ავტორი: ნიკოლოზ მარკოზაშვილი

GMCG Ltd - პარტნიორი.
ESM-თბილისი - მენეჯმენტის პროგრამის ხელმძღვანელი
შეცვალე მართვის სტილი.
რიკარდო სემლერი

MAN-1

„მენეჯმენტი მეცნიერებაა - მეცნიერება ადამიანის შესახებ. მისი მთავარი დანიშნულებაა, ადამიანებს ერთობლივი ძალებით მიზნების მიღწევის უნარი შესძინოს და მათი ძალისხმევა ეფექტიანი, ხოლო ნაკლოვანებები - უმნიშვნელო გახადოს“.

რამდენად ეთანხმებით მოყვანილ განმარტებას? მოიყვანეთ ქართული კომპანიების მაგალითები, რომლებშიც მართვის პროცესი ამ განმარტების შესაბამისად არის აწყობილი. პასუხი დაასაბუთეთ.

MAN-2

„ეჭვგარეშეა, რომ მალე მსოფლიოში უპრეცედენტო სიმდიდრის შექმნის მოწმენი გავხდებით. ტრილიონ დოლარად ღირებული შეკითხვა: ვინ მიიღებს მონაწილეობას ამ ფულის გაყოფაში? დარწმუნებით მხოლოდ ერთი რამის თქმა შეიძლება: უფერულ ადამიანებს არაფერი შეხვდებათ. ისინი ყოველთვის ხელმოცარულები რჩებოდნენ და ახლაც ასე იქნება. ეშმაკმა დალახვროს, წარმატების მისაღწევად თავი უნდა დავანებოთ „ნორმალურობას“. თუკი ისე მოვიქცევით, როგორც ყველა, მხოლოდ იმას დავინახავთ, რასაც სხვები ხედავენ, გვექნება სხვათა მსგავსი იდეები და შევქმნით ისეთ პროდუქტს, როგორის შექმნაც ყველას შეუძლია. „ნორმალური“ წარმოება კი, უკეთეს შემთხვევაში, მხოლოდ „ნორმალურ“ შედეგს - ანუ არაფერს - მოგვცემს. მაგრამ სამყაროში, სადაც ყველაფერი გამარჯვებულს რჩება, „ნორმალურობა“ - არარაობას ნიშნავს. ხოლო თუკი გავრისკავთ, რამდენიმე უმნიშვნელო წესს დავარღვევთ და ზოგიერთ ნორმას უგულებელვყოფთ, მხოლოდ მაშინ გაგვიჩნდება თუნდაც თეორიული შანსი, შევქმნათ რაიმე ღირსშესანიშნავი, ცალკე ნიშა ავითვისოთ, დროებითი მონოპოლია მოვიპოვოთ და ფული ვიშოვოთ“.

როგორ ფიქრობთ, რატომ არ უყვარს „ნორმალურ“ ადამიანს რისკი?

MAN-3

„აუცილებლად უნდა ისწავლოთ მართვა ისეთ სიტუაციებში, როცა არავის აკონტროლებთ და არც თქვენ გაკონტროლებენ. სწორედ ესაა თანამედროვე მართვასა და წარსულის მენეჯმენტს შორის არსებული უმთავრესი განსხვავება. დღესდღეობით მენეჯერები უკვე აღარ ფასდებიან დაქვემდებარებული ადამიანების რაოდენობის მიხედვით. ამჟამად ეს კრიტერიუმი ბევრად უფრო ნაკლებმნიშვნელოვანია, ვიდრე ამოცანის სირთულე, ვიდრე ამ ამოცანის შესასრულებლად საჭირო თუ მისი შესრულებისას მიღებული ინფორმაცია; ან, თუნდაც, მიზნის მისაღწევად საჭირო ადამიანური ურთიერთობები“.

გამოდის, რომ კონტროლის ფუნქცია თავის მნიშვნელობას კარგავს. რამდენად ეთანხმებით ამ მოსაზრებას?

MAN-4

მე ერთმანეთს ვუპირისპირებ მანიველირებელ და მაინდივიდუალიზებელ საწარმოებს. პირველისთვის პიროვნება პრობლემაა. აქ ადამიანების ორგანიზაციაზე მორგებას ცდილობენ. ამას ხელს უწყობს გაზომვის, შეფასებისა და ცვლილებების განსახორციელებლად ფართოდ გავრცელებული ინსტრუმენტები. მართალია, ამგვარი ორგანიზაცია ხშირად თავს თანამედროვედ მიიჩნევს, მაგრამ თავისი „კონტროლირების, დისციპლინირებისა და გათანაბრების“ მეთოდებით, არსებითად, კვლავაც შუა საუკუნეებშია ჩარჩენილი. აქ ქმედებები კი არა, მხოლოდ ლექსიკური მარაგია შეცვლილი. მე, უპირველეს ყოვლისა, ვილაშქრებ იმგვარი ნიველირების წინააღმდეგ, რომელიც ინდივიდუალურობის ნებისმიერ გამოვლენას იაკობინური გულმოდგინებით გზავნის საყოველთაო გათანაბრების გილიოტინაზე. მე მინდა, დაგანახოთ ის შორეული და გვერდითი მოვლენები, რომლებიც მართვის ისეთ გავრცელებულ მეთოდებს ახასიათებს, როგორიცაა ქოუჩინგი ან 360-გრადუსიანი შეფასება. პირველ რიგში, საყურადღებოა მათი ფარული გზავნილები, რომლებზეც კეთილ განზრახვათა დამცველები თვალს ხუჭავენ. შედეგი გვიჩვენებს, რომ -

მენეჯმენტის ყველა მეთოდი იმსხვრევა არაღიარებული ინდივიდუალურობის წინაშე.

თანაც, ბედის ირონია ისაა, რომ იგნორირებულია სწორედ ფასეულებრივი რეზერვი, რომელსაც დასახული ამოცანების ამოხსნა შეუძლია.

მაინდივიდუალიზებელ საწარმოში კი გამოსავალი თავად ინდივიდუუმშია. ამიტომაც ორგანიზაცია ადამიანების „ირგვლივ“ იგება. ამ დროს გაჩენილი მგრძნობიარე სტრუქტურების ერთიანობას უწინდელივით კონტროლი კი არა - ნდობა უზრუნველყოფს“.

რამდენად დაგაინტერესათ მოყვანილმა ნაწყვეტმა? თქვენი კომენტარი.

MAN-5

„სანამ თანამშრომლის სამსახურში აყვანის თაობაზე გადაწყვეტილებას მიიღებდეთ, აუცილებლად გაითვალისწინეთ - როგორ მოერგება ინდივიდი კოლექტივს. ხოლო მას შემდეგ, რაც ადამიანს დაასაქმებთ, აუცილებლად იზრუნეთ მუშაკის საქმიანობაში ჩართვისა და სისტემაში ინტეგრირების პროცესის სწორად ორგანიზებაზე. ამ შემთხვევაში ასეთი ფორმულირება გამოდგებოდა: „მწარმოებლურობა და შრომის შედეგიანობა მოიმატებს, თუკი ინდივიდის პირადი საჭიროებები, ფასეულობები და „მე-კონცეფცია“ ორგანიზაციის კულტურის კონგრუენტული იქნება“.

როგორ გესმით ბოლო წინადადება?

MAN-6

„თუკი ადამიანს ამა თუ იმ თანამდებობაზე დავნიშნავ და იგი შესასრულებელ სამუშაოს თავს ვერ გაართმევს, ეს ჩემი შეცდომა იქნება. უაზრობაა ამაში წარუმატებელი ხელქვეითის დადანაშაულება, პიტერის პრინციპის დამოწმება (რომლის მიხედვითაც, ნებისმიერ იერარქიულ სისტემაში ყოველი თანამშრომელი ექვემდებარება ტენდენციას, მიაღწიოს თავისი არაკომპეტენტურობის დონეს) და ტყუილად წუწუნი. შეცდომა მხოლოდ და მხოლოდ მე დავუშვი“.

თქვენი აზრით, იღებს თანამედროვე მმართველი თავის თავზე ნაწყვეტში აღწერილ პასუხისმგებლობას? თუ თვლით, რომ გაურბის, მაშინ - რატომ?

MAN-7

„მენეჯერთა მიერ მიღებული გადაწყვეტილებებიდან ყველაზე მნიშვნელოვანი პერსონალთან დაკავშირებული საკითხების მოგვარებაა, რადგან, უპირველეს ყოვლისა, სწორედ პერსონალი განსაზღვრავს ორგანიზაციის შესაძლებლობებს“.

როგორ გესმით მოყვანილი წინადადება? თქვენი კომენტარი.

MAN-8

„ჩვენ თავი დავაღწიეთ დამატებით კონტროლს. თუ თანამშრომლებს ნებისმიერ დროს შეეძლებათ სამსახურში მისვლა, თუკი მათ, სურვილისამებრ, ნებისმიერ ადგილას და ნებისმიერი დროით შეეძლებათ მუშაობა, როგორღა შევძლებთ მათ გაკონტროლებას? Semco-ს მენეჯერებს მხოლოდ ის აღელვებთ, რას აკეთებენ თანამშრომლები კომპანიისთვის. და, რაღა თქმა უნდა, სულაც არ ადარდებთ სკოლა-პანსიონის პრობლემები: ვინ როდის მოვიდა, რა ეცვა და სად წავიდა. ამგვარად, ჩვენ კვლავაც ურთულეს რეფორმამდე - კონტროლზე უარის თქმამდე - მივდივართ“. როგორ ფიქრობთ, შეიძლება კი დღეს რეალურად არსებობდეს ასეთი მენეჯმენტის მქონე ფირმა Semco?

MAN-9

„ყველა ამ ინიციატივაში იდო ჭეშმარიტების მარცვალი. მაგრამ არც ერთი მათგანი არ აღმოჩნდა მარადიული:

„სწავლისუნარიანი ორგანიზაცია“, როგორც წესი, ეტიკეტია და რაიმე პრაქტიკული შედეგი არ გააჩნია.

„ცოდნათა მენეჯმენტი“ უზარმაზარი ინფორმაციულტექნოლოგიური საპნის ბუშტია.

„ნდობის კულტურაზე“ საუბრები - რიტორიკის ელემენტია და რაიმე კავშირი არ გააჩნია საწარმოს ფორმის წარმომქმნელ, ანგარიშგასაწევ პრინციპებთან.

„შეგეძლოს გუნდში მუშაობა!“ - სკანდირებენ ადამიანები, რომელთაც საკუთარი კარიერა სულაც არ შეუქმნიათ გუნდური მუშაობით.

„იყავი მეწარმე!“ - ამას უჩიჩინებს გამუდმებით თანამშრომლების ერთ ნაწილს - მეორე; სწორედ იმ ადამიანებს, რომლებმაც 20 წელი მხოლოდ იმიტომ გაძლეს ერთ საწარმოში, რომ მეწარმისა არაფერი სცხიათ.

ნეო-ტეილორიზმი, რომელსაც „Reengineering“-ს უწოდებენ, არაფერია ადამიანთა, ისევ და ისევ, პროცესის ჯაჭვში იძულებით მოქცევის უკანასკნელი სერიოზული მცდელობის გარდა. შემდეგ კი წუწუნებენ, რომ წარუმატებლობის მიზეზი ორგანიზაციაში ამ ინსტრუმენტის არასაკმარისი დანერგვაა. თუ თეორია და პრაქტიკა ერთმანეთს არ უთანხმდება, მით უარესი პრაქტიკისთვის!

ან: ISO-ს ცნობარის გამოყენებით შიდა მეწარმეობის გამოცოცხლების მცდელობა. სტანდარტიზების საშუალებით კლიენტზე ორიენტირება. დევიზი: დოკუმენტაცია, დოკუმენტაცია, დოკუმენტაცია. ხარისხის დაწესებით ხარისხიანი მუშაობისგან თავის დაღწევა - ესაა შიდა და გარე ISO-მაფიისთვის სამუშაოს შექმნის საშუალება.

ვიღაცას თითქოს გული უგრძნობს, რომ ტოტალურ ხარისხის მენეჯმენტს არაფერი აქვს საერთო ხარისხთან; რაციონალიზატორულ წინადადებათა განხილვის სისტემას - კრეატიულობასთან; მიღებული შედეგიდან გამომდინარე ანაზღაურებას კი - შედეგთან. ხოლო სიტყვა Mission-ისა და Vision-ის გაგონებაზე ბევრს, უბრალოდ, გულიც კი ერევა.

მენეჯმენტის მეთოდები ერთიმეორის მიყოლებით ამორტიზაციას განიცდის და, ბოლოს, მივიწყებას ეძლევა. ისინი, უბრალოდ, არ ფუნქციონირებს...“

როგორ ფიქრობთ, რატომ არ მუშაობს პრაქტიკაში ეს - საკმაოდ საინტერესო - თეორიული მიდგომები? რა უშლის ხელს მათ წარმატებით დანერგვას?

MAN-10

„ემოციური ურთიერთობების და სიუხვის ეპოქაში ეთიკა მძლავრი კონკურენტული იარაღია. ეთიკის გამოყენება ახალი კლიენტებისა და თანამშრომლების მოსაზიდადაც შეგვიძლია. დღეს „ორგანიზაცია, რომელშიც ღირს მუშაობა“ იმ ადამიანების გაცნობის პროცესშია, „რომელთა დაქირავებაც ხელსაყრელია“. როგორც დამქირავებელი, თქვენ მიიღებთ ისეთ თანამშრომლებს, როგორსაც იმსახურებთ, და პირიქით. მეტს ნურაფერს ელით. ამ თვალსაზრისით, კომპანია თევზს ჰგავს - ლპობას თავიდან იწყებს. თუკი ორგანიზაციის ხელმძღვანელები კარგ მაგალითს არ მისცემენ ხელქვეითებს, არც ხელქვეითები მოიქცევიან კანონმორჩილი მოქალაქეებივით“.

თქვენი აზრით, რა შუაშია აქ ეთიკა?

MAN-11

„უპირველეს ყოვლისა, მენეჯერი მეტ პასუხისმგებლობას საკუთარ თავზე უნდა იღებდეს და ნაკლებად იყოს კომპანიის იმედად. აუცილებლად უნდა იღებდე საკუთარი თავის უკეთ შეცნობაზე პასუხისმგებლობას: მხოლოდ ასე შეძლებ, შემდგომი თვითგანვითარების კვალდაკვალ, სწორი სამუშაოს მიგნებას“.

„საკუთარი თავის ცოდნა“ და „ბიზნესი“. თქვენი აზრით, რა აკავშირებს ამ ორ ცნებას? განა ანაზღაურება ძირითადი კრიტერიუმი არ არის სამსახურის არჩევის დროს?

MAN-12

„ზედა რგოლის ის მენეჯერები, რომლებიც ორგანიზაციისა და სამუშაოს მიმართ დიდი ერთგულებით გამოირჩევიან, როგორც წესი, დიდად არ ერთგულებენ ხოლმე კოლეგებს. ეს იმის გამო ხდება, რომ ბევრმა მათგანმა თავის დღევანდელ თანამდებობამდე სწორედ კოლეგებთან უმოწყალო კონკურენციის პირობებში (და არა მათთან თანამშრომლობით) გაიკვალა გზა. და ის, რისკენაც ისინი ხელქვეითებს მოუწოდებენ, ჩვეულებრივ, შეუსაბამობაშია მათ ქცევასთან“.

თქვენი აზრით, რას შეიძლება შეუშალოს ხელი აღწერილმა წინააღმდეგობამ?

MAN-13

„საქმე ეხება ორგანიზაციებს, სადაც მაქსიმალური რაოდენობით არიან „ადამიანური თანამეწარმეები (კო-მეწარმე)“, რომლებიც „ცივი გონებით, გულმხურვალებითა და შრომისმოყვარეობით“ გამოირჩევიან და თავი ისე უჭირავთ, თითქოს, ფირმა მათი საკუთრება იყოს. ასეთი კომპანიები ცდილობენ, სამსახურში არ მიიღონ შემდეგი ტიპის თანამშრომლები:

„რუხი ჩიტუნები“, რომლებიც კონკრეტული მოქმედების გარეშე, მხოლოდ საწარმოს განვითარების ხედვას აყალიბებენ და, შესაბამისად, მხოლოდ ილუზიებს წარმოშობენ.

„რუხი თაგუნები“, რომლებსაც მხოლოდ მოქმედების წყურვილი ამოძრავებთ და წესიერად არც კი იციან, რატომ მუშაობენ.

„შინაგანად სამსახურიდან დათხოვნილები“, რომლებიც, გაცნობიერებულად თუ გაუცნობიერებლად, უარს ამბობენ აქტიურ მოქმედებაზე და მხოლოდ „ინსტრუქციების ფარგლებში“ მოქმედებენ, ყოველგვარი ინიციატივისა და საწარმოს განვითარების ხედვის გარეშე.

როგორ გესმით ფრაზა: „ჰუმანური კო-მეწარმე მოქმედებს ისე, თითქოს, ფირმა მას ეკუთვნის?“ რა განასხვავებს მას სხვა თანამშრომლებისაგან?

MAN-14

„თუ მხოლოდ იმას გავაკეთებ, რაც ვიცი, არასოდეს მეცოდინება ის, რაც ჯერ არ ვიცი“.

რა პრაქტიკულ რჩევას გამოიტანდით ამ წინადადებიდან?

MAN-15

ორგანიზაციაში МВА-კურსდამთავრებულების ჭარბად შეყრა კერძის დამლაშების ტოლფასია. ბიზნესსკოლები კრებენ ერთი სოციალური სტატუსის ახალგაზრდებს, აქცევენ მათ წახალისებისა თუ დასჯის ერთსა და იმავე სისტემაში და ერთი და იმავე თეორიებით, ცრურწმენებითა თუ შეხედულებებით უტენიან თავებს. შედეგად კურსდამთავრებულთა საოცარ ერთფეროვნებას იღებენ. ერთფეროვნება კი ორგანიზაციისთვის დიდი საფრთხეა. ცვლილებების განხორციელება სულ უფრო ძნელი ხდება, რადგან ამ ადამიანების წინაშე ყრუ კედელია აღმართული და მათთვის თითქმის შეუძლებელია ტრადიციული MBA-ს ბეჭდით არმონიშნული სიცოცხლისუნარიანი ალტერნატივების შემუშავება, ან განხორციელება. წარსულის მიმართ ლოიალობით ზედმეტად დამძიმებული კომპანიები მოქნილობას კარგავენ და განვითარებას წყვეტენ.

რამდენად ეთანხმებით მოყვანილ მსჯელობას?

ეფექტიანი გაყიდვების სტრატეგიები

ავტორები: ეკა ჯაველიძე, ლევან შატბერაშვილი

NGO „ჰუმანიტარული ტექნოლოგიების განვითარების ცენტრი“

იმავე პრინციპებით ვხელმძღვანელობთ, რომელთა საფუძველზეც წარსულში ანალოგიური გადაწყვეტილება მივიღეთ. ეს განსაზღვრულია ჩვენი აზროვნებისა და ქცევის შაბლონებით, რომლებიც ცხოვრების მანძილზე ოჯახში, სკოლაში, სამსახურში გვიყალიბდება. ამ შაბლონებს ნეიროლინგვისტურ პროგრამირებაში მეტაპროგრამებს უწოდებენ. მეტაპროგრამა მნიშვნელოვან როლს თამაშობს ჩვენი პიროვნული სტილის განსაზღვრაში. ის განაპირობებს ჩვენს არჩევანს და სხვადასხვა საკითხის მიმართ ჩვენს მიდგომას, ახდენს ჩვენი ღირებულებების კოორდინირებას

დღეს იმ 6 მეტაპროგრამას გავეცნობით, რომელთა საშუალებითაც შესაძლებელია კლიენტის ქცევის შაბლონების განსაზღვრა - როგორ რეაგირებას მოახდენს გარკვეულ სიტუაციებში და რის საფუძველზე გააკეთებს საკუთარ არჩევანს. ამასთან, ნებისმიერ მეტაპროგრამას შეესაბამება გარკვეული სტრატეგია, რომლის საშუალებითაც შეძლებთ, გავლენა მოახდინოთ თქვენი კლიენტის არჩევანზე.

მეტაპროგრამა „რისგან - რისკენ“

„რა გსურთ?“, „რას მოგიტანთ ამა თუ იმ საგნის ფლობა?“, „რას აფასებთ და რას მიიჩნევთ მნიშვნელოვნად?“.

ამ შეკითხვებზე პასუხი ნათელს ჰფენს ადამიანის ქმედებასა და ღირებულებებს შორის არსებულ ურთიერთკავშირს - ადამიანი იწყებს ღირებულებებზე ლაპარაკს. ზოგი საუბრობს იმაზე, თუ რისი მიღწევა სურს, ზოგი - თუ რას გაურბის. გამყიდველმა კლიენტის ღირებულებების გამომხატველი სიტყვები უნდა ამოიცნოს. ეს ის სიტყვაა, რომლითაც ადამიანი გვამცნობს იმის შესახებ, თუ რა არის მისთვის ნამდვილად მნიშვნელოვანი - მიაღწიოს მიზანს, რომელზეც ყოველთვის ოცნებობდა, თუ თავი აარიდოს პრობლემებს, რომლებიც ყოველთვის აწუხებდა; მიიღოს „სიამოვნება“, თუ თავიდან აიცილოს „ტკივილი“.

გაყიდვების სიტუაციაში ღირებულების აღმნიშვნელი სიტყვები შეიძლება იყოს სიამოვნება, შიში, ეკონომიური, ახალი, უსაფრთხო, თავისუფლება, სიყვარული. სიტყვა ხაზგასმულია კლიენტის მეტყველებაში, ზოგჯერ მას გარკვეული ჟესტიც ახლავს. ღირებულებების აღმნიშვნელი სიტყვები წარმოადგენს ნომინალიზაციებს (პროცესის აღმწერი სიტყვა, რომელიც არსებით სახელად გარდაიქმნა. მაგალითად: განვი- თარება, წარმატება, დამარცხება, შთაბეჭდილება, მართვა, პატივისცემა, განათლება, დარწმუნება, ბედნიერება) და, რადგან ისინი დაკავშირებულია ჩვენს გრძნობებთან, კინესთეტიკურ რეპრეზენტაციას გვა- ძლევს. ნომინალიზაცია მოტივაციის საფუძველია - ჩვენს მოტივაციას საფუძვლად ჩვენი ღირებულებები უდევს. ღირებულებები ის არის, რისკენაც ადამიანები მიისწრაფვიან და რასაც გაურბიან. ჩვენს შენაძენს ჩვენი ღირებულებების საფუძველზე ვაფასებთ. ადამიანის ღირებულებების განსაზღვრა რეკლამისა და გაყიდვების სტრატეგიის ბაზისია.

ყურადღებით მოუსმინეთ თქვენს კლიენტს. ეს დაგეხმარებათ, მისი მოტივაციის მიმართულება განსაზღვროთ: რაზე მოახდენს ადამიანი ყურადღების ფოკუსირებას, რაზე დახარჯავს ფულს, დროს. ის, ვინც რაღაცას გაურბის, ეცდება გაიგოს, თუ რა პრობლემას ააცილებს თქვენი პროდუქტი მას თავიდან. ხოლო ის, ვინც რაღაცისაკენ მიისწრაფვის, ეცდება გაიგოს, როგორ დაეხმარება თქვენი პროდუქტი მას საკუთარი მიზნის მიღწევაში.

ადამიანი, რომელიც რაღაცას გაურბის, საუბრობს იმის შესახებ, თუ რისი აცილება უნდა თავიდან. მაგალითად, ქურთუკის ყიდვისას იგი გამოთქვამს სურვილს, რომ მისი შენაძენი ადვილად არ ისვრებოდეს, არ საჭიროებდეს ხშირ რეცხვას და გაუთოებას. შესაბამისად, ის ამ პროცედურებს გაურბის. მასთან მიერთებისათვის სასურველია, გამყიდველმა ხაზი სწორედ ამ თვისებებს გაუსვას. აუხსნას, თუ როგორ აარიდებს თავიდან აღნიშნულ პრობლემებს შეთავაზებული პროდუქტი.

ადამიანი, რომელიც რაღაცისკენ მიისწრაფვის, საკუთარი მიზნებისა და სურვილების შესახებ საუბრობს. მაგალითად, ქალბატონს სურს, რომ მისი სამკაული ხაზს უსვამდეს მის განსაკუთრებულობასა და ხიბლს. შესაბამისად, მასთან მიერთებისათვის გამყიდველმა ყურადღება უნდა გაამახვილოს იმაზე, რომ სამკაულის ნატიფი ფორმა და ძვირფასი ქვები. მის მფლობელს ყველასაგან გამორჩეულს და მომხიბლავს გახდის.

ცნობილია, რომ ადამიანთა 40%25 მიისწრაფვის დადებითი ღირებულებებისაკენ, 40%25 პროცენტი რაღაცას გაურბის, ხოლო 20%25-ში თანაბრად არის წარმოდგენილი ორივე მიმართულება.

მეტაპროგრამა „აქტიური - პასიური“

„ახალ სიტუაციაში მოხვედრისას ან ახალი ინფორმაციის მიღებისას, სწრაფად რეაგირებთ, თუ მოქმედების დაწყებამდე ახდენთ სიტუაციის ან ინფორმაციის დეტალურ ანალიზს?“

ზოგიერთი ადამიანი ინფორმაციას ძალიან ენერგიულად, სწრაფად და იმპულსურად ამუშავებს - ეს აქტიური სტილია. სხვები ინფორმაციას ბევრად უფრო დინჯად იღებენ და მას საფუძვლიანად აანალიზებენ - ეს პასიური სტილია. ეს არის ზოგადი წესი, ადამიანები ასე აზროვნებენ.

აქტიური ადამიანი ინიციატორია. როგორც წესი, იგი ჯერ მოქმედებს და შემდეგ ფიქრობს. თუ ადამიანი ზედმეტად აქტიურია, მას შეიძლება იმპულსური და გაუაზრებელი რეაქციები ჰქონდეს. ადამიანები, რომლებიც მყისიერ ქმედებაზე არიან ორიენტირებულნი, ხშირად უშვებენ შეცდომას, მაგრამ ხშირადვე აღწევენ წარმატებას და მიზანს. სწორედ ასეთი ადამიანები ახდენენ სამყაროს ფორმირებას. მათ დაწყებული საქმე აუცილებლად ბოლომდე მიჰყავთ. ისინი სწრაფად ლაპარაკობენ, ფიქრობენ და მოქმედებენ. მეტყველებისას ძალიან კონკრეტულები არიან. საუბრობენ მოკლე ფრაზებით, ზუსტად იციან, რა უნდათ. მათი აქტიურობა ვლინდება მათ ჟესტიკულაციაშიც, მაგალითად, ხელის ძლიერად ჩამორთმევაში.

პასიური ადამიანი მანამ, სანამ რაიმე ქმედებას განახორციელებს, დიდხანს ფიქრობს. მოქმედების დაწყებამდე ყველაფერი რამდენჯერმე უნდა აწონდაწონოს. ის საკუთარ თავში ნაკლებად დარწმუნებულია. მარცხის შიშის გამო, ქმედებაზე გადასვლას არ რისკავს. ის მოვლენებს თვითდინებაზე უშვებს და არ დგამს დამოუკიდებელ ნაბიჯებს. პასიური ადამიანი ბუნდოვნად ლაპარაკობს და რაღაცაზე მიგვანიშნებს. არასდროს ამბობს პირდაპირ იმას, რაც სურს. ის მუდმივად რაღაცას ელოდება და აკვირდება. „მოდი, მოვიცადოთ, სხვებმა დაიწყონ“. როცა „დანიშნულების ადგილზე“ მიდის, ვერ ხვდება, რომ უკვე იქ არის და ავტომატურად აგრძელებს ლოდინს. მას დიდი დრო სჭირდება გადაწყვეტილების მიღებისათვის. პასიურ ადამიანს გადაწყვეტილების მიღებაში უნდა დაეხმაროთ - „უმჯობესია, გადაწყვეტილება ახლა მიიღოთ“.

მეტაპროგრამა „შესაძლებლობები -
პროცედურები“

„რატომ აირჩიეთ ეს პროფესია, სამსახური, ავტომობილი, სახლი, ბანკი და ა.შ.?“

რის საფუძველზე აკეთებს ადამიანი არჩევანს? მას რაიმე სიახლისაკენ ლტოლვა ამოძრავებს, თუ სჭირდება რაღაც, რაც ძველი ჩვევებით ცხოვრების საშუალებას მისცემს? ეს მეტაპროგრამა ადამიანის მოტივაციის მიზეზს ხსნის. როცა საქმე გარკვეული დავალების ან ინსტრუქციის შესრულებას ეხება, ორიდან ერთ-ერთ სტრატეგიას ვახორციელებთ: პროცედურაზე ორიენტირებულს ან შესაძლებლობებზე ორიენტირებულს.

შესაძლებლობებზე ორიენტირებული ადამიანი ახალი შესაძლებლობებით მოტივირდება. მას უყვარს ახალი გზის აღმოჩენა, ალტერნატივები და შემოქმედებითი მოღვაწეობა, განსხვავებული მიდგომები. მას სიამოვნებას ანიჭებს პროცედურების შექმნა სხვებისათვის, მაგრამ მათი დაცვა არ უყვარს. რაიმე შეფერხების შემთხვევაში, ცდილობს, გვერდი აუაროს პრობლემას, ალტერნატიული გზა იპოვოს და, თუ ეს ვერ მოახერხა, საქმეს საერთოდ მიატოვებს. იგი კარგად მუშაობს, როცა ერთდროულად რამდენიმე საქმე აქვს გასაკეთებელი.

თუ ადამიანი ლაპარაკობს არჩევანზე და ახალი ვარიანტების მოძიებაზე, ეს იმას ნიშნავს, რომ ის ორიენტირებულია შესაძლებლობებზე. ესაუბრეთ მას პერსპექტივებზე, ვარიანტების სიმრავლესა და სიახლეებზე. ეცადეთ, არ მისცეთ ფიქსირებული პროცედურები. სჯობს იმოქმედოთ ექსპრომტად და მიუთითოთ ყველა ალტერნატივა, რომელიც მისთვის ხელმისაწვდომია. მიეცით შესაძლებლობა, დაარღვიოს პროცედურები.

პროცედურაზე ორიენტირებულ ადამიანს კონკრეტული სქემები მოსწონს. მან განსაზღვრული პროცედურები ისე უნდა შეასრულოს „როგორც წესი და რიგია”. მას ექმნება მოტივაცია, როცა გარკვეულ პროცედურას იცავს და მისი ბოლომდე დასრულების ძლიერი მოთხოვნილება აქვს. ანუ, მისთვის მთავარი ღირებულება „დასრულების გრძნობაა“. ის ყოველთვის თანმიმდევრულად მოქმედებს, არ უყვარს ახალი ფორმების შემუშავება. პროცედურაზე ორიენტირებული ადამიანი კარგად მუშაობს, როცა ერთი დავალება აქვს შესასრულებელი.

თუ ადამიანი გიყვებათ რაიმე ისტორიას, მოჰყავს ბევრი ფაქტი, მაგრამ არ საუბრობს არჩევანზე, ეს იმას ნიშნავს, რომ იგი პროცედურებზეა ორიენტირებული. საუბრისას იყენებს შემდეგ გამონათქვამებს: „სწორი გზა“, „გამოცდილი საშუალება“, „ზუსტი მეთოდიკა“.

პროცედურებზე ორიენტირებულ ადამიანებს უყვართ ისეთი საგნები, რომლებიც დიდხანს ძლებს, უსაფრთხოა. მათ სჭირდებათ პროდუქტის ზუსტი აღწერა, კარგი ინსტრუქცია, ანგარიშები, ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რა უნდა გააკეთონ პროცედურის დარღვევის შემთხვევაში. მათ მოსწონთ ისტორიები, მაგალითად, როგორ მზადდებოდა ეს პროდუქტი ადრე.

მეტაპროგრამა „გლობალური - სპეციფიკური“

ეს მეტაპროგრამა განსაზღვრავს, თუ რა მოცულობის ინფორმაციით ვახდენთ ოპერირებას აზროვნების პროცესში.

გლობალურად მოაზროვნე ადამიანი მასშტაბურად აღიქვამს რეალობას, სიტუაციას, საგნებს. ახასიათებს ზოგადი შეფასებები, აბსტრაქტულ მოდელებს ეძებს. იგი ხედავს ზოგად სურათს და ყურადღებას არ აქცევს კონკრეტულ დეტალებს - ხედავს ტყეს და ვერ ამჩნევს ხეებს. მას სურს, რომ არჩევანმა ბევრი შესაძლებლობა გაუჩინოს. მასთან მიერთებისას გამოიყენეთ ზოგადი იდეები და პრინციპები, საუბრის დასაწყისში თავი აარიდეთ დეტალებზე ლაპარაკს - მათ მოგვიანებით შეეხეთ. „ეს პროდუქტი ბრწყინვალე სამსახურს გაგიწევთ“, „ეს ორჯერ უფრო ეფექტიანია, იაფი ღირს და ბევრად უფრო მაღალი კლასისაა“.

სპეციფიკურად მოაზროვნე ადამიანები ხედავენ ხეებს და ვერ ამჩნევენ ტყეს. მათ აქვთ ტენდენცია, მიკროსკოპიულ დეტალებს ჩაჰყვნენ. „მე მინდა კომპიუტერი, რომელიც ასრულებს ამა და ამ ოპერაციას და აქვს ყვითელი ზოლები“. სპეციფიკური ორიენტაციის მქონე ადამიანებმა ზუსტად იციან, რაში, სად და როგორ გამოიყენებენ ამას, რას მიიღებენ ამისგან. მათთან მიერთებისათვის უნდა ჩამოთვალოთ დიდი რაოდენობის დეტალი, სპეციფიკური წვრილმანი, მოახდინოთ პროდუქტის სრული აღწერა, მოიყვანოთ კონკრეტული მაგალითები. მათ ზუსტად უნდა იცოდნენ, რა შედეგს მისცემს თქვენი პროდუქტი.

თუ სპეციფიკურად მოაზროვნე ადამიანი მოგთხოვთ რაიმეს, რაც არ გაქვთ, ყველაზე დიდი შეცდომაა, შეამციროთ მისი შეკითხვის ჩარჩო (კონტექსტი, რომელშიც ესა თუ ის მოვლენა და სიტუაცია აღიქმება). მაგალითად, კლიენტს უნდა 6-მეტრიანი ჭერი. არ ჰკითხოთ - რატომ. რადგან იგი ზუსტად აგიხსნით, რატომ უნდა 6-მეტრიანი ჭერი. გადით მისი კონკრეტული თხოვნის ფარგლებიდან, გაზარდეთ ჩარჩო. „მესმის, რომ ამას თქვენთვის დიდი მნიშვნელობა აქვს, მინდა ვიცოდე, რას მოგცემთ 6-მეტრიანი ჭერი, რას მიაღწევთ ამით. იქნებ, თქვენი სურვილის შესასრულებლად სხვა საშუალება გამოვნახოთ“. თქვენ უნდა განსაზღვროთ მისი თხოვნის პოზიტიური განზრახვა და მისი საჭიროებები თქვენს შესაძლებლობებს მიუსადაგოთ.

მეტაპროგრამა „მსგავსი - განსხვავებული“

„როდესაც ახალ ინფორმაციას იღებთ, ან უცნობ საგანს ხედავთ, პირველ რიგში, თქვენთვის ნაცნობ ელემენტებს ეძებთ, თუ ცდილობთ, მასში რაიმე სიახლე დაინახოთ?“

როგორც წესი, როცა ახალ ინფორმაციას ვიღებთ, მას ორი ბაზისური საშუალებიდან ერთ-ერთით ვამუშავებთ. შეიძლება ვეძებოთ ის, რაც ჩვენი ცოდნის მსგავსია, ან ის, რაც ჩვენი ცოდნისაგან განსხვავდება და არ შეესაბამება მას. ეს მეტაპროგრამა მნიშვნელოვან როლს თამაშობს ჩვენი აზროვნების სტილისა და მსოფლმხედველობის ჩამოყალიბებაში.

მსგავსებაზე ორიენტირებული ადამიანი ყურადღების ფოკუსირებას იმაზე ახდენს, თუ ახალი ობიექტი რამდენად შეესაბამება მის გამოცდილებას. მას არ უყვარს ცვლილებები და ეშინია მათი. იგი სტაბილურობას აფასებს და უნდა, რომ სამყარო შეუცვლელი დარჩეს. აღწერს საგნებს იმის მიხედვით, თუ რითი ჰგვანან ისინი ერთმანეთს. იგი გაურბის ძლიერ განსხვავებებს, ახალ საგნებს, ახალ შესაძლებლობებს. პროდუქტის შერჩევისას მთავარი კრიტერიუმია - ჰგავდეს მისთვის კარგად ნაცნობ საგანს.

განსხვავებაზე ორიენტირებული ადამიანი, პირველ რიგში, განსხვავებას ამჩნევს. იგი ცვლილებებს და სიახლეს აფასებს. არ მოსწონს სტატიკური სიტუაციები, რომლებიც მასში მოწყენილობას იწვევს. იგი აზროვნების ნოვატორული სტილის დემონსტრირებას ახდენს. ასეთი ადამიანისათვის ცვლილება მუდმივი მოთხოვნილებაა. „ცვლილება ცვლილებისათვის - თუ სხვა მიზეზი არ არის“. ის მხოლოდ განსხვავებაზე საუბრობს - რითი უნდა განსხვავდებოდეს ახალი ძველისაგან. მეტყველებისას ხშირად იყენებს სიტყვებს „ახალი“, „შეცვლილი“, „განსხვავებული“. განსხვავებაზე ორიენტირებულ ადამიანებთან ურთიერთობისას ხაზი გაუსვით თქვენი პროდუქტის განსაკუთრებულობას. გამოიყენეთ ტერმინები, რომლებიც ცვლილებებს ეხება და თქვენი სიტყვები მათთვის სასიამოვნო მუსიკად აჟღერდება.

ადამიანთა უმრავლესობა (65%25) ძვირად ღირებული პროდუქტის შეძენისას ჯერ ახდენს ორიენტირებას მსგავსებაზე, ხოლო შემდეგ - განსხვავებაზე. ასეთ კლიენტებთან უნდა ისაუბროთ თქვენი პროდუქტის ევოლუციაზე - ეს არის ყველასათვის კარგად ცნობილი ბრენდი, რომელიც მნიშვნელოვნად არის გაუმჯობესებული.

მეტაპროგრამა „შინაგანი ორიენტაცია -
გარეგანი ორიენტაცია“

„როგორ განსაზღვრავთ, რომ სწორი გადაწყვეტილება მიიღეთ, სწორად მოიქეცით, კარგად შეარჩიეთ სამსახური ან შესაფერისი ბანკი?“

ადამიანის, სიტუაციის, გამოცდილების, იდეის შეფასებისას ან საკუთარ თავს ვეყრდნობით - ეს შინაგანი ორიენტაციაა, ან ვითვალისწინებთ სხვების რჩევას - ეს გარეგანი ორიენტაციაა.

შინაგანი ორიენტაციის ადამიანი მოვლენებს იმის საფუძველზე აფასებს, რასაც თავად მიიჩნევს მიზანშეწონილად. იგი არჩევანს დამოუკიდებლად აკეთებს და ასაბუთებს კიდეც საკუთარ ქცევას. ისმენს სხვების მიერ მიწოდებულ ინფორმაციას, მაგრამ გადაწყვეტილებას დამოუკიდებლად იღებს. ამ ადამიანისათვის ათვლის წერტილი საკუთარი თავია. ხშირად ხმარობს სიტყვას „მე“, „მე ვიცი“, „მე გადავწყვიტე“. მნიშვნელოვნად თვლის, რომ სხვებმა იცოდნენ - გადაწყვეტილების მიმღები მხოლოდ ის არის. იგი იღებს ახალ გადაწყვეტილებებს ძველის ნაცვლად და მთელ ცხოვრებას გადაწყვეტილებების მიღებაში ატარებს. მას არ უყვარს კომპლიმენტები. „ეს გიხდებათ“, „რას გულისხმობთ? მე თვითონ ვწყვეტ, რა მიხდება“. იმ შემთხვევაში, თუ თქვენს აზრს არ ეთანხმება, გადაგაფასებთ თქვენ და არა საკუთარ გადაწყვეტილებას. ის ჩაგთვლით პროფესიონალად, თუ აღიარებთ, რომ მთავარი მისი აზრია. „თქვენ უკეთ იცით, რა გჭირდებათ“, „თქვენ უკეთ იცით, რა გიხდებათ“. თქვენ მისი გადაწყვეტილება უნდა დააფასოთ.

ის, ვინც გარემოზეა ორიენტირებული, მოვლენებს იმის საფუძველზე აფასებს, თუ რას ფიქრობენ სხვები. მას საკუთარი გადაწყვეტილებისა და ქცევის შეფასებისათვის სხვა ადამიანების უკუკავშირი სჭირდება. იგი ათვლის გარეგან სისტემას იყენებს. მისი სურვილია, სხვებს ასიამოვნოს. ზოგიერთი იმდენად დამოკიდებულია სხვა ადამიანებზე, რომ მათი ღირებულებების შესაბამისად ცხოვრობს. გარემოზე ორიენტირებული ადამიანი მნიშვნელოვან როლს ანიჭებს მასობრივი ინფორმაციის საშუალებებს, მყიდველთა გამოხმაურებებს, რეკლამას.

ამგვარი ადამიანი ხშირად თხოულობს რჩევას. ის ფიქრობს, რომ ესა თუ ის საკითხი სხვამ უკეთ იცის. იგი სხვის მიერ მიწოდებულ ინფორმაციას უკვე გადაწყვეტილების ფორმაში იღებს. ხშირად იყენებს სიტყვას „შენ“ ან „თქვენ“. „რას გააკეთებდი, ჩემს ადგილზე რომ იყო?“, „თქვენ როგორ ფიქრობთ?“.

გარემოზე ორიენტირებულ ადამიანებთან ურთიერთობისას ყურადღება გაამახვილეთ იმაზე, თუ რას ფიქრობენ სხვები. მოიშველიეთ სტატისტიკა, ფაქტები და ცნობილი ადამიანების მაგალითები. „ადამიანთა უმრავლესობა ამ პროდუქტს ძალიან სასარგებლოდ მიიჩნევს“.

დასავლეთის კულტურული ნორმები, როგორც წესი, ქალებში გარეგან ორიენტაციას ავითარებს, ხოლო კაცებში - შინაგანს.

ავტორი: ლელა გიორგობიანი

PARTNERS-GEORGIA Ltd - პარტნიორი, მთავარი ტრენერ-კონსულტანტი
ESM-თბილისი - ბიჰევიორისტიკის პროგრამის ხელმძღვანელი
პრესტონის უნივერსიტეტის MBA (HRM)

ამჯერადაც პერსონალის შერჩევის ამოცანას შევეხებით. პერსონალის შერჩევისას დიდი მნიშვნელობა იმას აქვს, რომ შედარებით მეტი ენერგია დაიხარჯოს შესატყვის კანდიდატებზე და შერჩევის პროცესში არ მოხდეს შეუსაბამო კანდიდატის ჩართვა, რაც დროისა და ფინანსების არაეფექტიან ხარჯვას იწვევს. ამგვარ პრობლემებს თავიდან იცილებენ ხოლმე კანდიდატებთან წინასწარი სატელეფონო გასაუბრებით. ამ საკითხს მიეძღვნება სტატიის ერთი ნაწილი. სტატიის მეორე ნაწილში კი მოკლედ წარმოგიდგენთ პერსონალის შერჩევის კიდევ ერთ, შედარებით რთულ და კომპლექსურ მეთოდს - შეფასების ცენტრს.

კანდიდატების შერჩევა ტელეფონით

როდესაც კანდიდატის საბუთები კარგ შთაბეჭდილებას ტოვებს, მას გასაუბრებაზე იბარებენ. მაგრამ, გასაუბრებაზე აღმოჩნდება ხოლმე, რომ კანდიდატი შეუსაბამოა. ზოგჯერ იმდენად დიდია სხვაობა საბუთებით შექმნილ და უშუალო კონტაქტის შედეგად მიღებულ შთაბეჭდილებებს შორის, რომ ეს გაოცებასაც კი იწვევს. განსაკუთრებით ხშირია ასეთი შემთხვევები ახალ კურსდამთავრებულებთან.

დროისა და ფულის ამაოდ ხარჯვის პრობლემას მინიმუმამდე დავიყვანთ, თუ კანდიდატს ჯერ ტელეფონით გავესაუბრებით და შემდეგ გადავწყვეტთ, დავიბაროთ თუ არა იგი ინტერვიუზე. გარდა ამისა, შესაძლოა, თავად კანდიდატსაც ჰქონდეს შეკითხვები ვაკანტურ პოზიციასთან დაკავშირებით.

სატელეფონო საუბარი სასურველია შემდეგი გეგმით განხორციელდეს:

ამგვარი საუბარი მოგვცემს ინფორმაციას იმის თაობაზე, ღირს თუ არა კანდიდატის ინტერვიუზე მოწვევა.

წინასწარი სატელეფონო საუბარი შეთანხმებული უნდა იყოს. უმჯობესია, მდივანმა შეათანხმოს კანდიდატთან, თუ როდის შეძლებს იგი და შეძლებს თუ არა საერთოდ, ხელის შემშლელი ფაქტორების გარეშე, ტელეფონით გასაუბრებას. თუ კანდიდატს არ აქვს აღნიშნული პირადი ტელეფონის ნომერი, მაშინ საუბარი ძალზე თავშეკავებულად უნდა წარიმართოს. საუბრის შეთანხმების მიზანია არა მხოლოდ სატელეფონო გასაუბრების დროის შეთანხმება, არამედ კანდიდატისათვის ჩვენება, რომ ეს ინტერვიუს წინა გასაუბრება იქნება.

საუბრის შესავალი მოიცავს საკუთარი თავის წარდგენას და მიზნად ისახავს უშუალო ატმოსფეროს შექმნას, რათა შესაძლებელი გახდეს პოზიტიური სატელეფონო საუბარი ინტერვიუერის შეკითხვებზე პასუხების მისაღებად. ამ დროს შესაძლებელია კანდიდატს შემდეგი შეკითხვა დავუსვათ: „ვისურვებდი რამდენიმე საკითხზე თქვენთან ტელეფონით გასაუბრებას. ახლა შესაფერისი დროა ამისათვის“?. საუბრის შესავალი საქმიანი და ძალზე ხანმოკლე უნდა იყოს.

სატელეფონო გასაუბრებისას მიზანშეწონილია კანდიდატს წინასწარ მომზადებული რამდენიმე შეკითხვა დავუსვათ. ეს შეკითხვები იმ სფეროებს უნდა ეხებოდეს, რომლებსაც კომპანიისათვის განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს და გადამწყვეტია კანდიდატის შერჩევისთვის. მაგალითად, ეს შეიძლება იყოს შეკითხვები:

ამ შეკითხვებზე დაყრდნობით კანდიდატმა უნდა მოგვაწოდოს ინფორმაცია საკუთარი პიროვნებისა და გამოცდილების თაობაზე.

ქვემოთ მოყვანილი იქნება ამგვარი შეკითხვების სანიმუშო ვარიანტები. კონკრეტული შეკითხვების ფორმულირებისათვის გათვალისწინებული უნდა იყოს ვაკანტური პოზიცია და კანდიდატის გამოცდილება. ამ შეკითხვების გამოყენება პირდაპირ შეგიძლიათ პრაქტიკაში, შესაძლოა, ზოგიერთი უმნიშვნელო ცვლილების გათვალისწინებით.

სპეციალური ცოდნისკენ მიმართული შეკითხვები

მართვის უნართან დაკავშირებული შეკითხვები

ინტერესებისკენ/დაინტერესებულობისკენ მიმართული შეკითხვები

შეკითხვების ეს ნიმუშები აჩვენებს, რომ ინტერვიუერი რაც შეიძლება მოკლე შეკითხვებს უნდა სვამდეს. ასე კანდიდატი ამომწურავი პასუხის გაცემას შეძლებს და ინტერვიუერიც ბევრს შეიტყობს მისგან. ზოგიერთ სფეროში შესაძლებელია არ ღირდეს ერთი შეკითხვით დაკმაყოფილება, რადგანაც კანდიდატი მნიშვნელოვან ინფორმაციას, როგორც წესი, მხოლოდ ჩაკითხვის (დამატებითი შეკითხვების) შემდეგ იძლევა.

ინტერვიუერი არ უნდა მოერიდოს ცალკეული პასუხების შემთხვევაში დეტალური დამატებითი შეკითხვების დასმას. დეტალურ შეკითხვებზე კანდიდატის პასუხებიდან შესაძლებელია არა მხოლოდ მისი კვალიფიკაციის შეცნობა, არამედ მისი კომუნიკაბელურობის და სატელეფონო კომუნიკაციის უნარების გარკვევაც. შემდგომში შეიძლება დაზუსტდეს, თუ რამდენად ემთხვევა ეს შთაბეჭდილება მისი დოკუმენტებიდან მიღებულ შთაბეჭდილებას.

მას შემდეგ, რაც საკმარის ინფორმაციას მივიღებთ, შეიძლება სატალეფონო საუბრის შესატყვისი ფრაზით დასრულება. მნიშვნელოვანია, ვაცნობოთ კანდიდატს, ამის შემდეგ რა მოხდება. თუ მის მოწვევას აპირებთ ინტერვიუზე, საჭიროა შეხვედრის დროის შეთანხმება.

სატელეფონო საუბარი 15 წუთზე მეტხანს არ უნდა გრძელდებოდეს. ის არ უნდა ცვლიდეს სამსახურში მისაღებ ინტერვიუს, მხოლოდ დეტალებს უნდა არკვევდეს. ამ 15 წუთში მხოლოდ იმის გამორკვევა გჭირდებათ, საუბრითაც ადასტურებს თუ არა კანდიდატი მისი საბუთებიდან მიღებულ პოზიტიურ შთაბეჭდილებას.

რესურსების განვითარება რჩევები კანდიდატთან სატელეფონო საუბრისათვის:

შეფასების ცენტრი (ASSESSMENT CENTER)

შეფასების ცენტრი კანდიდატთა შერჩევის კიდევ ერთი ინსტრუმენტია. შეფასების ცენტრის მონაწილე კანდიდატები იღებენ ინდივიდუალურ და ჯგუფურ დავალებებს, რომელთა შედეგებიც კვალიფიციური პროფესიონალების მიერ ფასდება.

შეფასების ცენტრი ჰგავს სემინარს, რომლის მონაწილეებსაც ცოდნა არ მიეწოდებათ, მაგრამ მათ შეუძლიათ გამოავლინონ საკუთარი ცოდნა და უნარ-ჩვევები გაყიდვის, კონფლიქტის მოგვარების, მართვის და სხვა სფეროში. მენეჯერების შერჩევის დროს შეფასების ცენტრის მიზანია, გაირკვეს, თუ კანდიდატთა გარკვეული რაოდენობიდან ვის აქვს მართვის, კომუნიკაციის და სხვა დამატებითი უნარები, როგორიცაა, მაგალითად, საწარმოო-ეკონომიკური აზროვნება.

შეფასების ცენტრის გონივრული გამოყენება კვალიფიციური და კომპანიის შესატყვისი მენეჯერების შერჩევას უზრუნველყოფს. ეს მეთოდი განსაკუთრებით საინტერესოა საშუალო კომპანიებისთვის, რომლებიც კვალიფიციურ მენეჯერებს ეძებენ და რომლებსაც არაკვალიფიციური ადამიანის შერჩევის უფლება არ აქვთ; ან, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, საკუთარ თავს შერჩევაში შეცდომის დაშვების უფლებას არ აძლევენ.

შეფასების ცენტრი ბევრ მეტერიალურ და ადამიანურ რესურსს მოითხოვს. აქ იგულისხმება ნოუჰაუ, წამყვანები და, რაც არანაკლებ მნიშვნელოვანია, დამკვირვებელთა სამუშაო დრო. მნიშვნელოვანია, რომ გათვალისწინებული იყოს შეფასების ცენტრის დროითი ხანგრძლივობა და სამიზნე ჯგუფი. შესაძლებელია ერთდღიანი შეფასების ცენტრის განხორციელებაც და 3-5 დღიანისაც.

შეფასების ცენტრი სამიზნე ჯგუფის გათვალისწინებით უნდა აიგოს. განსხვავებულ დარგებსა და მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეს განსხვავებული ცოდნა და ქცევის უნარები ესაჭიროება. შესაფასებელი მოთხოვნის კრიტერიუმები ამ დროს შეიძლება იყოს: ინიციატივის ხარისხი, ორგანიზებულობის უნარი, ამტანობა (სიმყარე), ოპტიმიზმი, მოტივირებულობა, განხორციელების უნარი, დარწმუნების უნარი, არგუმენტირების უნარი, ასევე - მოქნილობა, კომუნიკაბელობა და დიპლომატია. ახალგაზრდა მენეჯერების შერჩევისას დიდ როლს თამაშობს სოციალური კომპეტენციები და დარგისა და პროდუქტების ცოდნა. შეფასების ცენტრის მიმდინარეობის განრიგი შეფასების ცენტრის დროს კანდიდატების შედარებით დიდი რაოდენობა ფასდება დამკვირვებელთა შედარებით მცირე რაოდენობის მეშვეობით. მაგალითად, თუ თანამშრომლის აყვანა ესაჭიროება კომპანიის 6 განყოფილებას და შერჩევა 12 კანდიდატს შორის მიმდინარეობს, ისინი თანაბრად უნდა გადანაწილდნენ 2 ჯგუფში. ორივე ჯგუფი ერთი და იმავე შინაარსით უნდა მუშაობდეს, მაგრამ, დროის თვალსაზრისით, ყველა დავალება და სავარჯიშო პარალელურად არ უნდა სრულდებოდეს.

სავარჯიშოების არჩევანი

შეფასების ცენტრში გამოსაყენებლად შესაძლო სავარჯიშოების დიდი რაოდენობიდან ისეთები შეირ- ჩევა, რომლებიც ყველაზე უკეთ შეესატყვისება შესაბამის სამიზნე ჯგუფს. ამასთანავე, სავარჯიშოს დახმარებით შესაძლებელი უნდა იყოს შესაბამისი მოთხოვნის კრიტერიუმის დაკვირვება.

დიდი მნიშვნელობა აქვს (ერთდღიანი შეფასების ცენტრის შემთხვევაში - განსაკუთრებით), რომ მონაწილეები სავარჯიშოებს ვაკანტური პოზიციის მიმართ რეპრეზენტაციულად და გონივრულად აღიქვამდნენ. თუ ასე არ მოხდა, შერჩევის პროცედურა მონაწილეთათვის ნაკლებად მისაღები გახდება.

როგორც წესი, შეფასების ცენტრის მსვლელობისას შემდეგი ტიპის სავარჯიშოები და აქტივობები გამოიყენება: ჯგუფური სამუშაო/დისკუსია, ინტერვიუ, ინტერვიუ წყვილთან, „საფოსტო ყუთის“ სავარჯიშო, სხვადასხვა სახის ინდივიდუალური და ჯგუფური დავალებები და სხვა.

მენეჯერთა შერჩევისას გონივრული გადაწყვეტილების მიღებისათვის იდეალურ საფუძველს ინტერვიუ და ჯგუფური მუშაობა ქმნის. ინტერვიუ საჭიროა კანდიდატის ინდივიდუალური მახასიათებლების, ხოლო ჯგუფური სამუშაო - გუნდური ქცევისა და განხორციელების უნარების გამოსარკვევად.

წყვილთან ინტერვიუს დროს დამკვირვებელი ერთდროულად ორი კანდიდატის გამოკითხვას აწარმოებს. წყვილთან ინტერვიუს ის უპირატესობა აქვს, რომ შესაძლებელია კანდიდატები ერთმანეთს გაესაუბრონ. ასეთ შემთხვევაში, დამკვირვებელი მეორე პლანზე უნდა გადავიდეს და მოსაუბრეებს მიზანმიმართულად დააკვირდეს.

შეფასების ცენტრის ეფექტიანობისათვის გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს მის დაწყებამდე სპეციალურ შეკრებაზე დამკვირვებლების დეტალურად მომზადებას!

ინტერვიუ თუ ბიოგრაფიული კითხვარი?

ინტერვიუ უკიდურესად სუბიექტური მეთოდია, ხოლო ბიოგრაფიული კითხვარი - უკიდურესად ობიექტური. მიუხედავად ამისა, ინტერვიუს გამოყენებას შეფასების ცენტრის დროს სერიოზული საფუძველი აქვს. ინტერვიუს მიზანია კანდიდატის კონტაქტურობის, კომუნიკაბელურობის, საკუთარი აზრის გამოხატვისა და არგუმენტირების ტექნიკის, ანალიტიკური აზროვნების, სტრესის მიმართ გამძლეობისა და მოტივირებულობის შეფასება. კითხვარის მეშვეობით ამ სფეროების გამორკვევა გაცილებით რთული საქმეა.

ინტერვიუს დროს შეფასებაზე შეიძლება ძლიერი გავლენა იქონიოს კანდიდატის მიმართ ინტერვიუერის სიმპათია-ანტიპათიის ფაქტორმა. მეორე მხრივ, მომსახურე პერსონალისა და მენეჯერების შერჩევის შემთხვევაში, სიმპათიის გამოწვევის უნარს დიდი მნიშვნელობა აქვს, რადგანაც ეს ზრდის კანდიდატის მისაღებობას, ერთ შემთხვევაში, კლიენტებისა და, მეორე შემთხვევაში, თანამშრომლების მხრიდან. ამიტომაც, შეფასების ცენტრის დროს ინტერვიუ მნიშვნელოვანი დამატებითი კომპონენტია, რომლის შედეგებიც, საინტერესო კანდიდატების შემთხვევაში, ჯგუფური მუშაობის, „საფოსტო ყუთისა“ და წყვილთან ინტერვიუს შედეგების კონგრუენტული უნდა იყოს.

ამგვარი ინტერვიუს ჩასატარებლად დამკვირვებლები საფუძვლიანად უნდა მომზადდნენ!

დამკვირვებელთა შეფასების ფურცელი

სავარჯიშოს დაწყების წინ დამკვირვებლებს უნდა ჰქონდეთ სტანდარტიზებული შეფასების ფურცელი. ჯგუფური მუშაობის დროს დამკვირვებლები ამ ფურცელს სავარჯიშოს მიმდინარეობისას უნდა ავსებდნენ, ხოლო ინტერვიუს დროს - მისი დასრულების შემდეგ. შევსებული ფურცელი მაშინვე უნდა დამუშავდეს. სტანდარტიზებულ ფურცელთან ერთად, მნიშვნელოვანი სავარჯიშოებისათვის ყველა დამკვირვებელი დამატებით შენიშვნებს უნდა აკეთებდეს თითოეული კანდიდატის მიმართ. ეს შენიშვნები, მოგვიანებით, საბოლოო გადაწყვეტილების მიღების დროს იქნება საჭირო.

მონაწილეთა და დამკვირვებელთა სისტემატიკა

ორზე მეტ კანდიდატზე მიზანმიმართული დაკვირვება მომზადებული დამკვირვებლების ჩართვას მოითხოვს. დაკვირვების დროს მონაცემების წერილობით დაფიქსირებისას დიდია მნიშვნელოვანი ინფორმაციის დაკარგვის ალბათობა. ამიტომაც, შეფასების ცენტრის დროს ერთ დამკვირვებელზე 2 კანდიდატზე მეტი არ უნდა მოდიოდეს. ერთდღიანი შეფასების ცენტრისათვის, რომელშიც 12 კანდიდატი მონაწილეობს, 6 დამკვირვებელია საჭირო. ამასთან, უნდა შეიზღუდოს ერთი ჯგუფის მონაწილეთა მიერ მეორე ჯგუფის მონაწილეთათვის შთაბეჭდილებებისა და გამოცდილების გაზიარება.

იმისათვის, რომ ერთი კანდიდატი ერთი დამკვირვებლის მიერ მხოლოდ ერთხელ შეფასდეს და არც ერთი კანდიდატი ორჯერ ერთსა და იმავე ჯგუფში არ მოხვდეს, შეფასების ცენტრის განხორციელების წინ კანდიდატები დამკვირვებლებზე უნდა გადანაწილდნენ. ქვემოთ მოყვანილია ამგვარი გადანაწილების ნიმუში.

როგორც ცხრილი 1 აჩვენებს, არც ერთი კანდიდატი ორჯერ ერთსა და იმავე ჯგუფში არ ხვდება და მხოლოდ ერთხელ ფასდება ერთი დამკვირვებლის მიერ.

შეფასების ცენტრის რამდენიმე პრობლემა
და მისი გადაჭრა

დამკვირვებელთა კვალიფიკაცია

შეფასების ცენტრის დამკვირვებლებმა არა მხოლოდ დავალებების შინაარსი და სასურველი შედეგები უნდა იცოდნენ, არამედ, ასევე, უნდა იცოდნენ, თუ კანდიდატის რომელი ქცევაა უფრო მეტად მისაღები და რომელი - ნაკლებად. საჭიროების შემთხვევაში, დეტალურად უნდა იყოს განხილული ცალკეული სავარჯიშოები და მოსალოდნელი გადაწყვეტები, განსაკუთრებით - დაკვირვების მიზნები, დამკვირვებელთა შეცდომები, კანდიდატთა პოტენციალი და სასურველი ქცევის ფორმების გამოხატულების ხარისხი.

ცხრილი 1. კანდიდატების, ჯგუფებისა და დამკვირვებლების განაწილება

კვალიფიკაციის მოთხოვნები

შეფასების ცენტრის დროს არ შეიძლება რაიმე შეღავათების დაშვება ხარისხის თვალსაზრისით შემდეგ სფეროებში:

საკმარისი რაოდენობის ქცევის სიტუაციებზე დაკვირვების შესაძლებლობა;

დაკვირვების შესაძლებლობა ქცევის განსხვავებულ სიტუაციებში;

რამდენიმე დამკვირვებლის მიერ შეფასება;

ჯგუფის მონაწილეთა შემადგენლობის ცვალებადობა;

პრაქტიკაზე ორიენტირებული სავარჯიშოები.

მონაცემთა დამუშავება

ჯგუფური მუშაობის განმავლობაში და ინტერვიუს დასრულებისთანავე დამკვირვებლები წერილობით აფიქსირებენ საკუთარ შთაბეჭდილებებს. ამისათვის თითოეული კანდიდატისთვის და თითოეული სავარჯიშოსათვის შეფასების სტანდარტიზებული ფორმა არსებობს. მარტივად და სწრაფად შეიძლება შეფასების ამ ფურცლის კომპიუტერულ პროგრამაში შეყვანა და დამუშავება. ამავდროულად, თითოეული კანდიდატის წინასწარი პიროვნული პროფილი მუშავდება. ეს პროფილი შეიძლება მხოლოდ წინასწარი იყოს, რადგანაც დამატებითი შთაბეჭდილებები, რომელთა სტანდარტიზებაც არ შეიძლება, ჯერ მასში ასახული არ არის. წინასწარი პროფილი და დამატებითი შთაბეჭდილებები ქმნის შემდგომ თითოეული კანდიდატის საბოლოო პიროვნულ სურათს.

უკუკავშირი მონაწილესთან

შეფასების ცენტრის მონაწილეები საკუთარი ქცევის კოლეგების ქცევასთან შედარების შედეგად საკმაოდ ნათელ სურათს იღებენ საკუთარი მდგომარეობის შესახებ. დამატებით, დამკვირვებლები ცალკეულ საუბარში და ინტერვიუს დროს კანდიდატებს აწვდიან უკუკავშირს განსაზღვრულ სავარჯიშოებში მათ მიერ მიღებული შედეგების შესახებ. ასევე, დამკვირვებლები მზად არიან, კანდიდატის შეკითხვებს უპასუხონ. ამგვარად, ყველა მონაწილეს შეუძლია ორიენტირება საკუთარი ქცევისა და შედეგების შესახებ თვით შეფასების ცენტრის მიმდინარეობის პროცესში და არავინ რჩება ინფორმაციის გარეშე. მონაცემთა დამუშავება ძალზე სწრაფად ხორციელდება.

ადამიანური რესურსების განვითარება მასტერ კლასი რაც შეეხება დამატებითი შთაბეჭდილებების ინტეგრირებას გადაწყვეტილებაში, მისი განხორციელება შესაძლებელია სპეციალურ შეხვედრაზე იმავე დღის საღამოს. ამის შემდეგ შესაძლებელია გადაწყვეტილების მიღება სამსახურში აყვანის თაობაზე. ყოველივე ამის განხორციელება მეორე დღის პირველ ნახევარშიც დასაშვებია.

შეფასების ცენტრის წამყვანების ქცევა

ერთდღიანი შეფასების დროს ზოგიერთი პროცესი უფრო სწრაფად მიდის, ზოგი კი შეფერხებებით. ამიტომ წამყვანმა სამი საკითხი უნდა გაიაზროს განსაკუთრებით კარგად.

1. არასაჭირო სტრესის არიდება

კანდიდატთა უმეტესობისათვის შეფასების ცენტრი რაღაც ახალი და უჩვეულოა. ამიტომაც ისინი ჩვეული ქცევისგან განსხვავებულად მოქმედებენ. უფრო მგრძნობიარენი ხდებიან სტრესის ნეგატიური ზეგავლენებისა და ქცევის ცვლილებების მიმართ, რასაც, შეფასების ცენტრის მიმდინარეობის ხანმოკლე პერიოდის გამო, დროულად ვერ აცნობიერებენ. ერთდღიანი შეფასების ცენტრის წამყვანებისათვის სიმშვიდე, მეგობრულობა და კანდიდატების მიმართ გააზრებული ქცევა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია. წინააღმდეგ შემთხვევაში, არსებობს საფრთხე, რომ არასასურველი კანდიდატი შეირჩევა.

ჩემი პირადი დაკვირვებით, ქართული კომპანიების უმეტესობაში პერსონალის შერჩევის დროს ამჯობინებენ, სტრესი კი არ მოუხსნან კანდიდატებს, არამედ კიდევ უფრო დაძაბონ ისინი და, ზოგიერთ შემთხვევაში, მათ არაკორექტულადაც კი ექცევიან. ამგვარი სტრატეგია პერსონალის შერჩევისას, რბილად რომ ვთქვათ, საკმაოდ არაეფექტიანია და კომპანიის იმიჯზეც ნეგატიურად აისახება.

2. ღიაობა და 3. კორექტულობა

შეფასების ცენტრის დროს მონაწილენი, როგორც წესი, ცდილობენ, მეტი გაიგონ დამკვირვებლებისა და მათი საქმიანობის შესახებ. უმეტესად, მათ აინტერესებთ, რაზე ხორციელდება დაკვირვება და რა დასკვნები იქნება გამოტანილი ამ დაკვირვებებიდან. როდესაც შეფასების ცენტრი სწორად არის აგებული, რეალური, მოქმედი სავარჯიშოებითა და შეფასების ფურცლებით, მონაწილეთა ინფორმირებაზე გარკვეული საზღვრის ფარგლებში უარის თქმის რაიმე საფუძველი არ არსებობს. ინფორმაციის მიღების შემდეგ მონაწილეები მშვიდდებიან და შერჩევის სიტუაციაც არ არის დაძაბული. თუ შესაძლებელია შეფასების ცენტრის დროს ვიდეოს გამოყენებაზე უარის თქმა, ეს კიდევ უფრო კომფორტულსა და მშვიდს გახდის გარემოს მონაწილეთათვის. გარდა ამისა, ვიდეოს გამოყენებით შეფასების ცენტრის განხორციელება გაცილებით მეტ დროს მოითხოვს, ვინაიდან საჭირო ხდება ჩანაწერის დამუშავება. თუ დამკვირვებლები სათანადოდ იქნებიან მომზადებულნი, თუ დაკვირვების ფურცლები სწორად იქნება შედგენილი და მნიშვნელოვანი კრიტერიუმები - სტანდარტიზირებული, მაშინ ვიდეოს გამოყენება შეფასების ცენტრის დროს საჭიროც აღარ იქნება.

შეფასების ცენტრის ბოლოს კანდიდატების შეფასება ხდება. ამ შეფასებამ კანდიდატს კონკრეტული მითითება უნდა მისცეს იმის შესახებ, თუ როგორ შეუძლია მას, გაიუმჯობესოს გარკვეული მომენტები უახლოესი ორი წლის განმავლობაში. თუ ამ კანდიდატს შეარჩევენ, შესაძლებლია მისი განვითარება კომპანიის შიგნით მოხდეს, ხოლო თუ უარს ეტყვიან, შესაძლებელია მითითებული იყოს მისთვის განვითარების შესაძლებლობები კომპანიის გარეთ.

თუ შეფასების ცენტრი კორექტულად ხორციელდება, დამქირავებლები იღებენ ძალზე დეტალურ მონაცემებს კანდიდატების ქცევის შესახებ განსაზღვრულ, შეფასების ცენტრში ნაჩვენებ სიტუაციებში. თუ ეს სიტუაციები ახლოს არის მომავალ სამუშაო სიტუაციასთან, შედეგები, შესაბამისად, რეალისტურად აჩვენებს კანდიდატის სამომავლო ქცევას. თუ დამკვირვებლები კვალიფიციურნი არიან, შეუძლიათ დაკვირვება და დასაკვირვებელი კრიტერიუმებიც კარგად დაკვირვებადია, კანდიდატის ძლიერი და სუსტი მხარეების შესახებ კვალიფიციური სურათი მიიღება.

შეფასების ცენტრის მიმდინარეობის ნიმუში

მონაწილეები თანაბრად იყოფიან ორ ჯგუფად, რათა დამკვირვებლებს ქცევის შეფასებისათვის საკმარისი დრო და შესაძლებლობა ჰქონდეთ. ქვემოთ მოცემული ნიმუში კიდევ უფრო სრულ წარმოდგენას მოგცემთ შეფასების ცენტრის მიმდინარეობის შესახებ და შეიძლება გამოყენებული იყოს, როგორც დამხმარე მასალა - მისი დამოუკიდებლად ორგანიზებისა და განხორციელებისათვის.

ცხრილი 2.

ავტორი: ქეთი ბაბუნაშვილი

Adstation/Ogilvy - პარტნიორი, გენერალური მენეჯერი

მაშ ასე, კვლავ ვუბრუნდებით „მარადიულ“ კითხვას -რა არის ბრენდი? ერთი შეხედვით - მოულოდნელი, თუმცა - ზუსტი ხედვით გამორჩეული მარტი ნიუმეიერი იმის შესანიშნავ მაგალითს გვაძლევს, როგორ შეიძლება მარტივად და სხარტად წარმოვადგინოთ ბრენდთან დაკავშირებული საკითხები, როგორ უნდა ავაგოთ ხიდი ბიზნესსტრატეგიასა და კრეატიულობას შორის (Marty Neumeier. The Brand Gap: How to Bridge the Distance Between Business Strategy and Design. New Riders Press. 2003). იგი თავის წიგნს ბრენდინგის იდეების მოკლე პრეზენტაციას უწოდებს და ერიდება დატვირთული დიაგრამების, ანგარიშების და სხვა, ხშირად, დამღლელი დეტალების განხილვას.

ბრენდის გახლეჩა

ბრენდი არ არის ლოგოტიპი, ბრენდი არ არის კორპორაციული იდენტიფიკაციის სისტემა, და არც პროდუქტია ბრენდი. აქ თქვენ ბრენდის ყველაზე მარტივ და ლამაზ განმარტებას შეხვდებით:

ბრენდი არ არის ის, რასაც ამბობთ თქვენ, ბრენდი არის ის, რასაც ისინი ამბობენ.

ამ ბოლო პერიოდში ქართული კომპანიები ტოტალური რებრენდინგის პროცესში იმყოფებიან. თუმცა, ძალიან ბევრი კომპანიისთვის რე-ბრენდინგი ლოგოტიპის, ფერების და კომპანიის სხვა საიდენტიფიკაციო მახასიათებლების შეცვლით იწყება და... აქვე მთავრდება.

თითოეული ადამიანი ბრენდის შესახებ თავის შეხედულებას აყალიბებს. კომპანიებს არ შეუძლიათ ამ პროცესზე პირდაპირი ზეგავლენის მოხდენა, მაგრამ მათ შეუძლიათ, ხაზი გაუსვან საკუთარ უნიკალურ მახასიათებლებს, იმას, რაც მათ სხვებისგან გამოარჩევს. პლატონი ამტკიცებდა, რომ როცა სიტყვა „ცხენი“ გვესმის, იმწამსვე წარმოვიდგენთ ლამაზ ოთხფეხა არსებას, კისერზე ფაფრით. ცხენები ერთმანეთისგან განსხვავდებიან, მაგრამ ნებისმიერ მათგანს ცხენად მივიჩნევთ და არა, მაგალითად, ძროხად.

ასეა ბრენდიც - ეს დაახლოებითი, მაგრამ, ამავე დროს, ცხადი წარმოდგენაა პროდუქციაზე, მომსახურებაზე ან კომპანიაზე. იმისთვის, რომ ბრენდი კონკურენტ ბრენდებს შევადაროთ, აუცილებელია ვიცოდეთ მისი განმასხვავებელი ნიშნები. საბოლოო ჯამში, ბრენდის მართვა იმ სხვაობების მართვამდე დადის, რომლებიც ქაღალდზე კი არ არსებობს, არამედ, ადამიანების გონებაში.

ბრენდის სამართავად კომპანიები ქმნიან ბრენდინგის განყოფილებებს, რომლებიც ბრენდის სტრატეგიას შეიმუშავებენ. მაგრამ მხოლოდ სტრატეგია საკმარისი არ არის, აუცილებელია მისი ერთობლიობა კრეატივთან. თუმცა, ბევრ კომპანიაში ეს ორი პროცესი ერთმანეთისგან დამოუკიდებლად მიმდინარეობს და, შესაბამისად, სტრატეგია და კრეატივი ერთმანეთს შორდება: ცალკეა ლოგიკა და ცალკე - მაგია. შედეგად, ბრენდი იხლიჩება. ამ პროცესს კი შეუძლია, დაღუპოს როგორც ბრწყინვალე სტრატეგია, ასევე - გენიალური კრეატიული იდეა.

მაგალითად გავიხსენებდი ლუდი „ყაზბეგის“ ბოლოდროინდელ კამპანიას. ეს ბრენდი, ერთი მხრივ, ქართველი კლასიკოსების პოეზიას გვახსენებს და მოგვიწოდებს - „გახსოვდეს, ვისი გორისა ხარ“, რაც, უდავოდ, ბრენდის სტრატეგიას ჰგავს. თუმცა, უეცრად, ამავე კამპანიის პარალელურად, ეთერში „კრეატიული“ სარეკლამო რგოლი გადის - მოხუცი ქალბატონები რაგბს თამაშობენ და გამარჯვებას ლუდის კათხებით ხელში აღნიშნავენ. შესაძლოა, თუ ამ რგოლს ბრენდისგან განყენებულად განვიხილავთ, იდეა ცუდი სულაც არ იყოს, მაგრამ რა კავშირშია ის პატრიოტულ ნოტაზე აგებულ კამპანიასთან? ვფიქრობ, აქ სწორედ ბრენდის გახლეჩასთან გვაქვს საქმე, რასაც შეუძლია ისე დააშოროს ბრენდი მომხმარებელს, რომ მათ შორის ყველანაირი კომუნიკაცია სრულად შეწყვიტოს.

თუკი ბრენდთან დაკავშირებული კომუნიკაცია თავის გზაზე ხარვეზებს არ ხვდება, მაშინ ის ხვდება ზუსტად იქ, სადაც საჭიროა - ადამიანების ტვინებში - და ამიტომაც დიდი ძალა აქვს. იგი ამცირებს „ფსიქოლოგიურ მანძილს“ კლიენტსა და კომპანიას შორის. სწორედ ასე იქმნება ქარიზმატული ბრენდი. ასეთ ბრენდად ითვლება კომპანია, პროდუქტი ან სერვისი, რომელსაც შეუცვლელად, უნიკალურად მიიჩნევენ. მისი უპირატესობებია: მკაფიო კონკურენტული პოზიციონირება, პატიოსნება და ესთეტიკა. ესთეტიკა იმიტომ, რომ ეს გრძნობების ენაა, საზოგადოება კი, რომლის განკარგულებაში აურაცხელი ინფორმაცია და ცოტა დროა, გრძნობებს მეტად აფასებს, ვიდრე - ფაქტებს.

იმისათვის, რომ ქარიზმატული ბრენდი შევქმნათ და გახლეჩისგან დავიცვათ, ბრენდინგის ხუთი ეტაპის გავლაა საჭირო:

დიფერენციაცია;
თანამშრომლობა;
ინოვაცია;
შემოწმება;
განვითარება.

დიფერენციაცია

გინდათ, გაიგოთ, გაქვთ თუ არა ბრენდი? დაუსვით თქვენს თავს სამი მარტივი კითხვა:

კომპანიების უმრავლესობა, როგორც წესი, იოლად პოულობს პასუხს პირველ კითხვაზე, მეორეზე მეტად ფიქრდებიან, ხოლო მესამეზე პასუხის გაცემა უმეტესობას უჭირს. თუ სამივე კითხვაზე დამაჯერებელი პასუხი არ გაქვთ (იმდენად დამაჯერებელი, რომ მომხმარებელმა დაგიჯეროთ), მაშინ ბრენდიც არ გაგაჩნიათ.

აქ ლაპარაკი იმ განსხვავებაზეა, რომელიც თქვენს ბრენდს სხვებისგან მკვეთრად უნდა გამოარჩევდეს. ჩვენი ტვინი პირველ რიგში განსხვავებებს ამჩნევს, ხოლო ერთფეროვან ინფორმაციას, დაბინძურებისგან თავდაცვის მიზნით, ფილტრავს.

კომპანიები ხშირად აბნევენ მომხმარებელს, როცა, კონკურენციის ფერხულში ჩაბმულები, მას ერთმანეთის ანალოგიურ წინადადებებს სთავაზობენ. მაგალითად, ამჟამად ერთდროულად ორი უმსხვილესი ქართული ბანკი მომხმარებელს მილიონის მოგებას სთავაზობს. ან ფარმაცევტული კომპანიები, რომლებიც დაუსრულებლად მოუწოდებენ მომხმარებელს შემგროვებლობისკენ. რა მნიშვნელობა აქვს მომხმარებლისთვის, ვაშლებს აგროვებს, ღიმილებს თუ გვირილებს? და რა განსხვავებაა მათ შორის?

მას შემდეგ, რაც ეკონომიკა მასობრივი წარმოებიდან მასობრივ პერსონალიზაციაზე გადავიდა, მარკეტინგის აქცენტებმაც მახასიათებლებიდან უპირატესობებზე, შთაბეჭდილებებზე, დიფერენციაციაზე გადაინაცვლა. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, გაყიდვებმა გაიარა გზა „რას წარმოადგენს პროდუქტი?“ -დან იქამდე, თუ „რას აკეთებს პროდუქტი?“, „რას გრძნობთ თქვენ?“ და, ბოლოს, „ვინ ხართ თქვენ?“ როდესაც ბრენდი იმგვარად გვთავაზობს რაიმეს, თითქოს, ჩვენს ტვინში იჯდა და ჩვენს აზრებს კითხულობდა, მაშინ ვფიქრობთ - ეს ბრენდი ჩემთვისაა!

ბრენდები მომხმარებელთა გაერთიანებებს აყალიბებს. ამა თუ იმ ბრენდის არჩევისას მომხმარებელი მისი გაერთიანების წევრი ხდება. ბრენდები თანამედროვე სამყაროს პატარა ღმერთები არიან, რომლებიც მართავენ მხოლოდ მათთვის დამახასიათებელ, უნიკალურ შესაძლებლობებს, წესებს, ხასიათსა და სიტუაციას. თუმცა, მათზე კონტროლი კვლავ მომხმარებლის ხელშია - თუ მისი ღმერთი ოლიმპოს მთიდან ვარდება, შეუძლია, სხვა აირჩიოს.

ფოკუსი ბრენდინგის ყველაზე მნიშვნელოვანი ცნებაა. არაფოკუსირებული ბრენდი იმდენად ფართოა, რომ შეუძლებელია იგი ერთ სერვისს ან პროდუქტს მიაკუთვნო. მეორე მხრივ, ფოკუსირებულმა ბრენდმა ზუსტად იცის, რას წარმოადგენს იგი, როგორია მისი განმასხვავებელი ნიშნები და რაში სჭირდება ხალხს. თუმცა, ფოკუსი ძნელად მისაღწევია, რადგან იგი რაღაცაზე უარის თქმას გაიძულებთ. ასეთ დროს ჩნდება კითხვა - ხომ არ შემცირდება ჩვენი მოგება, თუ შეთავაზებას შევავიწროებთ? სწორი პასუხია: სულაც არაა აუცილებელი, ასე მოხდეს. ხშირად უკეთესია, იყო პირველი ვიწრო კატეგორიაში, ვიდრე მესამე - ფართოში. კატეგორიაში მხოლოდ ერთს შეუძლია შესთავაზოს ყველაზე დაბალი ფასი, დანარჩენებმა კი ბრენდინგი უნდა გამოიყენონ. თუ არ შეგიძლიათ, გახდეთ ნომერი ერთი ან ორი თქვენს კატეგორიაში, შეეცადეთ, თქვენი კატეგორია ახლებურად ჩამოაყალიბოთ.

როდესაც კომპანია ერთბაშად მრავალფეროვანი საჭიროებების დაკმაყოფილებას ცდილობს, იგი თავისი ფოკუსის და, შესაბამისად, მომხმარებლის დაკარგვის წინაშე დგება. ასეთი მიდგომის მაგალითი, ჩემი აზრით, მობილური კავშირგაბმულობის კომპანია „მაგთის“ მიდგომაა: ერთი მხრივ, ბრენდი გვიჩვენებს გლამურით სავსე ცხოვრებას - ცნობილი ფეხბურთელის და ლამაზი ქალების მონაწილეობით, მეორე მხრივ კი, ღრმა სოფელში მცხოვრებ გლეხებს. და მაშინ, რატომაა „მაგთი“ მნიშვნელოვანი? იმიტომ, რომ „აქაცა რეკავს“, თუ იმიტომ, რომ მისი ქონა მომაჯადოებელ ცხოვრებას ნიშნავს?

როცა ბრენდი წარმატებულია, მისი გაფართოების სურვილი ჩნდება. მაგრამ ეს ყოველთვის მომგებიანი არ არის. ბრენდის გაფართოება გამართლებულია მხოლოდ მაშინ, როცა „ოჯახის“ ახალი წევრები ბრენდის არსს იზიარებენ და მის დიფერენციაციას აძლიერებენ.

თანამშრომლობა

ცხადია, ბრენდები თავისთავად არ იქმნება. ისინი იქმნება ათასობით ადამიანის ხანგრძლივი ურთიერთქმედების შედეგად. ბრენდინგი ითხოვს, რომ მასში ჩართული იყოს მისი საზოგადოების ყველა წევრი - არამარტო მენეჯმენტი, მარკეტინგის სპეციალისტები, სააგენტოები და დიზაინერები, არამედ ყველა თანამშრომელი, მომწოდებელი, დისტრიბუტორი, აქციონერი და მომხმარებელი. ბრენდი იზოლირებულ გარემოში არ იქმნება. თანამედროვე ბრენდების შექმნა ბევრად წააგავს ტაძრების მშენებლობას. ოსტატების, მხატვრების და სხვათა თაობები ტაძრის აშენებაზე მრავალი წლის მანძილზე მუშაობდნენ, მაგრამ თითოეულმა მათგანმა ზუსტად იცოდა, რა უნდა გამოსულიყო მათი ერთობლივი მუშაობის შედეგად.

ამის კარგი მაგალითი, ვფიქრობ, თიბისი ბანკია, რომლის რებრენდინგი, ბევრი კომპანიისგან განსხვავებით, მხოლოდ ქაღალდზე არ განხორციელებულა. ცვლილება და ახალი ხედვა არამარტო დიზაინში იგრძნობა, არამედ - ყველაფერში. და, რაც ყველაზე მთავარია, თითოეულ თანამშრომელში.

ინოვაცია

კარგი სტრატეგია და ცუდი რეალიზაცია - მარკეტინგული კომუნიკაციების უმრავლესობა დღეს სწორედ ასე ხორციელდება. რამდენი სარეკლამო განცხადება ეხება თქვენს სამყაროს? გაგახსენდებათ რომელიმე მათგანი ხვალ? თუ არა, ეს, როგორც წესი, რეალიზაციის შეცდომაა და არა - სტრატეგიის. მომხმარებლის ინტერესს და ვნებას ლოგიკა კი არა, მაგია იწვევს.

კარგი სტრატეგიის მაგალითი, ჩემი აზრით, „ბაზისბანკის“ ახალი - „სასარგებლო ბანკის“ სტრატეგიაა. თუმცა „სასარგებლო იდეა“ რეალიზაციისას იკარგება. მხოლოდ იმის ჩამოთვლა, თუ რა რისთვისაა სასარგებლო, მომხმარებლისთვის ბანკის შესახებ არაფრის მთქმელია. რა თქმა უნდა, ეს კამპანია, ისევე როგორც ნებისმიერი აქტივობა, სრულიად უშედეგოდ არ ჩაივლის. მაგრამ ორი კითხვა ჩნდება: არის თუ არა ეს შესაძლო მაქსიმალური შედეგი? და არის თუ არა ახლა ბანკი მომხმარებლის გონებაში იქ, სადაც არჩეული სტრატეგიის შესაბამისად უნდა იყოს?

ინოვაცია კრეატივს საჭიროებს. მაგრამ კომპანიები კრეატივს ნაკლებად ენდობიან, რადგან ყოველი სიახლე თავისთავადაა დაკავშირებული რისკთან. თუმცა, მაღალი რგოლის მენეჯერები კონკურენტულ უპირატესობას სწორედ ინოვაციაში ხედავენ. კომპანიებმა, რომელთაც ლიდერის პოზიციების დაკავება სურთ, ერთი ჭეშმარიტება უნდა გაიგონ: მიმბაძველობა ლიდერად ვერავის აქცევს. რა თქმა უნდა, ძნელია, წახვიდე მარჯვნივ მაშინ, როცა ყველა მარცხნივ მიდის. მაგრამ კრეატივი სწორედ ამას მოითხოვს. ნაცნობი საგნების ახალი კუთხით დანახვა, ანუ არასტანდარტული აზროვნება - მაგიის აუცილებელი პირობაა.

როდის შეიძლება იდეას ინოვაციური ვუწოდოთ? მაშინ, როცა მისი ყველას შეეშინდა. კომპანიებს ეშინიათ, სულელის შთაბეჭდილება არ დატოვონ და „საკუთარი სახე არ დაკარგონ“. ეს შიში იმდენად ძლიერია, რომ ისინი არჩევანს პრესტიჟის, სიამაყის და, ზოგჯერ, არაადამიანურობის სასარგებლოდაც კი აკეთებენ. იმისათვის, რომ სხვებისგან გამორჩეული იყო, აუცილებელია სითამამე.

მაშინ საიდან ჩნდება ინოვაციები, თუ ადამიანების უმრავლესობა, უსაფრთხოების მიზნით, თავჩაღუნულ ჯდომას ამჯობინებს? როგორც წესი, ინოვაციები კომპანიების გარედან მოდის, ან მხოლოდ იმ თანამშრომლებისგან, რომელთაც გვერდიდან ხედვის უნარი აქვთ.

შემოწმება

კომუნიკაციის სტანდარტული მოდელი სამ კომპონენტს მოიცავს: შეტყობინების გამგზავნს, შეტყობინებას და მიმღებს. გამგზავნი (თქვენი კომპანია) ქმნის შეტყობინებას (სარეკლამო განცხადება, ვებგვერდი, ბროშურა და ა.შ.) და უგზავნის მიმღებს (მიზნობრივი აუდიტორია). კომუნიკაცია დასრულებულია. მაგრამ ეს მოდელი არ ითვალისწინებს, რომ კომუნიკაცია დიალოგია და არა მონოლოგი. ეს მოდელი მოძველებულია. დღეს აღარ გვაქვს ფუფუნება, რომ რაც შეიძლება მეტი შეტყობინება დავაგზავნოთ იმის იმედით, რომ მას მიზნობრივი აუდიტორიაც მიიღებს.

ახალი მოდელი უკუკავშირის არსებობას გულისხმობს. მას მეოთხე კომპონენტიც ემატება: მომხმარებელი საპასუხო შეტყობინებას ქმნის და კომპანიას უგზავნის. იკვრება წრედი, რომლის ყოველი ახალი ციკლი კომუნიკაციას სულ უფრო ძლიერს და ფოკუსირებულს ხდის.

უკუკავშირი, ანუ მიზნობრივი აუდიტორიის კვლევა, ინოვაციების, შთაგონების წყარო უნდა იყოს და მათ სიცოცხლისუნარიანობას უნდა ამოწმებდეს. როგორი უნდა იყოს კვლევა? როცა მიზნობრივი აუდიტორიის კვლევაზე ვლაპარაკობთ, ბევრს ფოკუსჯგუფები ახსენდება. თუმცა, ფოკუსჯგუფებს იშვიათად შეუძლია იმ სიცხადის შემოტანა, რომელიც ნოვატორს სჭირდება. როდესაც ფოკუსჯგუფი გადაწყვეტილების მიღების ინსტრუმენტი ხდება, მას რამდენიმე ჩვეულებრივი ადამიანი იმ პროფესიონალების რანგში აჰყავს, რომლებიც თითქოს სრულ ჭეშმარიტებას ღაღადებენ და უბადლო კრიტიკოსები არიან. ამასთან, ფოკუსჯგუფის წევრები, რა თქმა უნდა, სხვაგვარად იქცევიან მაშინ, როდესაც იციან, რომ მათ აკვირდებიან. და სულაც არაა გამორიცხული, რომ რეალური ყიდვის პროცესში სხვაგვარად მოიქცნენ.

ასევე არაა სრულყოფილი რაოდენობრივი კვლევაც. ასეთი კვლევიდან უამრავი ციფრისა და ინფორმაციის მიღება შეიძლება, მაგრამ - არა იდეების. ისინი შთამბეჭდავია, მაგრამ მათ შეუძლიათ კომპანიები ანალიტიკურ დამბლამდე მიიყვანონ, თუკი ეს კომპანიები შეეცდებიან, კვლევა ღრმა შინაარსის ინიციატივებად აქციონ. ეს ციფრები იძულებულს ხდის კომპანიებს, კონცენტრირება მოახდინონ პატარა, გაზომვადი პრობლემების გადაჭრაზე და მათ რადიკალური ცვლილებებისკენ ვერ უბიძგებენ.

მაშინ, რა უნდა გააკეთოს კომპანიამ? ამაზე პასუხი იქიდან გამომდინარეობს, თუ რას ეძებს იგი. პრობლემა, კითხვა სწორად უნდა იყოს დასმული. ჯობია, მიიღო დაახლოებითი პასუხი სწორად დასმულ კითხვაზე, ვიდრე ზუსტი - არასწორად დასმულ შეკითხვაზე. მაგალითად, თუ რამდენიმე პროტოტიპიდან ერთის შერჩევა გსურთ, ინდივიდუალური ინტერვიუები მეტად დაგეხმარებათ. თუ იმის გაგება გინდათ, როგორ იქცევა თქვენი მიზნობრივი აუდიტორია, უმჯობესია, უბრალოდ დააკვირდეთ მათ რეალური ყიდვის პროცესში. სიმართლე ისაა, რომ დიდ კვლევებზე ეფექტიანი ხშირად პატარა, იაფფასიანი კვლევებია.

რა უნდა ეძებოთ? კვლევისას ბრენდი შემდეგი კრიტერიუმებით უნდა გაიზომოს: განსხვავებულობა (რითი გამოირჩევა თქვენი ბრენდი სხვებისგან), შესაბამისობა (შეესაბამება თუ არა ბრენდის გარე აღქმა მის შიდა მიზანს), დამახსოვრებადობა (იოლად იხსენებს თუ არა მომხმარებელი თქვენს ბრენდს), უნივერსალურობა (აფასებს იმას, თუ რამდენად ორგანულად ჩანს ბრენდი კომუნიკაციის სხვადასხვა არხში თუ სხვადასხვა კულტურაში, შესაბამისად - შესაძლებელი იქნება თუ არა მისი გაფართოება) და სიღრმე (შეუძლია თუ არა ბრენდს, მომხმარებელს ბევრ სხვადასხვა დონეზე ესაუბროს).

განვითარება

ბრენდის განვითარება მის გაცოცხლებას ნიშნავს. გინდათ, იგი სრულყოფილი იყოს? ასეთი ცოცხალი ორგანიზმები ხომ არ არსებობს. ბრენდმა უნდა იცხოვროს, შეცდომები დაუშვას, ადამიანის თვისებები ჰქონდეს. იფიქრეთ სამგანზომილებიან პიროვნებაზე, რომელსაც არამარტო დადებითი, არამედ, უარყოფითი მხარეებიც აქვს. ბრენდები, რომლებიც ადამიანურები არ არის, მომხმარებელში ეჭვს იწვევს.

ცოცხალი ბრენდი - ერთობლივი წარმოდგენაა, რომელშიც მსახიობები - კომპანიის თანამშრომლები მასტერ კლასი მარკეტინგი მონაწილეობენ. როცა მდივანი კლიენტს ესაუბრება, როცა ბუღალტერი ანგარიშს იხდის, ანუ თანამშრომლების ყოველი შეხება გარე სამყაროსთან მუშაობს ისევე, როგორც რეკლამა ან ვებ-გვერდი, - ადამიანები იღებენ შთაბეჭდილებას თქვენს კომპანიაზე და მას სხვებს უზიარებენ.

ცოცხალი ბრენდი - არამარტო სტილი, არამედ, გარკვეული ქცევის მანერაა, რომელიც მხოლოდ ამ გმირისთვისაა დამახასიათებელი. როცა თქვენი გარე მოქმედებები ორგანიზაციის შიდა კულტურას შეესაბამება, ბრენდი უფრო რეალური, ნამდვილი ხდება.

დავუშვათ, ოთხივე ეტაპი გაიარეთ - იცით, ვინ ხართ, რას აკეთებთ და რატომაა ეს მნიშვნელოვანი; დარწმუნდით, რომ ლოგიკა და მაგია თანამშრომლობის რეჟიმში მუშაობენ; წახვედით მარჯვნივ, მაშინ, როცა ყველა თქვენი კონკურენტი მარცხნივ მიდიოდა; მომხმარებლისგან უკუკავშირიც მიიღეთ; თქვენი ბრენდი არნახული ლოიალობით სარგებლობს და თქვენი მოგება იზრდება. როგორ უნდა მოიქცეთ შემდეგ?

თუ ასეა, დროა, კომპანიაში დაარიგოთ კომპასები: თქვენი კომპანიის თითოეულ თანამშრომელს უნდა ჰქონდეს ბრენდომეტრი - უნდა იცოდნენ, რა არის ბრენდი და რა ამოძრავებს მას. და არც ერთი დიდი თუ პატარა გადაწყვეტილება არ უნდა იქნას მიღებული, სანამ არ გაეცემა პასუხი კითხვას: „დაეხმარება ეს ბრენდს, თუ, პირიქით, ზიანს მოუტანს მას“.

ცოცხლი ბრენდი მთელ კომპანიაში ცხოვრობს და არამარტო მარკეტინგის განყოფილებაში. ბრენდინგი - პროცესია და არა ობიექტი. ამიტომაც, ის შეიძლება ისწავლო, გაიმეორო და განავითარო.

გასაღები მეოთხე: კორპორაციული კულტურა

ავტორი: მილენა მითაგვარია

PARTNERS-GEORGIA Ltd - დირექტორის მოადგილე, ფსიქოლოგი

არც ისე დიდი ხნის წინ, „ფორდის“ ერთ-ერთი აღმოსავლეთ-ევროპული ქარხნის მუშებმა, რომლებიც უკმაყოფილებას გამოთქვამდნენ ხელმძღვანელობის პერსონალისადმი დამოკიდებულებისა და დაბალი ხელფასის გამო (რომელიც ახლოსაც ვერ მიდიოდა „ფორდის“ ამერიკულ ქარხნებში არსებულ ანალოგიურ ხელფასებთან), საკმაოდ თავისებური საპროტესტო აქცია ჩაატარეს: მათ დაიწყეს მუშაობა ქარხანაში არსებული ყველა ოფიციალური სტანდარტისა და რეგლამენტის მკაცრი დაცვით. ფაქტობრივად, ქარხნის წარმადობის მაჩვენებლებმა მაშინვე 25%25-ით იკლო და კომპანიამ მილიონები იზარალა. მიუხედავად ამისა, ხელმძღვანელობამ რაიმე სანქცია ვერ გამოიყენა და დათმობაზე წავიდა.

საინტერესოა, რომ „კორპორაციული კულტურის“ ცნების გაჩენას, ტრადიციულად, „ფორდ მოტორს“-ის კომპანიას უკავშირებენ: ჰენრი ფორდი ხელის ჩამორთმევით ესალმებოდა თავის მუშებს, მათ სახელებით იცნობდა, დღესასწაულებს ულოცავდა და, ზოგადად, ძალიან ზრუნავდა კომპანიაში დადებითი ატმოსფეროსა და თანამშრომლებში ლოიალობის განცდის ჩამოყალიბებაზე. სამწუხაროდ, დამფუძნებლის ასეთი ინოვაციები, რომლებიც თავის დროზე საწარმოს ფინანსურ წარმატებებს უზრუნველყოფდა, კორპორაციული მართვის სტანდარტების მიერ განიდევნა და შედეგიც სავსებით კანონზომიერია: კომპანია ღრმა კრიზისში აღმოჩნდა. „ფორდის“ კრიზისიდან გამოყვანის პროგრამა საამისოდ სპეციალურად მოწვეულმა კონსულტანტებმა ზუსტად რომ კორპორაციული კულტურის რეანიმაციით დაიწყეს (კონკრეტული რჩევები ეხებოდა ტოპ-მენეჯერთა საერთო სასადილოში სადილობას, არაფორმალური კონტაქტების გამყარებას, ქვეშევრდომების მიმართ პიროვნული ყურადღების გამოვლენას და ა.შ.)

რატომ აღმოჩნდა „ფორდის“ კორპორაციისთვის ესოდენ დამაზიანებელი სტანდარტების მიხედვით მუშაობა? ცხადია ერთი რამ: იმისათვის, რომ საქმიანობა მოქნილი და ნაყოფიერი იყოს, კომპანიას თანამშრომლებისგან ესაჭიროება მონდომებული მუშაობა და, საჭიროების შემთხვევაში - დამატებითი ძალისხმევაც. ხელმძღვანელები ხშირად სვამენ კითხვას: „რატომ არ უნდათ მუშაობა ამ ადამიანებს? მათ ხომ კარგ ხელფასს ვუხდით!“ ამ კითხვის ერთერთი პასუხია: „რაღაში სჭირდებათ მუშაობა, თუკი მათ ისედაც უხდით?“

მხოლოდ მატერიალური სტიმულების მეშვეობით მონდომებული და თავდადებული მუშაობის მიღწევა რთულია: თითოეული თანამშრომლის შინაგანი მოტივაციაა მნიშვნელოვანი. ხოლო მოტივაცია მაშინ ძლიერდება, როდესაც ორგანიზაციაში ჩამოყალიბებულია პოზიტიური კორპორაციული კულტურა.

ნებისმიერ კომპანიას დროთა განმავლობაში საკუთარი კორპორაციული კულტურა უვითარდება. ეს ახალი ამბავი არ არის. ახალია მხოლოდ ის, რომ კორპორაციულ კულტურას ჩვენს ქვეყანაში ყურადღება სულ ახლახან მიაქციეს; მას შემდეგ, რაც გააცნობიერეს, რომ ჭკვიანურად ფორმირებული კორპორაციული კულტურა დადებით გავლენას ახდენს მრავალ ფაქტორზე, მათ შორის, თანამშრომლების მოტივაციაზეც და, მისი გავლით, რეალურად და საგრძნობლად ზრდის კომპანიის კონკურენტუნარიანობას.

რა არის კორპორაციული კულტურა?

მაიკლ არმსტრონგის განმარტებით, კორპორაციული კულტურა მოცემული ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლისთვის საერთო მრწამსი, ურთიერთობები, ქცევის ნორმები და ღირებულებებია. ისინი, შესაძლოა, არ იყოს ყოველთვის მკვეთრად გამოხატული, მაგრამ, პირდაპირი ინსტრუქციების არარსებობის პირობებში, სწორედ ისინი განსაზღვრავს ადამიანების ქმედებასა და ურთიერთქმედებას და მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს სამუშაო პროცესზე.

კორპორაციული კულტურის ძირითადი მახასიათებლებია:

კორპორაციული კულტურის ფუნქციებია:

კორპორაციული კულტურა ორ ძირითად ფუნქციას ასრულებს.

გარდა ამისა, შეგვიძლია ვისაუბროთ კორპორაციული კულტურის შემეცნებითი, ღირებულებების შექმნის, კომუნიკაციური, ნორმატიულ-მარეგულირებელი, მამოტივირებელი, ინოვაციური და სტაბილიზაციური ფუნქციების შესახებ.

კორპორაციული კულტურის ფორმირების რამდენიმე ძირითადი კომპონენტია:

თუმცა, თუ ვინმეს მიაჩნია, რომ საკმარისია ორგანიზაციის ფილოსოფიისა და მისიის ფორმულირება, თანამშრომლების ერთნაირ ტანსაცმელში გამოწყობა და ყველაფერი ერთიანად მოგვარდება - ეს ასე არ არის. კორპორაციული კულტურა არაა მძივი ან გარეგნობის დამამშვენებელი სხვა რაიმე აქსესუარი, რომელსაც იოლად „მიაკრავ“ ორგანიზაციას. კულტურა იქმნება ორგანიზაციის შიგნით, თითოეული თანამშრომლის ინტერესებისა და მოთხოვნილებების მონაწილეობით.

განვითარებული კორპორაციული კულტურის მქონე კომპანიას შემდეგი ნიშნები ახასიათებს:

კორპორაციული კულტურის ზოგადი მამოტივირებელი ფაქტორებია:

ორგანიზაცია არის სისტემა, რომლის მთავარი მაინტეგრირებელი ფაქტორი კორპორაციული კულტურაა. კორპორაციული კულტურა აყალიბებს თანამშრომელთა განწყობებს, მოლოდინებს, განაპირობებს მათი ქცევისა და რეაქციების პროგნოზირებადობას. კორპორაციული კულტურის ელემენტებს საკმაოდ ძლიერი მამოტივირებელი გავლენა აქვს, კერძოდ: