ავტორი: ნიკოლოზ მარკოზაშვილი

GMCG Ltd - პარტნიორი.
ESM-თბილისი - მენეჯმენტის პროგრამის ხელმძღვანელი

Anything goes
ყველაფერი გამოდგება
პაულ ფეიერაბენდი

ორგანიზაციის საქმიანობის ხარისხი დამოკიდებულია პერსონალის ქცევაზე. ამიტომ წარმოადგენს მართვის ერთ-ერთ ძირითად ამოცანას ორგანიზაციაში მომუშავე ადამიანების ქცევის ისეთი დონის მიღწევა, რომელიც უზრუნველყოფს კონკურენტუნარიანი შედეგების მიღებას. ამასთან იგულისხმევა, რომ ქცევა მართვადია, ანუ ექვემდებარება „გარე“ ზემოქმედებას. მაშასადამე, თუ კარგად მესმის ადამიანის ქცევის ბუნება და შესაბამისად ავაწყვე ზემოქმედება, მაშინ შემიძლია მივიღო სასურველი შედეგი. აქ მნიშვნელოვანი ისაა, რას ვგულისხმობთ ზემოქმედების ქვეშ. როცა ვსაუბრობთ მოტივირებაზე, ზემოქმედება სათანადო გარე სტიმულების შექმნის პროცესთანაა გაიგივებული. დღეს ამ მიმართულებით უამრავი გამოკვლევა არსებობს, რომლებიც ტრადიციულად ორ დიდ ოჯახად იყოფა: პირველ ოჯახში შედიან მოტივირების შინაარსობრივი, ხოლო მეორე ოჯახში - პროცესუალური თეორიები.

მოტივირების შინაარსობრივი თეორიები

ამ თეორიებს საფუძვლად უდევს დაშვება, რომ ადამიანთა ქცევას განაპირობებენ მათი მოთხოვნილებები.

(ეს ტერმინი ქართულ ენაში რუსული სიტყვის „потребности”-ს ეკვივალენტს წარმოადგენს, მაშინ, როდესაც ინგლისურ პირველწყაროებში გამოყენებულია ტერმინი „needs”, რომლის ზუსტი ქართული თარგმანია „საჭიროებები”).

მოტივირების შინაარსობრივი თეორიების განვითარება ძირითადად დაკავშირებულია აბრაჰამ მასლოუს, დუგლას მაკ-გრეგორის, ფრედერიკ ჰერცბერგის და კლეიტონ ალდერფერის სახელებთან.

მასლოუს მოთხოვნილებათა იერარქია კარგადაა ცნობილი მენეჯმენტის თეორიაში. აქ ჩვენ დავკმაყოფილდებით რაინჰარდ შპრენგერის (ყველგან ქვემოთ, თუ არ არის მითითებული სხვა ავტორი, მოყვანილია ციტატები მისი წიგნიდან „მოტივაციის მითები“) შემდეგი კომენტარით:

„მასლოუს სახელით ცნობილ პირამიდას, კარგა ხნის წინ დამტკიცებული უსაფუძვლობის მიუხედავად, მსოფლიოს კონსულტანტები, კვლავაც, დიდის ამბით, თანამშრომელთა მოტივირების ერთგვარ გასაღებად აღიარებენ. შესაძლოა, ამის მიზეზი ისიც იყოს, რომ იგი „ძლიერ დამაჯერებლად გამოიყურება“ და ორგანიზაციის იერარქიულ პირამიდას წააგავს. ამასთან დაკავშირებით, საინტერესო იქნებოდა გამოგვეკვლია - რამდენად განაპირობა ამ მოდელმა ამჟამად გაბატონებული აზრის წარმოქმნა კენწეროში მჯდომი, თვითგახსნადი და მოტივირებული ხელმძღვანელისა და მოდუნებული, უსიცოცხლო კოლექტივის შესახებ. კოლექტივისა, რომელიც მოთხოვნილებათა უმდაბლეს საფეხურზე უბადრუკი ცხოვრებით ცხოვრობს და, შესაბამისად, მოტივირება ესაჭიროება“.

მასლოუს მიდგომა ხშირად გაიგება სურვილად წარმოვიდგინოთ ადამიანი, როგორც იერარქიულად განლაგებული მოთხოვნილებათა კრებული, რომლის გასწვრივ დაკმაყოფილება „მოძრაობს“ ქვემოდან ზემოთ: ქვედა დონის მოთხოვნილების დაკმაყოფილების შემდეგ ხდება ზემო დონის დაკმაყოფილება.

კლეიტონ ალდერფერს ეკუთვნის ERG-თეორია, რომელშიც შემდეგნაირად განაზოგადა მასლოუს მიდგომა (იხილეთ Филип Уайтли, Мотивация, 2005, стр. 117):

„ალდერფერმა მოთხოვნილებები სამ კატეგორიად დაჰყო. ესენია: ეგზისტენციალური (Existence), სოციალური (Relatedness) და განვითარების (Growth) კატეგორიები. მასლოუსაგან განსხვავებით, ის უარყოფდა მოთხოვნილებათა იერარქიულ აგებულებას და მათი მკაცრად თანმიმდევრული დაკმაყოფილების აუცილებლობას. მაგალითად, ადამიანი, ეგზისტენციალური და სოციალური მოთხოვნლებების დაუკმაყოფილებლობის შემთხვევაშიც კი, შეიძლება მიილტვოდეს განვითარებისკენ. მეტიც, ალდერფერის აზრით, ადამიანს შეიძლება ერთდროულად რამდენიმე დომინანტი მოთხოვნილება ჰქონდეს. მასლოუ კი ამტკიცებდა, რომ დაუკმაყოფილებელი საჭიროება უმთავრესი მოტივატორია და მოთხოვნილებათა პირამიდაზე აღმასვლა მხოლოდ წინა დონის დაკმაყოფილების შემდეგ შეიძლება. ალდერფერის აზრით, თუკი უფრო მაღალი მოთხოვნილების დაკმაყოფილება ბლოკირებულია, მატულობს ქვემოთ მდებარე მოთხოვნილებათა მეტი სიხშირითა და სისრულით დაკმაყოფილებისკენ ლტოლვა, ანუ ბლოკირებული მოთხოვნილება აქტუალურობას მატებს უფრო დაბალ მოთხოვნილებას, რომლის დაკმაყოფილების უნარიც აქვს ინდივიდს“.

ამ მიდგომებთან დაკავშირებით შპრენგერი აკეთებს შემდეგ კომენტარს:

„ამ კონცეფციის თანახმად, ადამიანი თავს მიიჩნევს სრულიად უაზრო არსებად, რომელიც მხოლოდ და მხოლოდ მოთხოვნილებებისგან შედგება. ამ მოთხოვნილებებისა და მათი დაკმაყოფილების შეთავაზების წყალობით მას ყველაფერს გააკეთებინებ, ოღონდ იმ პირობით, რომ არც ერთ მოთხოვნილებას ზიანი არ მიადგეს. ამის საოცრად ცინიკურ-პროვოკაციული ქვეტექსტი, რომელიც თავს ადამიანის საუკეთესო ნააზრევად მიიჩნევს, ამგვარად ჟღერს: „ყველაფრის ყიდვა შეიძლება, მთავარი - ფასია“. ეს თეორია შემდეგნაირ განტოლებამდე შეგვიძლია დავიყვანოთ: განსაზღვრულ მოთხოვნილებას + შესაბამისი სტიმული = სასურველ მოქმედებას (რეზულტატს)“.

იბადება კითხვა: როგორ განვსაზღვროთ თანამშრომლის მოთხოვნილება? არის კი ის ერთადერთი? ჯერ კიდევ სენეკა ამბობდა:

„ყოველმა ადამიანმა იცის, რომ არსებობს რაღაც, რაც მას მოქმედებისკენ უბიძგებს; მაგრამ რა არის ეს, ვერც კი გაუგია. ისიც იცის, რომ მასში წამაქეზებელი შინაგანი ძალა ძევს, მაგრამ რა სახისაა და საიდან მოსული - მისთვის უცნობია“.

სირთულე აქ მდგომარეობს იმაში, რომ ადამიანში შეიძლება ერთდროულად არსებობდნენ ურთიერთსაწინააღმდეგო მოტივები. ადამიანისთვის საერთოდ დამახასიათებელია შინაგანი სამყაროს მრავალფეროვნება. ის ფაქტი, რომ კითხვაზე: „რა გაწუხებს დღეს?“, ადამიანი პასუხობს: „დაბალი ხელფასი“, არ ცვლის არაფერს. აქედან გამომდინარე, შპრენგერი აღნიშნავს:

„ვერაფერს შეცვლის ვერც რეგულარულად გამოქვეყნებულ გამოკითხვათა შედეგები, რომლებიც დაჟინებით ამტკიცებენ, რომ ხელფასის გაზრდა მოტივირების საშუალებაა. ეს ხომ სინამდვილეს არ შეესაბამება. თუ სხვა სტატისტიკურ მასალას გადავხედავთ, დავინახავთ, რომ მოსამსახურეთა უმეტესობა უეცრად, შინაგანად მოტივირებულ „აზრის მაძიებლად“ გადაქცეულა. მონაცემთა შორის ამგვარ განსხვავებას დიდწილად განაპირობებს ის, თუ როგორაა საკითხი დასმული“.

მაშ, რა არის „დაკმაყოფილება“? საერთოდ, შესაძლებელია თუ არა მოთხოვნილებათა „დაკმაყოფილება“? არც ერთი კმაყოფილება არ არის იმდენად სრული, რომ იგი უფრო დიდმა, მომდევნო ან სხვა (ან ჯერ არარსებულმა) კმაყოფილებამ არ გადაწონოს. იგი გამუდმებით გაურბის მათ, ვინც შეძლებს მის მიღწევას. ცოტათი შევცვლით ფროიდის სიტყვებს და ვიტყვით, რომ ადამიანში ღმერთმა არ გაითვალისწინა მოთხოვნილებათა დაკმაყოფილების უნარი. მოთხოვნილებათა დაკმაყოფილება წამიერი, ეპიზოდური ფენომენია“.

მაკ-გრეგორმა პირველმა მიაქცია ყურადღება შემდეგ პრობლემას: „ძალდატანების გარეშე ადამიანები არ აკეთებენ იმას, რასაც უნდა აკეთებდნენ“. ან, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, როგორია ადამიანის დამოკიდებულება შრომის მიმართ? 1960 წლის გამოკვლევაში მან გამოაქვეყნა ორი შესაძლო პასუხი: ე.წ. X და Y თეორიები, რომლებსაც მოგვიანებით ოუჩმა დაუმატა პასუხის მესამე ვარიანტი - Z თეორია.

X-თეორია. ადამიანს შრომის მიმართ თანდაყოლილი ზიზღი ახასიათებს და სადაც ეს შესაძლებელია, ყველგან ცდილობს საქმისთვის თავის არიდებას. მას ყოველთვის ძალისხმევის გარეშე სურს სიამოვნების მიღება. ამიტომაც, საჭიროა ზეწოლით, იძულებით, დასჯის მუქარითა და კონტროლით ვაიძულოთ ადამიანი, წვლილი შეიტანოს ორგანიზაციული მიზნების მიღწევის საქმეში.

Y-თეორია. სამუშაოში ფიზიკური და გონებრივი ჩართულობა ისევე ბუნებრივია ადამიანისთვის, როგორც თამაში და დასვენება. თუკი ადამიანი საქმეში აზრს ხედავს, თუ მისი შრომის მიზანი მის საკუთარ მიზნებს ემთხვევა, იგი შეძლებს რეზულტატის მიღწევას და საკუთარი თავის გაკონტროლებას. ადამიანი ბუნებით გამომგონებელი და შემოქმედია. მთავარია, შექმნის საშუალება მისცე.

Z-თეორია. წარმოადგენს პერსონალის მოტივირების იაპონური გამოცდილების განზოგადებულ ვარიანტს, რომლის არსიც თანამშრომლის მიერ საკუთარი თავის ორგანიზაციასთან გაიგივებაში მდგომარეობს. გაცნობისას იაპონელი გვარზე ადრე თავის ფირმას ასახელებს. ამგვარ ვითარებას განაპირობებს სამუდამო დასაქმების გარანტია, კოლექტივიზმის ძლიერი სულისკვეთება, თანამშრომელთა თუ ხელმძღვანელთა შორის ნდობა და კერძო, პირდაპირი კავშირების წახალისება ისეთი საურთიერთო სისტემების საშუალებით, როგორიცაა ხარისხის წრეები, სპორტული შეხვედრები, პიკნიკები, კოლექტიური ტურისტული მოგზაურობები და ა.შ. იაპონელი მუშაკი დარწმუნებულია, რომ მნიშვნელოვანი და შეუცვლელია და რომ კომპანიის ბედი მასზე ჰკიდია.

მაკ-გრეგორის აზრით, მენეჯერმა არ უნდა აირჩიოს X-თეორია. მაგრამ საკითხავია: დგას კი მენეჯერი არჩევნის წინაშე? მაგალითად, ადამიანს არ შეუძლია აირჩიოს საკუთარი ხასიათი; და ხომ არ არის შრომის მიმართ დამოკიდებულება ხასიათის ერთ-ერთი თვისება? მაშინ მისი ფორმირება ხდება ხასიათის ჩამოყალიბების პროცესში და არ ექვემდებარება მნიშვნელოვან ცვლილებას. რამდენადაც ჩვენთვის ცნობილია, ამ მიმართულებით სერიოზული კვლევა არ ჩატარებულა. მეორე მხრივ, ჩვენ ვიცით - მენეჯერი ხშირად თვლის, რომ ხელქვეითები არ იყენებენ სრულად საკუთარ პოტენციალს გარე ზემოქმედების გარეშე, მაგრამ თვითონ არავითარ ზეგავლენას არ საჭიროებს. საკითხავია, რომელი თეორიის მიმდევარია ეს მენეჯერი? პრინციპიალურად განსხვავებულია ოუჩის მიდგომა: აქ მენეჯერის წინაშე დგას სპეციალური თვისებების მქონე სიტუაციის შექმნის ამოცანა (რომლის ერთ-ერთ მნიშვნელოვანი მახასიათებელია ნდობის ატმოსფერო ორგანიზაციაში). ამ სამი თეორიის ანალიზს მივყავართ შემდეგ დასკვნამდე:

ადამიანი ბუნებით შემოქმედია. ის ორიენტირებულია თვითგანვითარებაზე, რისი მიღწევა შრომის გარეშე შეუძლებელია (Y-თეორია). საზოგადოებაში არსებულმა ფასეულობებმა შეიძლება ხელი შეუწყონ ამ ორიენტაციას (იაპონური კულტურა - Z-თეორია), ან მოახდინონ ზეწოლა ბლოკირების მიმართულებით (დასავლური კულტურა - X -თეორია).

ფრედერიკ ჰერცბერგის მიხედვით შრომითი კონტრაქტის და შრომის ფიზიკური პირობები წარმოადგენენ ე.წ. „ჰიგიენის“ ფაქტორებს. ამ ფაქტორების არარსებობის ან არა საკმარისი დონით არსებობის შემთხვევა პერსონალში იწვევს დაუკმაყოფილების გრძნობას და შეიძლება ორგანიზაციაში შრომით კონფლიქტამდე მიგვიყვანოს. ამასთან, სიტუაციის გამოსწორება, ანუ ჰიგიენის ფაქტორების არსებობა, არ იწვევს თანამშრომელთა მოტივირებას. ამავე დროს, თანამშრომლის საქმიანობასთან და ადამიანურ ურთიერთობებთან დაკავშირებული მოტივაციის ფაქტორების არარსებობა არ იწვევს თანამშრომელში დაუკმაყოფილების შეგრძნებას; მაგრამ მათი არსებობა ახდენს პერსონალის მოტივირებას. ჰერცბერგი აღნიშნავდა:

„ჩვენი კვლევის შედეგებს მივყავართ დასკვნამდე, რომ მუშაობის პროცესით გამოწვეული კმაყოფილების და ადეკვატური მოტივაციის წარმომქმნელი ფაქტორები არსებითად განსხვავდება იმ ფაქტორთაგან, რომლებიც შრომით დაუკმაყოფილებლობას განაპირობებს. მუშაობით გამოწვეული კმაყოფილების საპირისპირო გრძნობაა ამგვარი კმაყოფილების არარსებობა და არა - დაუკმაყოფილებლობა. ხოლო დაუკმაყოფილებლობის საპირისპირო გრძნობა კი დაუკმაყოფილებლობის არარსებობაა და არა - შრომით გამოწვეული კმაყოფილება“.

მოტივირების პროცესუალური თეორიები

მოტივირების პროცესუალურ თეორიებს საფუძვლად უდევს დაშვება, რომ ადამიანთა ქცევა განპირობებულია ადამიანის მიერ მოვლენების აღქმის მექანიზმის მოქმედებით. ჩვენ დავკმაყოფილდებით სამი თეორიის (ვრუმის მოლოდინის თეორია, ადამსის სამართლიანობის თეორია და პორტერ-ლოულელის კომპლექსური მოდელი) მოკლე განხილვით.

ვრუმის თანახმად მოტივაცია წარმოადგენს სამი მამრავლის ნამრავლს:

მოტივაცია = (F-R) * (R-C) * (C-V),

სადაც

აქ აღსანიშნავია ორი ფაქტორი:

ადამსის აზრით, მუშაკი მიღებულ ანაზღაურებას ადარებს არა მარტო მის მიერ დახარჯულ ძალისხმევას, არამედ იმ ანაზღაურებას, რომელსაც ანალოგიურ სამუშაოში ორგანიზაციის სხვა თანამშრომლები იღებენ. ამიტომ, ერთი და იგივე ანაზღაურების ფასეულობა ფარდობითია და განისაზღვრება სამართლიანობის გრძნობით. ინდივიდს მიაCნია, რომ შრომის სამართლიანი ანაზღაურება ხელს უწყობს მისი შრომის ნაყოფიერების ზრდას, ხოლო სამართლიანობის დარღვევა წარმოადგენს დისკომფორტის წყაროს, რაც, საბოლოოდ, ნეგატიურად მოქმედებს ორგანიზაციის საქმიანობაზე. სამართლიანობის დარღვევის მიზეზებს წარმოადგენენ: უნდობლობა თანამშრომელს და მენეჯერს შორის, არასწორად გაგებული თანამშრომლის მოთხოვნილებათა არსი, რის შედეგად მატერიალურ ანაზღაურებას ეძლევა პრიორიტეტი. მაგალითად, ბევრ ფირმაში მიღებული პროცედურა, რომლის დროსაც ხელფასი „კონვერტში“ გაიცემა, ეწინააღმდეგება სამართლიანობის თეორიას და ხშირად წარმოადგენს თანამშრომელთა უკმაყოფილების ერთ-ერთ მიზეზს.

პორტერმა და ლოულერმა შეიმუშავეს საკმაოდ საინტერესო მიდგომა, რომელიც, გარკვეული აზრით, აერთიანებს მანამდე მიღებულ პროცესუალურ თეორიებს:

„პორტერ-ლოულერის კომპლექსური მოდელი შინაგანი და გარეშე ჯილდოს საშუალებით ერთად კრავს (უნარების, ხასიათისა და შრომით პროცესში საკუთარი როლის გაცნობიერების ხარჯზე) გაღებულ ძალისხმევასა და მუშაობის რეზულტატებს. თანაც, ჯილდო ორი კუთხით განიხილება (ისევე, როგორც ვრუმის თეორიაში): მოცემული მუშაკისთვის ანაზღაურების ფასეულობისა და დახარჯულ ძალისხმევასთან მისი პირდაპირი კავშირის ალბათობის თვალსაზრისით. ჯილდოს სამართლიანობის განცდა ანაზღაურების ფასეულობის შეფასებასა და მისგან მიღებული დაკმაყოფილების ხარისხზე აისახება. შესაბამისად, წარმატებით მოტივაციაში იგულისხმება:

ამასთან, საგულისხმოა მიღებული დასკვნა: წარმატებული მოტივაციის ამოსავალი ის უნდა იყოს, რომ შრომის რეზულტატიურობა წარმოქმნის მოტივაციას და არა - პირიქით, როგორც ადრე მიიჩნევდნენ. ადამიანისთვის მიზნის დასახვიდან კონკრეტული ქმედების ეტაპზე გადასვლის უმნიშვნელოვანესი ფაქტორი წარმატების მიღწევის მოტივის ქონაა. აქედან შემდეგი ფორმულა გამომდინარეობს: მოტივაცია = წარმატების მიღწევის მოტივი * წარმატების შანსები * წარმატების ფასეულობა“

ამასთან დაკავშირებით საინტერესოა შპრენგერის კომენტარი:

„ამგვარად, მმართველ პერსონალს, რომელიც სასოწარკვეთილებაშია ჩავარდნილი სტიმულებზე მოსამსახურეთა არაერთგვაროვნი რეაქციის გამო, შეუძლია უკეთესობის იმედი იქონიოს. მასტიმულირებელ პროფილთა რადიკალური ინდივიდუალიზაცია სასურველ შედეგს გვპირდება. უფროსმა „მხოლოდ და მხოლოდ“ თითოეული თანამშროლის სტილი, მიზნები და მოტივები უნდა გაიაზროს... წარმოიდგინეთ ხელმძღვანელები, რომლებიც მთელი დღის განმავლობაში სხედან და თანამშრომლებს ჭოგრიტით აკვირდებიან. ისინი მეტ-ნაკლებად შეუმჩნევლად უთვალთვალებენ „მოთხოვნილებათა რა დონეზე“ იმყოფება (ანუ, როგორია მისი წარმატების მიღწევის მოტივი) ესა თუ ის მუშაკი. ტიპის ტაქსონომიის სათანადოდ შესწავლის შემდეგ, მენეჯერმა ზუსტად იცის, როგორ დააწინაუროს მუშაკი. იგი იღებს მადისმომგვრელ ნაჭერს და დაუყოვნებლივ უკიდებს ცხვირწინ თანამშომელს... მაგრამ ასეთი ზედმიწევნითი დაკვირვებისთვის საკმარის დროს ვინ გამონახავს? ვინ მოისურვებს გამუდმებით ცვალებად მოთხოვნებზე მორგებას? ფასეულობათა ცვლის სისწრაფე ძლიერ გაიზარდა, განსაკუთრებით - ახალგაზრდა თაობის წარმომადგენელთა შორის. ამჟამად აღარ არსებობს მუდმივი ფასეულობები, რომლებსაც, როგორც ანალიზი გვიჩვენებს, შეეძლოთ ყოფილიყვნენ მოტივაციის სტაბილური საფუძველი.

რამდენად მისაღებია თქვენთვის შპრენგერის არგუმენტაცია? რა გამოსავალი შეიძლება მოინახოს შექმნილი სიტუაციიდან?

მინი ქეისი

ამერიკელ ფსიქოლოგ რობერტ ჩალდინის ერთი კვლევის შედეგები მოჰყავს: ფსიქოლოგმა კოლეჯის ოთხ სხვადასხვა ჯგუფში ერთი და იგივე ადამიანი მიიყვანა და კემბრიჯიდან ჩამოსულ სტუმრად გაასაღა. ამასთან, პირველ ჯგუფში იგი სტუდენტად, მეორეში ასისტენტად, მესამეში მასწავლებლად და მეოთხეში პროფესორად წარადგინა. სტუმრის მიერ აუდიტორიის დატოვების შემდეგ, სტუდენტებს, მისი სიმაღლის ვარაუდით განსაზღვრას თხოვდნენ. შედეგმა უჩვენა, რომ „პროფესორის“ სიმაღლე ბევრად აღემატებოდა „სტუდენტისას“. ანუ, ტიტულის მატებასთან ერთად, სიმაღლეც იზრდებოდა. თქვენი აზრით, რა არის ამის მიზეზი?

მოტივირების სტრატეგიები

მოტივირების ცენტრალური საკითხის ფორმულირება ასე შეიძლება: „როგორ უნდა გააკეთებინო მუშაკს ის, რისი გაკეთებაც არ უნდა?“. პასუხი ასეთია: მოტივირების სტრატეგიის საშუალებით. და, მართალია, ეს სტრატეგიები შეიძლება საშუალებების თვალსაზრისით განსხვავდებოდეს ერთმანეთისგან, მაგრამ თითოეული მათგანის საფუძველში ერთი პრინციპი („იმის გაკეთების შემთხვევაში ამას მიიღებ“) დევს. მოტივირების სტრატეგიისთვის დამახასიათებელია ხუთი რამ: დაჯილდოება, შექება, მოსყიდვა, მუქარა და დასჯა.

„იძულების“ სტრატეგია

მენეჯერი ძალით იმორჩილებს თანამშრომლებს. მისი ძირითადი დევიზია: „გააკეთე, რასაც გეუბნები, თორემ დაისჯები!“. ან (უფრო რბილად) „იმუშავე და ხელს არ გახლებ!“. სტრატეგიის ქვაკუთხედებია მუქარა და დასჯა. შიშის ატმოსფერო სტაბილურობის ნიშნად აღიქმება. მთავარია შრომის გეგმით გათვალისწინებული პროდუქტის მიღება. ხელქვეითების შინაგანი განწყობა, მისი აზრები და გრძნობები მენეჯერს არ აღელვებს.

„ასეთ პირობებში მუშაკი ცდილობს, რაც შეიძლება ცოტა იმუშაოს და თავს არიდებს (ზოგჯერ „გაურბის“ კიდეც) ძალდატანებით დავალებულ საქმეს“. ამიტომაც, ორგანიზაცია ნერგავს ვირტუალურ კონტროლსა და გაქცევის ხელისშემშლელ მექანიზმებს. იძულების სტრატეგია პრობლემებს აწყდება, როცა:

„შეტყუების“ სტრატეგია

მენეჯერი თანამშრომლებს პრემიების საშუალებით იმორჩილებს. ძირითადი დევიზია: „გააკეთე, რასაც გეუბნები, თორემ თავს ავნებ!“, ან „თავს ძალა დაატანე და კუთვნილს მიიღებ!“. თანაც, ასეთი მენეჯერი, როგორც წესი, კეთილგანწყობილია.

თუ მუშაკი თავგამოდებით შრომობს, იგი ავტომატურად იღებს წინასწარ გათვალისწინებულ ჯილდოს, ხოლო თუკი პასიურობს - ჯილდოს გარეშე რჩება. გამოიყენება რამდენიმე სახის ჯილდო. ესენია: შემოსავლის გარკვეული პროცენტი, რომელიც შედეგის მიღების შემდეგ გაიცემა, „ცვალებადი ხელფასი“ და „ბონუსები“.

ისევე, როგორც იძულების სტრატეგიაში, ხელქვეითთა შინაგანი განწყობა აქაც იგნორირებულია. მაგრამ შეტყუების სტრატეგიას ის უპირატესობა აქვს, რომ მუშაკი თავად განსაზღვრავს საკუთარ შრომით წვლილს და პასუხს აგებს თავის ქცევაზე.

„სისტემა იმ შემთხვევაში აწყდება სირთულეებს (რასაც ზოგჯერ იძულების სტრატეგიამდე მივყავართ), როცა:

„ცდუნების“ სტრატეგია

მენეჯერი თანამშრომელთა „სულს“ იმორჩილებს. ძირითადი დევიზია: „ხალისით გააკეთე, რასაც გეუბნები!“, ან „დამემორჩილე და თავს ბრწყინვალედ იგრძნობ!“. ამ შემთხვევაში მენეჯერის პირადი მიზნები ხელქვეითებში უნდა „დაინერგოს“. ოღონდ ეს შეუმჩნევლად უნდა მოხდეს. მოტივირების ამ სტრატეგიის ძირითადი ტექნოლოგიებია: მოსყიდვა, დაჯილდოება და შექება. შპრენგერს ბალინგის შემდეგი ციტატა მოჰყავს:

„აქ ესაჭიროებათ მომხრეები, რომლებსაც საკუთარი ფასეულობის გაზრდა ამ სისტემაში ყოფნით ენდომებათ. ამის ფორმულირება, დაახლოებით ასე შეიძლება: „ჩვენ პირველი ადგილი გვიკავია ბაზარზე და შენც დაგედება ფასი, თუკი საკუთარ თავს ჩვენთან გააიგივებ“, ან „ჩვენი პროდუქცია სუპერია და თუკი მას გაყიდი, შენც სუპერი იქნები“.“

შპრენგერი დასძენს:

„ამგვარი სისტემა სუსტ პიროვნებას საკუთარი თავის რაიმე დიადთან იდენტიფიცირების საშუალებას აძლევს. ფსიქოლოგიურ დონეზე წინადადება ასე ჟღერს: „გამომყევი და გამოგიყენებ. სამაგიეროდ, კაცადაც გაქცევ“.“

ზემოთ აღწერილ სტრატეგიათაგან განსხვავებით, ამ მიდგომაში გადამწყვეტ როლს ხელქვეითთა განწყობა თამაშობს: მათგან თაყვანისცემას მოითხოვენ. ცდუნების სტრატეგია არაფერს ასწავლის: ყოვლად დაუშვებელია შეცდომის აღიარება, რადგან ეს რაღაც გრანდიოზულთან თავის იდენტიფიცირებას შეუძლებელს ხდის. ნებისმიერი კრიტიკა „ბუდის დანაგვიანებად“ მოიაზრება. ფირმების კრახთა ხანგრძლივი ისტორია გვიჩვენებს, რომ მათი უმეტესობა საკუთარ ხარვეზებს მანამ ვერ ამჩნევდა, სანამ შეუძლებელი არ ხდებოდა მათი არდანახვა.

ეთანხმებით თუ არა შპრენგერის მოსაზრებას იმის თაობაზე, რომ თანამედროვე მენეჯერთა უმეტესობისათვის დამახასიათებელია ცინიზმი.

„განსაკუთრებით საინტერესოა ამგვარი სისტემის დამოკიდებულება იმ თანამშრომელთა მიმართ, ვინც მას „არ ჰგუობს“. მას განსაკუთრებით იმის ატანა უჭირს, რომ ადამიანი ზოგჯერ თავს უფლებას აძლევს დამოუკიდებელი იყოს. ბუნტისთავს „მოღალატის“ იარლიყს აკრავენ და ხშირად დაუნდობლადაც დევნიან. ამგვარ ტოტალიტარულ სისტემებს სძულს „დეზერტირები“. „Rolling Stones-იდან კი არ მიდიან, არამედ, სამარცხვინოდ ვარდებიან“ - აღშფოთებული გაიძახოდა მიკ ჯაგერი, რომელიც ძლიერ შეურაცხყო ვირტუოზგიტარისტ მიკ ტეილორის თვითნებურმა წასვლამ. მაგრამ, ძნელია საუკეთესოობის განცდის დიდხანს შენარჩუნება. ამის ილუზორულობა ადრე თუ გვიან მაინც გამოაშკარავდება. და უმალვე დგება მუშაკის „თვითიდენტიფიცირების კრიზისი“. ამ პირობებში ის უკვე ძველებური ბრმა აღტკინებით კი არა, არათავდაჯერებულად წალასლასდება საწარმოს დროშების კვალდაკვალ და კონფლიქტიც აღარ დააყოვნებს, როგორი გატაცებულიც გინდა იყოს იგი თავისი საქმით. ეს „მეოცნებე“, „ჯიუტი“ და „ჭკუისკოლოფა“ ადამიანი ჯერ ორგანიზაციული აპარატის უმოწყალო წნეხის ქვეშ მოექცევა. წინააღმდეგობის გაწევის შემთხვევაში იგი სისტემის ქსელში გაებმება, გაიმიჯნება და საბოლოოდ, განიდევნება. ხსნის ერთადერთი გზა სამსახურიდან წასვლაა. მაგრამ თუკი მაინც „ერთგულებას“ შეინარჩუნებს - ცინიკოსად გადაიქცევა. ჩემი აზრით, სწორედ ასეთია თანამედროვე მენეჯერთა დიდი ნაწილი“

„ხედვის“ სტრატეგია

როცა მატერიალური სტიმულები სასურველ ეფექტს აღარ იძლევა, პირველ პლანზე „სრული იდენტიფიკაციის იდეა“ გამოდის: „ჩემთან თუ იქნები, ვერავინ შეგედრება!“. ანუ, თანამშრომელი „მიმდევარი“ ხდება. ასეთ მიდგომას „საწარმოს ძირითად ფასეულობათა ხედვა“ განაპირობებს.

„სამსახურიდან დათხოვნის შიშით თანამშრომლები მადიანად ყლაპავენ ორგანიზაციის უმაღლესი ფასეულობების თაბაშირს და მზად არიან სამკვდრო-სასიცოცხლოდ დაუპირისპირდნენ არა მხოლოდ ამგვარი საეჭვო სიამოვნების კრიტიკოსებს, არამედ მათაც კი, ვისაც, უბრალოდ, არ სურს ამ ნადიმში მონაწილეობის მიღება. ასე შესაძლებელი ხდება კრიტიკისგან მოსალოდნელი ზარალის თავიდან აცილება, მაგრამ, ამავდროულად, ორგანიზაცია სწავლის უნარსაც კარგავს. და თუკი მცირე ყოველდღიური გადაწყვეტილებები ხედვას არ შეესაბამება, ნდობაში ხარვეზები წარმოიქმნება, ჩნდება ეჭვები და დემოტივაციის საფრთხეც კი. ადამიანებს აღარ სჭირდებათ წინ გარეკვა - ისინი უნდა ჩაიბა და ისე წაიყვანო. როგორც ბენისი და ნანუსი წერენ, „ხალხს უნდა შევუქმნათ სოციალური მანქანის აქტიურ ცენტრში ყოფნის შეგრძნება“. აი, კვლავ „გულუხვი გამცემის პოზა, რომელიც (მახვილგონივრულად!) კმარობს მანიპულაციების საშუალებით გამოწვეულ თანამშრომელთა „გრძნობებს“. ნაცვლად იმისა, რომ საწარმოს მუშაობაში აქტიური მონაწილეობის სათანადო პირობების შექმნას ცდილობდეს. იმდენად, რამდენადაც წინა მმართველობითი გენერატორები - წახალისება და დასჯა - კვლავაც ძალაში რჩება, თანამშრომელთა მოტივირება მთლიანობაში განწყობილების გადმომცემ ერთგვარ ნარევს წარმოადგენს, რომელიც ნათელი მომავლის შესახებ წინასწარმეტყველებისგან, მუქარისა და დაპირებებისგან შედგება. მას არ ადარდებს ცალკეული ადამიანი და მისი კონკრეტული სიმართლე. შემუშავების ნაცვლად ხდება ხედვის გამოცხადება. მას არ აინტერესებს, რამდენად სასარგებლოა პიროვნებისთვის სამუშაო, აძლევს თუ არა იგი მას შრომის პროცესში განვითარებისა და მუშაობის ინდივიდუალური აზრის პოვნის საშუალებას. მას უნივერსალური აზრის დამკვიდრება სურს. ესაა დიდი პროექტი, ნაცვლად ინდივიდუალური სიმართლისა...“

ანტუან დე სენტ-ეკზიუპერიმ თქვა:

„თუ ხომალდის აშენება გინდა, ხე-ტყის მოსაზიდად დაფდაფების ცემით ნუ შეყრი ხალხს, ნურც დავალებების გაცემასა და სამუშაოს გადანაწილებას დაიწყებ; ნაცვლად ამისა, ადამიანებს უკიდეგანო ზღვის მონატრება ასწავლე“.

ამ შემთხვევაში მოტივირების რა სტრატეგიასთან გვაქვს საქმე? რატომ? თქვენი კომენტარები.

ანალიზი

შეგახსენებთ, რომ მოტივაციის ხარვეზში შპრენგერი თანამშრომელთა შრომის ფაქტობრივ და შესაძლო რეზულტატს შორის სხვაობას გულისხმობს. მოტივირება სხვადასხვაგვარად მოქმედებს ხელქვეთებზე. შპრენგერი თვლის, რომ ყველა ფირმაში ორი ტიპის თანამშრომელთა ჯგუფი არსებობს:

„წარმატების მაძიებლები“ - თანამშრომლები, რომელთაც არ აქვთ მოტივაციის ხარვეზი და რომლებიც, პირიქით, სრულებით მოტივირებულად მიილტვიან წარმატებისკენ და საქმეში კმაყოფილების განცდის პოვნისკენ.

„წარუმატებლობის არმსურველები“ - თანამშრომლები, რომლებსაც ფაქტობრივად, აქვთ მოტივაციის ხარვეზი, მეტ-ნაკლებად არამოტივირებულად ასრულებენ დავალებებს და, შეძლებისდაგვარად, ცდილობენ თავიანთი წარუმატებლობების დამალვას.

შპრენგერი აღნიშნავს:

„მოტივირების მექანიკა ორივე ტიპის ადამიანებზე მოქმედებს: წარუმატებლობის არმსურველთათვის უფრო მუქარა და დასჯა გამოიყენება; მოსყიდვა, წახალისება და შექება კი - წარმატების მაძიებელთათვის. როგორც წესი, ყველაზე ხშირად ვაწყდებით მოტივირების შერეულ ფორმებს, რომლებიც ერთი დარტყმით ორივე ტიპის ადამიანებზე ზემოქმედებას ისახავს მიზნად. აუცილებელია წარმატების მაძიებელთა უფრო მეტად მოტივირება (ან, სულ მცირე, მათი განწყობის შენარჩუნებაზე მუშაობა) და წარუმატებლობის არმსურველთა წარმატების მაძიებლებად გადაქცევა. ჩემი თეზისი ასეთია: წარმატების მაძიებლები უმალ წარუმატებლობის არმსურველებად გადაიქცევიან, თუკი არასაკმარისი მოტივირების გამო ერთხელ მაინც აიცრუეს გული საქმეზე. მათ უჩნდებათ მოტივაციის ადრე არარსებული ხარვეზი. ხოლო წარუმატებლობის არმსურველები, ასეთ ვითარებაში კიდევ უფრო ჩაიფლობიან დემოტივაციაში. მოკლედ, ასეთი სისტემა ნებისმიერ შემთხვევაში წამგებიანია“.

მათთვის, ვისაც მათემატიკის არ ეშინია

„მოტივაცია-მოტივირების“ ანალიზისთვის შემდეგი მარტივი მათემატიკური მოდელის გამოყენება შეიძლება:

დავუშვათ, რომ თანამშრომლის საქმიანობის საჭირო რეზულტატი R დროთა განმავლობაში უცვლელია: R=const. პორტერ-ლოულერის მოდელის მსგავსად ჩვენც გამოვყოთ შინაგანი im(t) (თვითგანვითარება, რომელიც მოტივაციის საფუძველს წარმოადგენს) და გარეშე em(t) (ხელფასი და ბონუსები, რომლებიც მოტივირების საფუძველში დევს) ჯილდოები t დროის (დავუშვათ, ამა და ამ წლის) პერიოდში.

ჩვენ ვიცით, რომ თანამშრომელს მაქსიმალური სარგებელი კომპანიისთვის იმ შემთხვევაში მოაქვს, თუკი იგი თვითგანვითარებაზეა ორიენtირებული. ასეთი ადამიანისთვის R არის შინაგანი im(t) და გარეშე em(t) ჯილდოს მოქმედება, სადაც შინაგანი ჯილდო განმსაზღვრელ ხასიათს აtარებს: თუკი მას „მოვხსნით“, გარეშე ჯილდო თანამშრომლისთვის დაკარგავს თავის მნიშვნელობას. მაგრამ არა პირიქით: გარეშე ჯილდოს მოხსნის შემთხვევაში, ადამიანი (შინაგანი დაინტერესების ხარჯზე) არ დაკარგავს რეზულტატზე ორიენტაციას. ჩვენი აზრით, სწორედ ამაში მდგომარეობს Y-თეორიის არსი. ამის უმარტივესი მათემატიკური მოდელი ასე გამოიყურება:

R = im(t)*( 1 + em(t)), t =0, 1, … (1)

მართლაც, თუკი im(t)=0, მაშინ R = 0, მაგრამ თუ em(t) = 0, მაშინ R = im(t). აქ აუცილებლად უნდა აღინიშნოს, რომ ადამიანისთვის, რომელიც თვითგანვითარებაზე არ არის ორიენტირებული, im(t) = 0 თუკი em(t) = 0, და, ამიტომაც, მისთვის ყოველთვის R = 0, როცა არ არსებობს მოტივირება.

გარდა ამისა, ჩვენ გვესაჭიროება ინდივიდის გადასახედიდან გარეშე ჯილდოს ღირებულება - k(t). გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ ჯილდოს ღირებულება დროის მომდევდო მონაკვეთში k(t+1) პირდაპირპროპორციულია წინა ეტაპის ჯილდოს ღირებულებისა k(t) და ამ ეტაპის გარეშე ჯილდოს em(t) უკუპროპორციულია; თანაც, გარეშე ჯილდოს მოცილების შემთხვევაში ღირებულება არ შეიცვლება. მათემატიკურად, მოცემული თვისება შემდეგ ფორმულაში თავსდება:

k(t+1) = k(t) / (1 + em(t)). (2)

მართლაც, k(t+1) = k(t), თუკი em(t) =0. მოცულობის ზრდასთან ერთად ღირებულების ფასეულობის შემცირებას „მოტივირებასთან შეჩვევის სინდრომი“ ეწოდება და მისი სათავეები ადამიანის ფსიქოლოგიის სიბრტყეში უნდა ვეძებოთ.

შპრენგერი წერს:

„ნათელია, რომ ადამიანის მოტივირება მხოლოდ მოტივის მუდმივად განახლებით შეიძლება. მოულოდნელად - დამსახურებული მადლობის ნიშნად - ერთხელ მიღებული ჯილდო ნელ-ნელა მოსყიდვის ხასიათს იძენს, რადგან ნებისმიერი პრემია მუდმივი შემოსავლის წყაროდ იქცევა. იგი შეიცავს დაპირებას, რომ ანალოგიური საქმეებისთვის ჯილდო კვლავაც და კვლავაც განმეორდება; და თუკი ეს ჯილდო არ მიიღო, ან უწინდელზე მცირე აღმოჩნდა, სამუშაოს შემსრულებელს წყენა ეუფლება. ამიტომაც იზრდება წლიდან წლამდე მწარმოებლურობის გაზრდის პროგრამაში ჩადებული სტიმულები. მაგრამ მოსყიდვის ხიბლი ყოველ ჯერზე კლებულობს. სულ უფრო ნაკლები რეზულტატისთვის სულ უფრო მეტი საზღაური გაიცემა. ქცევის ბიოლოგიამ თვალნათლივ დაგვანახა, რომ ადამინი სწრაფად ეჩვევა სტიმულთა ზრდადობას და დამატებითი სტიმულირების გარეშე აღარ სურს დიდი შრომითი მიღწევებისთვის ბრძოლა.

მომდევნო (2) ფორმულის მიხედვით გამოდის, რომ k(t) მონოტონურად კლებადი ფუნქციაა: k(t+1) ≤ k(t), რადგან em(t) ≥ 0. დროის პერიოდის საწყის ეტაპზე (t = 0) ითვლება, რომ em(0) = ß, სადაც ß - გარეშე ჯილდოა და გაიცემა ხელფასის სახით. თანაც ამ ჯილდოს ღირებულება k(0) = a. ბიზნესის მთავარი არსი ისაა, რომ მისთვის რეზულტატი R „უფრო მნიშვნელოვანია“, ვიდრე ამ რეზულტატისთვის მიღებული მინიმალური გარეშე ჯილდო - a:

R > a. (3)

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ფორმულა (1) თვითგანვითარებაზე ორიენტირებული თანამშრომლის აღქმის მოდელს აღწერს. ამავდროულად, პერსონალის მოტივირებაზე ორიენტირებული მენეჯერი მიიჩნევს, რომ რეზულტატს მხოლოდ და მხოლოდ გარეშე ჯილდო განსაზღვრავს:

R = em(t) * k(t). (4)

ლემა 1. em(t) - მისი არგუმენტის მონოტონურად ზრდადი ფუნქციაა.

მართლაც, ასეთი მოსაზრება გამომდინარეობს ბოლო (4) ფორმულიდან, რადგან, როგორც შევთანხმდით, R = const, ხოლო k(t) - მონოტონურად კლებადი ფუნქციაა. ამგვარად, ერთი და იგივე რეზულტატის მისაღებად, დროთა გამავლობაში გარეშე ჯილდოს მუდმივი გაზრდაა აუცილებელი. ამ ეფექტს, შპრენგერის თანახმად, სიზიფეს დილემა ეწოდება:

„ესაა მარადიული წყურვილისა და განუხორციელებადობის სურათი: ისევე, როგორც სიზიფე ვერასოდეს ააგორებს მთაზე ქვას, ასევე ერთხელ დატრიალებული ახალ სტიმულთა ხრახნიც გამუდმებით უნდა იხრახნებოდეს“.

ლემა 2. im(t) - მონოტონურად კლებადი ფუნქციაა.

მართლაც, თავდაპირველ (1) ფორმულიდან გვექნება:

im(t) = R / (1+em(t)), im(t+1) = R / (1+em(t+1))

და

im(t+1) ≤ im(t), რადგან em(t+1) ≥ em(t), ხოლო R = const.

ანუ, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მოტივირების გაზრდა ამცირებს მოტივაციას და ჩვენ ვღებულობთ შოპენგაუერის ძირითადი თეზისის ფორმალურ დამტკიცებას:

ნებისმიერი სახის მოტივირება სპობს მოტივაციას

საკუთარი მდგომარეობის მართვის მოდელი

ავტორები: ეკა ჯაველიძე, ლევან შატბერაშვილი

NGO „ჰუმანიტარული ტექნოლოგიების განვითარების ცენტრი“

ემოციური მდგომარეობა ძლიერ გავლენას ახდენს ჩვენს აზროვნებასა და ქცევაზე. გარკვეულწილად, სწორედ ის განსაზღვრავს ჩვენს წარმატებასა და წარუმატებლობას, გამარჯვებასა და დამარცხებას. ზოგჯერ შესაფერისი განწყობის არარსებობა საშუალებას არ გვაძლევს, ამგვარად ან იმგვარად მოვიქცეთ. მეორე მხრივ, უარყოფითმა ემოციებმა შეიძლება პრობლემები შეგვიქმნას სამსახურსა თუ ოჯახში. ხოლო ხანგრძლივმა ნეგატიურმა განწყობებმა შეიძლება ავადმყოფობაც კი გამოიწვიოს.

გიჭირთ, დარჩეთ მხიარული წვიმიან ამინდში, ან შეინარჩუნოთ სიმშვიდე რომელიმე კოლეგასთან ურთიერთობისას? გიჭირთ, იყოთ საკუთარ თავში დარწმუნებული მნიშვნელოვანი მოლაპარაკების ან პრეზენტაციის დროს?

პოლიტიკაში, ხელოვნებასა თუ ბიზნესში საკუთარი საქმის ოსტატებმა ნებისმიერ დროს უნდა შეძლონ რესურსულ მდგომარეობაში შესვლა. მსახიობი როლში სპექტაკლის დაწყების წინ უნდა შევიდეს და არა ერთი კვირით ადრე ან მეორე მოქმედების დაწყებისას. ესაა პროფესიონალიზმის საფუძველი.

ასევე მნიშვნელოვანია როლიდან დროულად გამოსვლა. ბიზნესში ბევრი ადამიანი ხდება ძალიან აქტიური, მნიშვნელოვან შედეგებს აღწევს, მაგრამ, ამავე დროს, იფიტება და უბედურდება, კარგავს ოჯახს ან ჯანმრთელობას. საკუთარი მდგომარეობის მართვა ადამიანისგან დიდ სიბრძნეს მოითხოვს.

თითოეულ ჩვენგანს აქვს პირადი ისტორია, რომელიც მრავალფეროვანი ემოციური მდგომარეობებითაა მდიდარი. ჩვენი გონება ამ განცდებს ერთმანეთთან აკავშირებს - ამით აზრს ვანიჭებთ ყველაფერს, რასაც ვაკეთებთ. ზოგჯერ ეს ასოციაცია შეიძლება ძალიან სასიამოვნო იყოს. საყვარელი მუსიკალური პიესა ჩვენში სასიამოვნო მოგონებებს იწვევს. ყოველთვის, როცა ამ „განსაკუთრებულ“ მუსიკას ვისმენთ, სასიამოვნო გრძნობა გვიჩნდება. და ყოველ ჯერზე, როცა ასე ხდება, საყვარელ მუსიკალურ პიესასა და სასიამოვნო განცდას შორის ასოციაცია ძლიერდება.

სტიმულს, რომელიც იწვევს განსაზღვრულ ქცევას, ფიზიოლოგიურ ან ემოციურ მდგომარეობას ნეიროლინგვისტურ პროგრამირებაში „ღუზა“ ეწოდება. ეს სტიმული შეიძლება იყოს ვიზუალური ხატი, ხმა, შეგრძნება, გემო ან სუნი.

მაღვიძარა რეკავს და ადგომის დროა. სკოლის ზარი გვაუწყებს, რომ შესვენება დამთავრდა. ეს აუდიალური ღუზებია. შუქნიშანის წითელი ფერი გვეუბნება - „სდექ“, თავის დაქნევა თანხმობას ნიშნავს. ეს ვიზუალური ღუზებია. რეკლამის შემქმნელები ცდილობენ, საკუთარი ფირმის მარკა „განსაკუთრებული საქონლის“ ღუზად აქციონ.

ღუზა - ეს არის ნებისმიერ რამ, რაც ჩვენში გარკვეულ ემოციურ მდგომარეობას იწვევს. და პროცესი იმდენად ბუნებრივად ხორციელდება, რომ ზოგჯერ ვერც კი ვაცნობიერებთ.

ნაცნობმა მელოდიამ შეიძლება თქვენში დიდი ხნის წინანდელი მოგონებები აღძრას და მასთან დაკავშირებული სასიამოვნო გრძნობები გაგახსენოთ. მსგავსი ზემოქმედება შეიძლება მოახდინოს სახეებმა, სახელებმა, ქალაქის სახელებმა, ტანსაცმლის დეტალებმა, ოთახმა ან შენობამ, ფერების შეხამებამაც კი. რა თქმა უნდა, ეს ყველაფერი უნებლიედ, თავისთავად ხდება. ერთ სტიმულს სასიამოვნო შეგრძნებები მოაქვს, მეორეს კი - უსიამოვნო.

ბუნებრივად მოქმედი დადებითი ღუზებია - საყვარელი ფოტოები, სუნი, რომელიც გარკვეულ მოგონებას იწვევს, საყვარელი ადამიანების სიტყვები, ხმის ტონი, და ა.შ.

სხვა ღუზები შეიძლება ნაკლებად სასიამოვნო აღმოჩნდეს. ბევრი ადამიანი საჯარო გამოსვლას ან გამოცდას აღგზებულ მდგომარეობასა და შფოთვას უკავშირებს. სიტყვებმა შეიძლება იმოქმედოს, როგორც ღუზამ. მაგალითად, სიტყვა „ტესტი“ ბევრში აღელვებასა და საკუთარ თავში დაურწმუნებლობის გრძნობას იწვევს. ზოგიერთი ადამიანისთვის უარყოფით ღუზას წარმოადგენს „შავი კატა“, „რიცხვი 13“, „ადამიანი, რომელიც გვთარსავს“ და ა.შ.

სამწუხაროდ, არასასიამოვნო განცდები ახალ არასასურველ ღუზებს გვიყალიბებს. ცხოვრების დიდ ნაწილს მათდამი მონურ დამოკიდებულებაში ვატარებთ და ამით საკუთარ თავს ვზღუდავთ.

ღუზა ჩვენი ბევრი ჩვევისა თუ ჩვეულების საწყისია. მათგან ზოგიერთი სასარგებლოა, ზოგი კი - არა. ნეიროლონგვისტური პროგრამირება საშუალებას გაძლევთ, ღუზები მიზანდასახულად და გაცნობიერებულად გამოიყენოთ. დაგეგმილი ღუზების საშუალებით შეძლებთ, საჭირო დროს სასურველ განწყობილებაზე დადგეთ, თავიდან აიცილოთ გაუაზრებელი რეაქციები. ღუზების დიდ ნაწილს არაცნობიერ დონეზე ვითვისებთ, მაგრამ შესაძლებელია მათი გაცნობიერებულად შეცვლა ან სასარგებლო ღუზების დამატება.

მიზანმიმართული (დაგეგმილი) ღუზის მაგალითია შეკრული მუშტი ან გადაჯვარედინებული თითები. ეს მარტივი კინესთეტიკური (ტაქტილური) მოქმედება ზოგიერთ ადამიანში იმედის და ოპტიმიზმის გრძნობას იწვევს. სხვებისათვის ამ „გაცვეთილმა“ ღუზებმა უკვე დიდი ხანია მნიშვნელობა დაკარგა. მაგრამ, მიუხედავად ამისა, მსგავსი პროცესები განწყობილების მომენტალურ, უჩვეულო ცვლილებებს იწვევს.

როგორ წარმოიქმნება ღუზები? ორი გზით.

პირველი - გამეორების შედეგად. თუ განმეორებად შემთხვევებს ხვდებით - მაგალითად, წითელი ასოცირდება საშიშროებასთან - ეს ასოციაცია მყარდება. ეს არის დასწავლა - წითელი ნიშნავს საშიშროებას. მეორე - და ეს გაცილებით მნიშვნელოვანია - თუ ემოცია ძლიერია და დრო სწორად არის შერჩეული, ღუზა შეიძლება პირველივე ჯერზე დამყარდეს. გამეორება მხოლოდ მაშინ არის საჭირო, როცა არ არის ემოციური ჩართულობა. რაც ნაკლებად ხართ ემოციურად ჩართული, მით მეტი გამეორება გესაჭიროებათ.

გაიხსენეთ ის დრო, როცა სკოლაში სწავლობდით, გაიხსენეთ რაიმე საინტერესო და ამაღელვებელი, რაც ადვილად ისწავლეთ და, ალბათ, დღემდე კარგად გახსოვთ. რა ადვილია, ისწავლო რაღაც საინტერესო და ამაღელვებელი! გამეორებას საჭიროებდა ის საგნები, რომლებიც ნაკლებად გაინტერესებდათ.

ღუზის გამოყენება საშუალებას მოგცემთ, მომენტალურად გადახვიდეთ სასურველ ემოციურ მდგომარეობაში.

შეგიძლიათ, თქვენი ცხოვრებიდან აიღოთ რაიმე მოვლენა ან ქცევა, რომელიც ყველაზე რთულად ან პრობლემურად გეჩვენებათ და წინასწარ განსაზღვროთ, თუ როგორ ფიზიოლოგიურ ან ფსიქოლოგიურ მდგომარეობას ისურვებდით მისი განხორციელების დროს. ღუზის საშუალებით, ნებისმიერი არასასიამოვნო სიტუაციისათვის შეგიძლიათ შექმნათ ახალი ასოციაცია და, შესაბამისად, ახალი რეაქცია.

ეს ორ ეტაპად ხორციელდება. ჯერ სასურველ ემოციურ მდგომარეობას ირჩევთ და შემდეგ აბამთ მას სტიმულს (ღუზას) ისე, რომ ნებისმიერ მომენტში შეძლოთ მისი „გამოძახება“. ხშირად შეგვიძლია ვნახოთ, რომ ასპარეზობის დაწყების წინ სპორტსმენები გარკვეულ რიტუალებს ასრულებენ, რათა საკუთარი ოსტატობა ჩართონ.

ღუზების მეშვეობით რესურსის მდგომარეობის გაზრდა ერთ-ერთი ეფექტიანი საშუალებაა იმისათვის, რომ შევცვალოთ საკუთარი და სხვისი ქცევა. ამა თუ იმ სიტუაციაში უფრო მეტი რესურსის მდგომარეობაში თუ მოხვდებით, ვიდრე ეს წარსულში იყო, მაშინ თქვენი ქცევა უკეთესობისაკენ შეიცვლება. წარმოიდგინეთ, როგორ ჩაივლის დღე, თუ დილიდან საკუთარ თავში დარწმუნებული, ენერგიული და ოპტიმიზმით აღსავსე ხართ. რესურსის მდგომარეობა უმაღლესი ოსტატობის გასაღებია. როცა თქვენს ქცევას შეცვლით, სხვა ადამიანების ქცევაც შეიცვლება და სიტუაციაც მთლიანობაში სხვა იქნება.

შეგიძლიათ, ისარგებლოთ ვიზუალური, აუდიალური ან კინესთეტიკური ღუზებით. ნებისმიერი სენსორული წარმოდგენა შეიძლება იყოს შინაგანი ან გარეგანი.

ვიზუალური ღუზა. ვიზუალური ღუზის შერჩევისას გაითვალისწინეთ, რომ არჩეული სტიმული ყოველთვის ხელთ უნდა გქონდეთ. ამიტომ, გარე ვიზუალური ღუზების გამოყენების საშუალება იშვიათად მოგეცემათ. სამწუხაროდ, ვერ მოახერხებთ, ყოველთვის თან ატაროთ საყვარელი კატა ან მცენარე. ამ მხრივ, უპირატესობა შინაგან ვიზუალურ ღუზას აქვს. შეგიძლიათ, წარმოსახვაში დაინახოთ საყვარელი ადამიანის სახე, რაიმე საგანი ან სიმბოლო, ან სცენა წარსულიდან. ასეთი ხატი დაგეხმარებათ, სასურველ მდგომარეობაში ნებისმიერ დროს გადახვიდეთ. მაგალითად, მშვიდი მდგომარეობის ღუზა შეიძლება იყოს მშვენიერი პეიზაჟი, რომელიც შვებულების დროს ნახეთ.

აუდიალური ღუზა. ეს შეიძლება იყოს სიტყვა ან ფრაზა, რომელსაც თქვენთვის ჩუმად იტყვით. არ აქვს მნიშვნელობა, რომელ სიტყვასა თუ ფრაზას აირჩევთ, მთავარია, ის თქვენი შეგრძნების შესაფერისი იყოს. ეცადეთ, სიტყვები განსაკუთრებული ტონით წარმოთქვათ - ეს ღუზას გააძლიერებს. ზოგისათვის უფრო მოსახერხებელია, წარმოიდგინოს ნაცნობი ადამიანის ხმა, რომლის თანდასწრებითაც თავს დაჯერებულად და მშვიდად გრძნობს. აუდიალური ღუზა ასევე შეიძლება იყოს რაიმე უნიკალური ჟღერადობა ან განსაკუთრებული მუსიკალური პასაჟი, რომელიც თქვენში სასურველი მდგომარეობის ასოციაციას იწვევს.

კინესთეტიკური ღუზა. ადამიანთა უმრავლესობაზე ყველაზე ძლიერად გარეგანი კინესთეტიკური ღუზები მოქმედებს. მაგრამ ის არ გვთავაზობს ისეთ მრავალფეროვან არჩევანს, როგორსაც - ვიზუალური და აუდიალური ღუზები. კინესთეტიკური ღუზა შეიძლება იყოს ცერა და საჩვენებელი თითის ერთმანეთთან მიდება, მუშტის შეკვრა, ხელის საფეთქელზე მიდება თუ სხვა რამ; რა თქმა უნდა, თუ აღნიშნული ქცევა თქვენს ჩვევას არ წარმოადგენს და სხვა ასოციაციებს არ იწვევს.

მას შემდეგ, რაც ღუზას შეარჩევთ, შეგიძლიათ, ის სასურველ ემოციურ მდგომარეობას მიაბათ. ეს შემდეგნაირად ხორციელდება:

იმისათვის, რომ ღუზამ ეფექტიანად იმუშაოს, ის უნდა იყოს:

ავტორი: ლელა გიორგობიანი

PARTNERS-GEORGIA Ltd - პარტნიორი, მთავარი ტრენერ-კონსულტანტი
ESM-თბილისი - ბიჰევიორისტიკის პროგრამის ხელმძღვანელი
პრესტონის უნივერსიტეტის MBA (HRM)

ჟურნალის 2007 წლის № 9, 2008 წლის № 1 და № 2 ნომრებში დეტალურად შევეხეთ პერსონალის შერჩევას სტრუქტურირებული ინტერვიუს მეშვეობით. ბუნებრივია, ეს არ არის ერთადერთი შესაძლებელი ვარიანტი შერჩევის პროცედურის ეფექტიანად განხორციელებისათვის. ინტერვიუს გარდა, შერჩევის ე. წ. სიტუაციური მეთოდებიც არსებობს.

სიტუაციური მეთოდები, როგორც წესი, კომპანიისა და ვაკანტური პოზიციის შესატყვისად, ყოველ ცალკეულ შემთხვევაში თავიდან უნდა შეიქმნას. ამ სტატიაში მოცემული იქნება რამდენიმე სიტუაციური მეთოდის მოკლე, მაგრამ მათ შესაქმნელად პრაქტიკულად გამოყენებადი აღწერა. თითოეული მეთოდი აღწერილი იქნება შემდეგი სქემით: მეთოდის მიზანი; კანდიდატის მახასიათებლები, რომლებზე დაკვირვებაც შესაძლებელია კონკრეტული მეთოდის მეშვეობით; საკვანძო რჩევები მეთოდის შექმნისათვის; მეთოდის განხორციელების თავისებურებები და მეთოდის გამოყენების შედეგად მიღებული მასალის შეფასება.

საცდელი სამუშაო

მიზანი

საცდელი სამუშაოს მიზანია დროის შემოსაზღვრულ მონაკვეთში კანდიდატის ერთ ან რამდენიმე უნარზე პირდაპირი დაკვირვება და მათი შეფასება. ეს მეთოდი, უპირველეს ყოვლისა, ფართოდ იყო გავრცელებული სამდივნო საქმეში. საცდელი სამუშაო საჭირო ცოდნისა და უნარების გამორკვევის ყველაზე კონკრეტული საშუალებაა.

დაკვირვებადი მახასიათებლები

საცდელი სამუშაო მაშინ არის გამოყენებადი, როდესაც შესაფასებელია მკვეთრად გამიჯნული ცოდნა ან პრაქტიკული უნარები. მაგალითად - ენის ან კომპიუტერის ცოდნა.

შექმნა

თუ შერჩევის პროცედურისათვის საცდელი სამუშაო იგეგმება, მაშინ ამ ინსტრუმენტის ოპტიმალურად გამოსაყენებლად რამდენიმე მნიშვნელოვანი მომენტია გასათვალისწინებელი.

ამასთან, წინასწარ, უმჯობესია - წერილობით, უნდა იყოს განსაზღვრული, თუ რას უნდა მოიცავდეს და როგორი ფორმა უნდა ჰქონდეს საცდელ სამუშაოს, რათა ცოდნისა და უნარების დამაკმაყოფილებელი შეფასება გახდეს შესაძლებელი. გასააზრებელია, წინასწარ უნდა მოხდეს თუ არა კანდიდატის ინფორმირება იმის შესახებ, რომ მას საცდელი სამუშაოს განხორციელება მოუწევს. წინასწარ ინფორმირებას თავისი უპირატესობა აქვს - კანდიდატის უნარების შესახებ სანდო ინფორმაცია მიიღება და მოულოდნელობისა და ნერვიულობის ფაქტორი ნაკლებ ამახინჯებს საცდელი სამუშაოს შედეგებს. ნაკლი კი ის არის, რომ კანდიდატი დავალებისათვის მომზადებას შეძლებს. ამიტომ, საცდელი სამუშაო ისე უნდა შემუშავდეს, რომ მხოლოდ ზედაპირულ ცოდნას არ მოიცავდეს. ისიც უნდა აღინიშნოს, რომ საცდელი სამუშაოს წინასწარ გამოცხადება უფრო მისაღებია კანდიდატისათვის. თუმცა, თუ საკვანძო კვალიფიკაციის - გამძლეობა (სტრესის დაძლევის უნარი) გარკვევა გვსურს, ამის მიღწევა წინასწარ გამოცხადებული საცდელი სამუშაოს მეშვეობით მხოლოდ შეზღუდულად იქნება შესაძლებელი. ნებისმიერ შემთხვევაში, განსაზღვრული უნდა იყოს, რა დროა საჭირო საცდელი სამუშაოსათვის და რა სამუშაო მასალები უნდა იყოს წარმოდგენილი კანდიდატის განკარგულებაში.

შეფასება

იმის მიხედვით, განსაზღვრული ძირითადი ცოდნის არსებობის შემოწმებაა საჭირო, თუ - შესატყვისი უნარების სიდიდის, შეფასება სხვადასხვანაირად უნდა აიგოს. რაც უფრო დეტალურად უნდა გაირკვეს ძლიერი და სუსტი მხარეები, მით ზუსტად უნდა იყოს განსაზღვრული შეფასების სახე. ამასთან, სასურველია, რომ წარმატების ზუსტი ინდიკატორები განისაზღვროს და რამდენიმე დამკვირვებელი ჩაერთოს.

„კრიტიკული ინციდენტი“

მიზანი

„კრიტიკული ინციდენტის“ მეთოდი ვაკანტური პოზიციისათვის ტიპური რთული სიტუაციის აღწერაა. კანდიდატმა ჯერ წარდგენილი სიტუაცია უნდა შეაფასოს და, აქედან გამომდინარე, აღწეროს, თუ როგორ მოახდენდა მასზე რეაგირებას. მოწმდება, რომ კანდიდატი არა მხოლოდ საჭირო ცოდნასა და გამოცდილებას ფლობს, არამედ, ქცევაში მათი განხორციელებაც შეუძლია.

დაკვირვებადი მახასიათებლები

„კრიტიკული ინციდენტის“ ფორმის მიხედვით, შესაძლებელია, ძალზე განსხვავებული საკვანძო კვალიფიკაციები შეფასდეს (მაგალითად - მართვის კომპეტენციების, სოციალური კომპეტენციების, ინტერკულტურალური კომპეტენციების სფეროდან). ასევე, განსხვავებულად შეიძლება აიგოს განხორციელების პროცესი. შესაძლებელია, კანდიდატს საშუალება მიეცეს, მხოლოდ თეორიულად აღწეროს თავისი მოქმედება, ან სიტუაცია წარმოდგენილი იყოს როლური თამაშის სახით. პირველ შემთხვევაში კანდიდატის ცოდნისა და ინტელექტუალური კომპეტენციების გარკვევა ხდება. მეორე შემთხვევაში, შესა- ძლებელია, უფრო ძლიერად გადამოწმდეს, შეუძლია თუ არა კანდიდატს, აგრეთვე, ამ ცოდნის ადეკვატურად გამოყენება კომპლექსურ სამუშაო სიტუაციაში.

შექმნა

„კრიტიკული ინციდენტის“ ფორმულირების დროს ყურადღება უნდა მიქცეს, რომ შერჩეული კრიტიკული სიტუაციის მოგვარება შესამოწმებელ საკვანძო კვალიფიკაციას მოითხოვდეს. რამდენადაც შესაძლებელია, სიტუაცია ვაკანტური პოზიციის სამუშაო გარემოს უნდა განეკუთვნებოდეს. აღწერილი სიტუაცია ძალზე კომპლექსური არ უნდა იყოს და ერთი ან ორი კრიტიკული პუნქტით უნდა შემოიფარგლებოდეს. სიტუაცია ისე უნდა იყოს ფორმულირებული, რომ კანდიდატმა ადვილად შეძლოს მასში საკუთარი თავის წარმოდგენა. ამის შემდეგ, მიუხედავად იმისა, „კრიტიკული ინციდენტი“ თეორიულად ხორციელდება თუ როლური თამაშის სახით, წინასწარ ან დამატებითი გამაღრმავებელი შეკითხვები შეირჩევა, ან მოხდება როლების განაწილების შეთანხმება. კანდიდატის პასუხების შეფასებისათვის საჭიროა წინასწარ წერილობითი ფორმით კრიტერიუმების დადგენა, რითიც კარგი ან ცუდი პასუხები განისაზღვრება.

განხორციელება

„კრიტიკული ინციდენტის“ განხორციელებისას წინასწარ უნდა იყოს განსაზღვრული, კანდიდატს სიტუაცია ზეპირად თუ (უმჯობესია) წერილობით წარედგინება. გარდა ამისა, ასევე განსაზღვრული უნდა იყოს, გადაჭრის ვარიანტი ზეპირად იქნება წარმოდგენილი თუ როლური თამაშის მეშვეობით.

კანდიდატს ეძლევა რამდენიმე წუთი მოსამზადებელი დრო, რათა სიტუაციის გააზრება შეძლოს.

შეფასება

კანდიდატის პასუხები შედარდება პასუხების წინასწარ განსაზღვრულ სასურველ ან არასასურველ ვარიანტებს. ამასთან, ეს არ ნიშნავს, რომ კანდიდატმა პასუხები რაც შეიძლება ბევრ სწორ ვარიანტს უნდა დაამთხვიოს, ანუ რეაგირებდეს ისე, როგორც პოზიტიურ მაგალითებშია წარმოდგენილი. ამის ნაცვლად, ქცევა მთლიანობაში უნდა იქნას დანახული.

კონკრეტული შემთხვევის ანალიზი

მიზანი

კანდიდატის მიერ კონკრეტული შემთხვევის გაანალიზება, საცდელი სამუშაოს მსგავსად, ცოდნისა და უნარების პრაქტიკულ შეფასებას ემსახურება. პრაქტიკულ და კონკრეტულ საცდელ სამუშაოსთან შედარებით, კონკრეტული შემთხვევის ანალიზი უფრო კომპლექსურია და დამუშავებისას მეტ კონცეპტუალურ მოქმედებას მოითხოვს.

დაკვირვებადი მახასიათებლები

პროფესიული ცოდნის შემოწმების გარდა, კონკრეტული შემთხვევის ანალიზი სხვადასხვა ფორმით შეიძლება იქნას გამოყენებული: ინტელექტუალური, ქცევითი, კომუნიკაციური და ორგანიზაციული კომპეტენციების, ან სხვადასხვა სამუშაო ტექნიკის გამოსარკვევად.

შექმნა

კონკრეტული შემთხვევის შექმნა რთული საქმეა. იგი იწყება თემის ამორჩევით (მაგალითად - ბაზარზე ახალი პროდუქტის შემოტანა), რომელიც ვაკანტური პოზიციის სამუშაო გარემოს უნდა განეკუთვნებოდეს (მაგალითად - მარკეტინგი). კონკრეტული შემთხვევის ანალიზის მიზანი ზუსტად უნდა იყოს ფორმულირებული. მასალა, ერთი მხრივ, ფართოდ უნდა წარმოადგენდეს სიტუაციას (მაგალითად - ბაზრის ანალიზი, ხარჯების კალკულაცია), მეორე მხრივ კი, შემოსაზღვრულ დროით ჩარჩოებში უნდა იყოს დაძლევადი. ამასთან, განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, რომ წარმოდგენილი მასალები მართლაც შეიცავდეს პრობლემის მოგვარებისთვის საჭირო ყველა ინფორმაციას.

თავად შედგენილი კონკრეტული შემთხვევის ანალიზი აუცილებლად უნდა გამოიცადოს წინასწარ, მანამ გამოყენებული იქნება კანდიდატთა შერჩევის პროცესში! ამით, ასევე, რეალისტურად შეფასდება მისი დამუშავებისათვის საჭირო დროც.

განხორციელება

კანდიდატებს შეგროვებული მასალა და წერილობით შემუშავებული დავალება გადაეცემათ. გარდა ამისა, მიეწოდებათ ინფორმაცია მათ განკარგულებაში არსებული დროისა და საბოლოო პრეზენტაციის სახისა და ფორმის შესახებ. კანდიდატებს, ასევე, გადაეცემათ საპრეზენტაციო საშუალებები (Flipchart-ი, პროექტორი და სხვა).

შეფასება

კონკრეტული შემთხვევის ანალიზის შედეგების შეფასებისას განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, მხედველობაში მივიღოთ ის, რომ შესაძლებელია არსებობდეს სიტუაციის ძალზე განსხვავებული ამოხსნის ვარიანტები. აქედან გამომდინარე, მხოლოდ პირობითადაა შესაძლებელი წინასწარ ამოხსნის ოპტიმალური და ნაკლებად ოპტიმალური ვარიანტების ფორმულირება. აზრი აქვს ამოხსნის სხვადასხვა ვარიანტის შემუშავებას და, ამასთანავე, მათი ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენას. კონკრეტული შემთხვევის ანალიზის შედეგების შეფასება გაადვილდება, თუ წინასწარ შეგროვდება „კლასიკური“ შეცდომების ნუსხა.

თუ პრეზენტაციის ხარისხიც უნდა შეფასდეს, ამისთვისაც შესატყვისი ინდიკატორების ფორმულირება უნდა მოხდეს.

ჯგუფური დისკუსია

მიზანი

ჯგუფური დისკუსია საშუალებას იძლევა, შეფასდეს კანდიდატთა უნარები სხვებთან ინტერაქციისას, ურთიერთობისას. ამასთან, კანდიდატთა ჯგუფს ეძლევა რაიმე საკითხი, რომლის მიმართაც ისინი საერთო მოსაზრებამდე ან გადაწყვეტილებამდე უნდა მივიდნენ. დისკუსიის დროს ხდება კანდიდატებზე დაკვირვება განსაზღვრული მახასიათებლების მიმართულებით.

დაკვირვებადი მახასიათებლები

ჯგუფური დისკუსიის დროს, უმეტესად, ხდება სოციალური, კომუნიკაციური და მართვის კომპეტენციების შეფასება. საკითხის ფორმულირების მიხედვით ასევე შესაძლებელია მოტივაცია - გაკეთდეს დასკვნები პასუხისმგებლობის ან ორგანიზაციული კომპეტენციების შესახებ.

შექმნა რაც უფრო ზუსტადაა დამუშავებული სადისკუსიო საკითხი, მით მეტ მინიშნებას შეიძლება დავაკვირდეთ საკვანძო კვალიფიკაციის შეფასებისათვის. ამასთან, შესაძლებელია, ფორმის მიხედვით ჯგუფური დისკუსიის სრულიად განსხვავებული ვარიანტები არსებობდეს:

განხორციელება

კანდიდატებს წერილობით ეძლევათ დავალება დროითი ვადებით და, საჭიროების შემთხვევაში, დამატებითი საინფორმაციო მასალაც. ყველაფერი დანარჩენი ჯგუფმა თვითონ უნდა გაარკვიოს. მათი ქცევის შეფასება რამდენიმე დამკვირვებლის მიერ უნდა ხორციელდებოდეს.

შეფასება

შეფასების ხარისხი დამოკიდებულია დაკვირვების ოსტატობაზე. იმისთვის, რომ ოპტიმალურ შედეგს მივა- ღწიოთ, საჭიროა გავარჯიშებული დამკვირვებლების გამოყენება, დაკვირვების ფურცლის შექმნა სამიზნე კვალიფიკაციებითა და ინდიკატორებით, აგრეთვე, თითოეულ კანდიდატზე ორი ან მეტი დამკვირვებლის გამოყოფა. ერთი დამკვირვებელი შესაძლებლია რამდენიმე კანდიდატს აკვირდებოდეს. ოპტიმალურ შემთხვევაში, ერთი დამკვირვებელი ორ კანდიდატს უნდა აკვირდებოდეს.

საფოსტო ყუთი

მიზანი

საფოსტო ყუთის სავარჯიშო, როგორც წესი, წერილობითი საქმეების, დოკუმენტების რიგს შეიცავს, ისე, როგორც ხდება ხოლმე მენეჯერის ან სპეციალისტის კორესპონდენციის ანალიზის დროს. კანდიდატები ამ წერილებთან და ცნობებთან ერთად იღებენ მასალებს (მაგალითად - ორგანიგრამას, შეხვედრების კალენდარს და სხვა), რათა საფოსტო ყუთში არსებულ ინფორმაციებსა და მოთხოვნებზე ადეკვატურად რეაგირება შეძლონ. ისევე, როგორც საცდელი სამუშაოს შემთხვევაში, ამ დავალების დროსაც მიზანი კანდიდატის სამსახურებრივ სიტუაციაში ქცევის გარკვევაა.

დაკვირვებადი მახასიათებლები

საფოსტო ყუთის სავარჯიშოს მეშვეობით ირკვევა ინტელექტუალური, ქცევითი და მართვის (მაგალითად, - დელეგირების) უნარი და კომპეტენციები.

შექმნა

საფოსტო ყუთის სავარჯიშოს შექმნა მიეკუთვნება პრეტენზიულ დავალებათა რიცხვს შრომისა და ორგანიზაციული ფსიქოლოგიის სფეროში. რაც უფრო სერიოზულია ვაკანტური პოზიცია, მით უფრო კომპლექსურია მოსაგვარებელი საკითხები. ეს დავალებები, უმეტეს შემთხვევაში, მჭიდროდაა ერთმანეთთან დაკავშირებული.

იმისათვის, რომ საფოსტო ყუთში შესაძლებელი გახდეს სამუშაო მოთხოვნების შესატყვისი სტრუქტურის შექმნა, საჭიროა ცალკეული საქმე/დოკუმენტი ერთმანეთთან ზედმიწევნით იყოს დაკავშირებული. თუ საჭიროა კანდიდატის სისტემურ-ანალიტიკური აზროვნების გამორკვევა, მაშინ ეს კავშირები თვალში საცემი არ უნდა იყოს. ასევე, დამხმარე მასალები, რომლებიც განკარგულებაში უნდა მიეცეს კანდიდატს (მაგალითად - ორგანიგრამა ან შეხვედრების კალენდარი), უნდა შეესატყვისებოდეს დოკუმენტებს საფოსტო ყუთიდან.

საბოლოო ჯამში, საფოსტო ყუთის ახალი სავარჯიშოს შექმნა ძალზე შრომატევადი საქმეა. უმჯობესია, რომ ასეთი სავარჯიშო გამოცდილი კონსტრუქტორების მიერ შეიქმნას. ოპტიმალურია, როდესაც საფოსტო ყუთის სავარჯიშო ვაკანტური პოზიციის მსგავს სფეროს ასახავს.

განხორციელება

კანდიდატებს გადაეცემათ დავალება, შესატყვისი დოკუმენტები და დამხმარე მასალები. შესაძლებელია, საფოსტო ყუთის სავარჯიშოს დამუშავებისათვის დროითი ლიმიტი განისაზღვროს. დავალების ჩვეული მიმდინარეობა გულისხმობს, რომ კანდიდატებმა საფოსტო ყუთში არსებულ ცალკეულ დუკუმენტთან მიმართებაში უნდა მიიღონ გადაწყვეტილება. გადაწყვეტილებები, თავისი დასაბუთებებით, კანდიდატებმა სპეციალურ ფურცელზე უნდა ჩაინიშნონ.

შეფასება

საფოსტო ყუთის სავარჯიშოს შეფასებისათვის, როგორც წესი, გადაწყვეტის შაბლონური სანიმუშო ვარიანტი არსებობს. ყურადღება ამ ვარიანტიდან არსებით გადახრებს ექცევა. შეფასების უფრო ზუსტი რეკომენდაციები შესაძლებელს ხდის ცალკეული გადაწყვეტის დაკავშირებას შესატყვის საკვანძო კვალიფიკაციასთან.

პრეზენტაცია/პროფესიული გამოსვლა

მიზანი

ისევე, როგორც კონკრეტული შემთხვევის ანალიზი, კანდიდატის მიერ განხორციელებული პრეზენტაცია ან საქმიანი გამოსვლა ცოდნისა და მისი პრაქტიკულად გამოყენების უნარების შეფასებას ემსახურება. კონკრეტული შემთხვევის ანალიზისგან განსხვავებით, აქ ნაკლები მნიშვნელობა ენიჭება პროფესიული ცოდნის სიღრმეს და კონცეპტუალურ მოქმედებას.

დაკვირვებადი მახასიათებლები

პრეზენტაციისა და საქმიანი გამოსვლის დროს შესაძლებელია შემოწმდეს კანდიდატის პრეზენტაციის ტექნიკა, თავის დაჭერის მანერა, კომუნიკაციური კომპეტენციები და, ასევე, მისი პროფესიული ცოდნა.

შექმნა

თემა, კონკრეტული შემთხვევის ანალიზთან შედარებით, პრეზენტაციის დავალებისათვის (საქმიანი გამოსვლისთვის) გაცილებით მარტივია. იმის მიხედვით, თუ რა საკვანძო კვალიფიკაციები უნდა იქნას გარკვეული, შესაძლებელია შერჩეული თემა იყოს ფართო და თითქმის არ იყოს მოცემული შინაარსობრივი მასალები. იმ მასალების მოცულობა (მასშტაბი), რომლითაც კანდიდატი უნდა იქნას მომარაგებული, დამოკიდებულია გამოსავლენ პროფესიულ ასპექტებზე. რაც უფრო ღრმად უნდა იყოს შემოწმებული პროფესიული ცოდნა, მით მეტად გააზრებულად უნდა იქნას შერჩეული საინფორმაციო წყარო, რომელიც კანდიდატმა თავის პრეზენტაციაში/საქმიან გამოსვლაში უნდა ჩართოს. ნებისმიერ შემთხვევაში პრეზენტაცია/საქმიანი გამოსვლა ზუსტად უნდა იყოს ფორმულირებული და კანდიდატს წერილობით უნდა წარედგინოს. ამასთანავე, დადგენილი უნდა იყოს საქმიანი გამოსვლის ხანგრძლივობა.

განხორციელება

კანდიდატს გადაეცემა წერილობით შემუშავებული დავალება და, საჭიროების შემთხვევაში, დამატებითი მასალები. კანდიდატს აუწყებენ მის განკარგულებაში არსებული დროის შესახებ. კანდიდატს ეძლევა თავისუფლება, თუ როგორ მოახდინოს თავისი გადაწყვეტის პრეზენტაცია. საჭიროა, კანდიდატს გადაეცეს პრეზენტაციის საშუალებები (Flipchart-ი, პროექტორი და სხვა).

შეფასება

პრეზენტაციის დავალებისა და პროფესიული გამოსვლის შეფასებისას წინასწარ ზუსტად უნდა იყოს გარკვეული, შესრულებისას რა საკვანძო კვალიფიკაციაზე უნდა მოხდეს დაკვირვება. ნებისმიერი მიზნის შემთხვევაში, ფორმულირებული უნდა იყოს ნათელი ინდიკატორები. ისინი, უპირველეს ყოვლისა, შესრულების ხარისხს უნდა ასახავდნენ.

როლური თამაში

მიზანი

სიტუაციური მეთოდების გამოყენების უპირატესობა ისაა, რომ კანდიდატი არა მხოლოდ ვერბალურად წარმოადგენს და განმარტავს, თუ როგორ მოიქცეოდა გარკვეულ სიტუაციაში. მათ ეძლევათ შესაძლებლობა, აჩვენონ საკუთარი ქცევა. ამასთან, რაც უფრო რეალისტურია სიტუაცია, ანუ - რაც უფრო მეტად შეესატყვისება ის ვაკანტური პოზიციის პირობებსა და მოცემულობას, მით სანდოა შეფასების შედეგები.

დაკვირვებადი მახასიათებლები

როლური თამაშის ფორმისა და აგების მიხედვით შესაძლებელია სხვადასხვა საკვანძო კვალიფიკაციის შეფასება, როგორებიცაა, მაგალითად, განხორციელების უნარი ან კოოპერაციის უნარი.

შექმნა

როლური თამაშისთვის უნდა დამზადდეს ორი მოკლე სცენარი - კანდიდატისათვის და მეორე როლის შემსრულებლისათვის. პირველი სცენარის შედგენისას ყურადღება უნდა მიექცეს, რომ კანდიდატი ინფორმირებული იყოს რელევანტური სიტუაციისა და ზოგადი პირობების შესახებ, მაგრამ არ უნდა იყოს მითითებები, რომლებიც, შესაძლოა მას უბიძგებდეს „გარკვეული როლი ითამაშოს“. საინტერესო ისაა, თუ თავად კანდიდატი როგორ მოიქცევა ამ კონკრეტულ სიტუაციაში. უფრო მეტიც, აღწერა ისე უნდა იყოს მოფიქრებული, რომ კანდიდატმა საკუთარი თავის მთავარ პერსონაჟად განცდა შეძლოს.

მეორე სცენარი უფრო მკაცრად უნდა იყოს რეგულირებული. ის უნდა მოიცავდეს ტიპურ რეაქციებს, რომლებიც კანდიდატმა შესატყვის მომენტში შეიძლება აჩვენოს. განსახორციელებელი რეაქციების მკაცრი განსაზღვრა მნიშვნელოვანია, რათა კანდიდატის რეაქციებს შედარდეს. თუმცა, ყოველთვის გააზრებული უნდა იყოს, რომ თითოეული როლური თამაში თავისი საკუთარი დინამიკით ვითარდება.

განხორციელება

განხორციელების დროს მთავარი კითხვაა, ვინ „შეისწავლის“ მეორე როლს და, ესე იგი, შერჩევის პროცედურაში ჩაერთვება. ამისათვის, ხშირად, გარე ძალების მოწვევაა აუცილებელი. კანდიდატებს ეძლევათ სიტუაციის წერილობითი აღწერა და გარკვეული დრო, რათა თავი ამ სიტუაციაში წარმოიდგინონ. შემდეგ მათ, მიღებული აღწერილობის შესატყვისად, აქვთ ფიქტიური შეხვედრა თავის მოწინააღმდეგესთან (მეორე როლის შემსრულებელთან). მეორე პირი იქცევა მიცემული დავალების მიხედვით, თუმცა, ყოველთვის სხვადასხვაგვარად, სიტუაციური მოცემულობების მიხედვით.

მთლიანი მიმდინარეობა მინიმუმ ერთი დამკვირვებლის მიერ უნდა იყოს პროტოკოლირებული (აღნუსხული). პროცესი დროშიც შეზღუდული უნდა იყოს.

შეფასება

ფასდება ისევე, როგორც ჯგუფური დისკუსია.

ბიზნესის და კვლევითი კომპანიის ურთიერთობის თავისებურებები

ავტორი: ქეთი ხარატიანი

გამოყენებითი კვლევების კომპანიის (ARC) რაოდენობრივი
კვლევების დეპარატამენტის ხელმძღვანელი

ინტენსიური კონკურენციის პირობებში ოპტიმალური გადაწყვეტილებების მისაღებად მარკეტინგის მენეჯერს აუცილებლად უნდა ჰქონდეს სრულყოფილი და სანდო ინფორმაცია მარკეტინგული გარემოს შესახებ. იმისთვის, რომ მაქსიმალურად იყოს ბაზარზე ორიენტირებული, იგი კარგად უნდა იცნობდეს როგორც მომხმარებლებს, ასევე - კონკურენტებს.

ამ სახის ინფორმაციის მიღება მხოლოდ მარკეტინგული კვლევების საშუალებითაა შესაძლებელი. თუმცა, ხშირია შემთხვევები, როდესაც ბიზნესკომპანია, როგორც კვლევის დამკვეთი, მიიჩნევს, რომ კვლევამ არ გაამართლა - კვლევის შედეგებმა მას პრობლემის გადაჭრის გზები ვერ უჩვენა, ან არ გაუადვილა მარკეტინგული გადაწყვეტილების მიღების პროცესი.

მარკეტინგული კვლევის კომპანიასა და დამკვეთს შორის წარუმატებელი თანამშრომლობა, ძირითადად, სამი ტიპის შეცდომითაა განპირობებული:

კვლევის დაკვეთის ეტაპზე დაშვებული შეცდომები

ამ ტიპის შეცდომები, როგორც წესი, ყველაზე გავრცელებულია. კვლევის წარუმატებლობების 80%25 კვლევის დაწყებამდეა განპირობებული.

პირველი დიდი შეცდომა, რომელიც კვლევის დაკვეთის ეტაპზე გვხვდება, რაოდენ გასაოცარიც უნდა იყოს, კვლევის რეალური საჭიროების არარსებობაა. ეს, თავისთავად, მარკეტინგული ბიუჯეტის უყაირათოდ ხარჯვას იწვევს. არსებობს უამრავი მიზეზი, რის გამოც უსარგებლო კვლევები ტარდება.

მაგალითად: კომპანიის მარკეტინგის დეპარტამენტის ინიციატივით შეიძლება კვლევა დაუკვეთონ მარკეტინგული კვლევის კომპანიას იმ კითხვებზე პასუხის გასაცემად, რომლებზე პასუხი საღი გონების დონეზეც ადვილი გასაცემია. ამ კვლევით, უბრალოდ, უნდათ, ხელმძღვანელობას აუხსნან თავიანთი ქმედებების აუცილებლობა. ან, შესაძლოა, ეს ქმედებები არ იყო აუცილებელი და ამით უნდათ საკუთარი არაკომპეტენტურობის დაფარვა.

კომპანიებში, სადაც მართვის სტილი ავტორიტარულია, როგორც წესი, ხელმძღვანელი ერთპიროვნულად იღებს გადაწყვეტილებას კვლევის შედეგების მიღებამდე. თუ ხელმძღვანელის გადაწყვეტილება კვლევის შედეგებს შეესაბამება, მაშინ, მისი აზრით, კვლევა კარგად იყო ჩატარებული, ხოლო თუ არა - კვლევა იყო არასწორი და კვლევითი ორგანიზაციაა ამაში დამნაშავე. ამ შემთხვევაში, კვლევას ძირითადად იმიტომ უკვეთავენ, რომ კვლევის აუცილებლობაზე წიგნებშია საუბარი, ამაზე უცხოელი პარტნიორები ლაპარაკობენ, ან იმიტომ, რომ კვლევებს კონკურენტებიც ატარებენ.

კვლევას უკვეთავენ იმიტომ, რომ კვლევითმა კომპანიამ დაარწმუნა ამის საჭიროებაში. ასეთ შემთხვევებში კვლევები სრულიად უსარგებლო ხდება, რადგან არავინ იცის, რაში გამოიყენოს მისი შედეგები.

იმის გამო, რომ კლიენტს არ აქვს წინასწარი წარმოდგენა, თუ რა შედეგების საფუძველზე უნდა მოხდეს ამა თუ იმ გადაწყვეტილების მიღება, მეორე ტიპის შეცდომების მიზეზი კვლევის საფუძველზე სამოქმედო სტანდარტის („action standard”) არარსებობითაა განპირობებული. სამოქმედო სტანდარტის მიხედვით, კვლევაზე არ დაიხარჯება არც ერთი თეთრი, თუ დამკვეთმა წინასწარ არ იცის, რა ბედი ეწევა კვლევის შედეგებს გადაწყვეტილების მიღების პროცესში.

მაგალითად: თუ „მისტიკური მყიდველის“ მეთოდით კლიენტთა მომსახურების დონის შეფასებისას გამოვლინდა, რომ თანამშრომელთა ნაწილმა საშუალოზე დაბალი შეფასება მიიღო, მაშინ ამ თანამშრომლებს დაითხოვენ, ან კვალიფიკაციის ამაღლების ტრენინგებზე დასწრებას შესთავაზებენ.

კვლევის შედეგების ინტერპრეტაციის ეტაპზე სამოქმედო სტანდარტის არარსებობა ხანგრძლივ დისკუსიას იწვევს. შედეგად, ხელმძღვანელი მიიღებს ან არასწორ გადაწყვეტილებას, ან გადაწყვეტილებას, რომლის მიღება ყოველგვარი კვლევის გარეშეც შეიძლებოდა.

კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი პრობლემა ინფორმაციის გადინების შიშია, რომელსაც დამკვეთის მიერ პროექტის ნამდვილი მიზნის დამალვამდე მივყავართ. ასეთ შემთხვევაში, მკვლევარმა არ იცის, სინამდვილეში, რა პრობლემები უნდა გადაიჭრას. თუ ბიზნესკომპანიას არ ჰყავს მარკეტინგული კვლევების პროფესიონალი სპეციალისტი, რომელსაც ზუსტად შეუძლია არსებული ამოცანების გადაჭრის შესაძლო გზების დასახვა, მაშინ არსებობს იმის ალბათობა, რომ კვლევითი კომპანია თავისი შეხედულებისამებრ შეიმუშავებს კვლევის სქემას, რომელსაც საერთო არაფერი ექნება კლიენტის რეალურ პრობლემასთან.