აუდიტორიას ან კარგავს მას. მენეჯმენტური მოქმედებები გავლენას ახდენს კონკურენციაზე, ისევე როგორც კონკურენტული სადგურების მენეჯმენტი - გენერალური მენეჯერის მუშაობაზე.

სახელმწიფო ფედერალური მმართველობის ორგანოები წარმოადგენენ მთავარ წარმმართველ ძალას სამაუწყებლო სადგურის მუშაობაში. სახელმწიფო თავის გავლენას სამი მიმართულებით ახორციელებს დამოუკიდებელი მარეგულირებელი სააგენტოს (Federal Communications Commission, FCC) მეშვეობით.

აღმასრულებელი შტო.

სამაუწყებლო სადგურებზე გავლენას ახდენს რამდენიმე აღმასრულებელი მიმართულების დეპარტამენტი, რომელთაგან აღსანიშნავია პრეზიდენტის აღმასრულებელი დაწესებულება, იურიდიული დეპარტამენტის, საკვებისა და სამკურნალო საშუალებების ადმინისტრაცია (Food and Drug Administration, FDA) და ეროვნული სატელეკომუნიკაციო და საინფორმაციო ადმინისტრაცია (National Telecommunications and Information Administration, NTIA).

პრეზიდენტის აღმასრულებელი ოფისი. პრეზიდენტი სადგურის პოლიტიკასა და წესდებებზე მრავალმხრივ ზემოქმედებას ახდენს. მან შეიძლება წარმოადგინოს კანონპროექტი; იგი არჩევს იმ მარეგულირებელი სააგენტოების წევრებს და ნიშნავს მის მეთაურებს, რომელთა პოლიტიკა, წესები და ღონისძიებები რადიო- და ტელესადგურებს ეხება. მან შეიძლება მოახდინოს გავლენა ფედერალური ბიუჯეტის გზით.

იუსტიციის დეპარტამენტი. ეს დეპარტამენტი სადგურის ქმედებასთან დაკავშირებული სამართლებრივი აქტების დამრღვევებს სჯის. დეპარტამენტის ანტიტრასტული განყოფილება სადგურის მფლობელებს თვალყურს ადევნებს და ეწინააღმდეგება დარგობრივ სავაჭრო შეფერხებებს.

საკვები და სამკურნალო საშუალებების ადმინისტრაცია. ჯანმრთელობისა და საზოგადოებრივი მომსახურების დეპარტამენტი - FDA - აკონტროლებს სარეკლამო პროდუქციის დასახელებებსა და ხარისხს.

ნაციონალური ტელეკომუნიკაციებისა და ინფორმაციის ადმინისტრაცია (NTIA). როგორც კომერციის დეპარტამენტის ნაწილი, NTIA პრეზიდენტის მრჩეველია ტელეკომუნიკაციების პოლიტიკის საკითხებში.

საკანონმდებლო შტო. წარმომადგენელთა პალატა და სენატი ქმნან სამაუწყებლო კანონებს და ადგენენ მარეგულირებელი სააგენტოების ბიუჯეტს. სენატი განიხილავს პრეზიდენტის მიერ მარეგულირებელი სააგენტოებისათვის შერჩეულ კონდიდატურებს. სენატსაც და წარმომადგენელთა პალატასაც შეუძლიათ გავლენის მოხდენა სამაუწყებლო პოლიტიკაზე.

სასამართლო ხელისუფლება. ფედერალური სასამართლოები კანონებისა და სხვა სამართლებრივი აქტების დამრღვევების წინააღმდეგ აღძრავენ საქმეს და ისმენენ მარეგულირებელი სააგენტოების მიერ მიღებული გადაწყვეტილებებისა და ბრძანებების თაობაზე შემოსულ საპროცესო საჩივრებს.

მარეგულირებელი სააგენტოები. ფედერალური მარეგულირებელი სააგენტო მოქმედებს როგორც მეოთხე სახელმწიფოებრივი შტო და აქვს აღმასრულებელი, საკანონმდებლო და სასამართლო ძალაუფლება.

სამაუწყებლო საქმიანობაზე ყველაზე დიდი გავლენა აქვს ფედერალური კომუნიკაციების კომისიას. კომისია რადიო- და ტელესადგურების მუშაობას არეგულირებს 1934 წლის საკომუნიკაციო აქტის მიხედვით. გენერალური მენეჯერისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი და დიდი ძალაუფლება გულისხმობს სადგურის შემდგომი მუშაობის ლიცენზიის გაგრძელებას ან განახლებას.

სამაუწყებლო საშუალებებზე ზემოქმედი სხვა მარეგულირებელი სააგენტოებია ფედერალური სავაჭრო კომისია (FTS), რომელიც აღკვეთს კანონსაწინააღმდეგო სავაჭრო პრაქტიკას და ცრუ ან შეცდომაში შემყვან რეკლამირებას და ავიაციის ფედერალური ადმინისტრაცია (FAA), რომელიც თავალყურს ადევნებს სამაუწყებლო ანძების განლაგებასა და მათ ფუნქციონირებას.

მაუწყებლები ჩართული არიან შტატებს შორის კომერციაში და მეტწილად ფედერალური ზედამხედველობის სუბიექტებს წარმოადგენენ, თუმცა საშტატო და ადგილობრივი კანკნმდებლებიც ახდენენ გავლენას სადგურებზე კანონების შექმნის გზით ისეთ საკითხებზე, როგორიცაა ბიზნესგაერთიანება, გადასახადები, სარეკლამო პრაქტიკა, ინდივიდუალური უფლებები, ადმინისტრაციული დაყოფა და უსაფრთხოების წესები.

საქმეში ჩართული ადამიანების რაოდენობა და მათი უნარი უშუალო გავლენას ახდენენ ყველა საქმის, მათ შორის სამაუწყებლოს, წარმატებაზე. სადგურის შედეგებს დიდწილად განსაზღვრავს კვალიფიციური მოსამსახურეების აყვანისა და შენარჩუნების უნარი.

ისეთი სადგურის გენერალური მენეჯერი, რომლის პერსონალი გაწევრიანებულია პროფკავშირში, უნდა მოქმედებდეს კავშირის საკონტრაქტო პირობების დაცვით, უზრუნველყოფდეს ხელფასებისა და წამახალისებელი პრემიების გადახდას და სამუშაო პირობების შექმნას. პროფკავშირების არმქონე სადგურებში, გენერალური მენეჯერი ყურადღებას თავად იჩენს მოსამსახურეთა მიმართ.

საკლამო შემოსავლების გენერირებისთვის სადგურს საკუთარი პროგრამებისაკენ აუდიტორიის მიზიდვა სჭირდება. როგორც „მაუწყებლობის პროგრამირებაშია“ ნაჩვენები, პუბლიკა პროგრამირების საქმეში მთავარ როლს თამაშობს. პუბლიკის ორგანიზებული ნაწილი, ცნობილი „ზეგავლენის ჯგუფებად“, ცდილობს ისეთ გადაწყვეტილებებზე გავლენის მოხდენას, როგორიცაა უმცირესობის დასაქმების შესაძლებლობები, ძალადობისა და სექსუალური შინაარსის პროგრამების აღკვეთა და ბავშვებისათვის საჭირო პროგრამების შემუშავება.

კომერციული სამაუწყებლო სადგურის ფინანსური მდგომარეობა დამოკიდებულია რეკლამის დამკვეთებთან ურთიერთობაზე. რეკლამის დამკვეთებისთვის სასურველი ისეთი აუდიტორიის მოზიდვა, ვისთან შეღწევაც მათ სურთ ზომიერ ფასად, პროგრამირებისა და კომერციული გადაწყვეტილებების ამოცანის ძირითადი ფაქტორია.

ადგილობრივი და სახელმწიფოებრივი ეკონომიკის მდგომარეობა განსაზღვრავს ხალხის მიერ რეკლამირებული პროდუქციის ანაზღაურების და მათი გადახდისუნარიანობის პრიორიტეტებს. როცა ეკონომიკა მოიკოჭლებს, ბიზნესი ჩვეულებრივზე მეტ ყურადღებას აქცევს საკუთარ სარეკლამო ხარჯებს და შეიძლება დაფიქრდეს მათ შემცირებაზე, რაც ამცირებს სამაუწყებლო სადგურების შემოსავალს.

პროფესიული სტანდარტები წარმოდგენილია სადგურის თანამშრომელთა პროფესიულ ცნობარში. ინდუსტრია ძირითადად თავად განსაზღვრავსსტანდარტებს. თუმცა სამაუწყებლო საშუალებების ეროვნული ასოციაციის რადიო- და სატელევიზიო პროფესიული ნორმების კოდექსები გაუქმებულია, ბევრი სადგური კვლავ მისდევს მათ დებულებებს პროგრამებისა და რეკლამების შინაარსების თაობაზე. ინდივიდუალური მოსამსახურეები ემორჩილებიან იმ სამაუწყებლო ორგანიზაციების ან ასოციაციების მიერ ჩამოყალიბებულ დარგობრივ სტანდარტებს, რომლის წევრებიც არიან.

რადგან სამაუწყებლო სადგურებმა უნდა დააკმაყოფილონ თავიანთი საზოგადოების ინტერესები, სოციალური ფაქტორები მნიშვნელოვან როლს თამაშობენ პროგრამის შერჩევაში. სადგურმა უნდა გააანალიზოს, იმსჯელოს და რეაგირება მოახდინოს სხვადასხვა ზომისა და შემადგენლობის ადგილობრივი მოსახლეობის დასაქმების პრაქტიკის, შემოსავლებისა და ხარჯვის სტილის სხვადასხვა მიმართულებაზე.

ტექნიკის წინსვლამ განაპირობა რადიო- და ტელემაუწყებლობის აღმოცენება და ის კვლავ მნიშვნელოვან როლს თამაშობს სადგურის პრაქტიკულ მოქმედებაში. დღესდღეობით გენერალურმა მენეჯერმა რეაგირება უნდა მოახდინოს ახალი სამაუწყებლო ტექნოლოგიების ზეგავლენაზე და საზოგადოებას თავისუფალი დროის გატარების განსხვავებული შესაძლებლობები მისცეს.

1. როგორ ჩამოაყალიბებდით თქვენს ფინანსურ პრიორიტეტებს, რომ დაიცვათ თქვენი ძველი ორი რადიოსადგური და ამავე დროს გააძლიეროთ ორი ახალად შეძენილი.

2. თუ ორი ახლად შეძენილი სადგურის სრეკლამო აგენტებს სამუშაოზე ტოვებთ, ძველი რადიოსადგურების სარეკლამო აგენტებს მოუწევთ ყოფილ კონკურენტებთან ერთად მუშაობა. რა სირთუოლეებს წააწყდებით სადგურების მოსამსახურეთა გაერთიანებისას და როგორ გადაწყვეტთ ამ სირთულეებს.

3. ახალი ამბების AM და ახლად შეძენილ FM სადგურებს შორის კონკურენცია საკმაოდ ძლიერი იყო. წამყვანები ერთმანეთს აკრიტიკებდნენ და შეურაცხყოფასაც კი აყენებდნენ. დართავთ თუ არა ნებას მპომამავალშიც გაგრძელდეს ასეთი შუღლი თუ ბოლოს მოუღებთ ამ მტრობას? რატომ?