ავტორი: რევაზ საყევარიშვილი

ჟურნალისტი,
ეკონომიკური ანალიტიკოსი

არსებობის მეცამეტე წელს - 2005 წლის აპრილში - კომპანია Вымпелком-მა თავისი საყოველთაოდ ცნობილი და ცნობადი სავაჭრო ნიშნის - Билайн-ის „რებრენდინგი” დაიწყო: კომპანიის ძველ ლოგოტიპზე დამჯდარი მუშა ფუტკარი საერთოდ გაქრა, მისი ადგილი კი მკვეთრი საღებავებით შავად და ყვითლად დაზოლილმა სფერომ დაიკავა.

ასოციაციებიც მეყსეულად წარმოიშვა: სფერო დედამიწაა, რომლის დაპყრობასაც Вымпелком-ის ახალი სტრატეგია გულისხმობს, ტაქტიკის აგრესიულ ხასიათს კი მშვიდი ფუტკრის გამოსახულების აგრესიული კრაზანის ფერებით ჩანაცვლება გამოხატავს.

„რებრენდინგი” რომ ახალი სტრატეგიის შემადგენელი ნაწილი, უფრო სწორად, მისი სასტარტო ეტაპი იყო, განვლილმა ორმა წელიწადმა თვალსაჩინოდ დაადასტურა. აგრესიული წინსვლის თეორია პრაქტიკულად განხორციელდა. Вымпелком-ის გამალებული ინტერვენცია მომიჯნავე ბაზრებზე სწორედ 2005 წლიდან დაიწყო და დღემდე შეუქცევადად აქტიურ ხასიათს ატარებს.

ალბათ, ბევრი ვერ გაიხსენებს, რით იყო ქართული მობილური ტელეფონიის ბაზრისთვის მნიშვნელოვანი 2006 წლის 12 ივლისი. არაფრით, თუ არ ჩავთვლით იმას, რომ სწორედ ამ დღეს განაცხადა Вымпелком-მა 12,6 მილიონ დოლარად ქართული კომპანია „მობიტელის“ 51%25 ყიდვის და დანარჩენი 49%25-ის გამოსყიდვის ოპციონის ფლობის შესახებ. „მობიტელს“ მანამდე რაიმე კომერციული საქმიანობა არ უწარმოებია და მისი ერთადერთი აქტივი მობილური კავშირგაბმულობის GSM-სტანდარტის მომსახურების ლიცენზია იყო. შესაბამისად, „მობიტელის“ ყიდვის შემდეგ Вымпелком-მა ქსელის მშენებლობა ნულიდან დაიწყო. როგორც ჩანს, საქმიანობის ტემპი საკმაოდ დინამიკური იყო, ვინაიდან დეკემბრის ბოლოს „ვიმპელკომმა“ უკვე ოფიციალურად განაცხადა, რომ „მობიტელის“ ქსელი ტექნიკურ ექსპლუატაციაში ჩაუშვა. 6 თვეში აწყობილი GSM/GPRS/EDGE ქსელი მესამე თაობის მობილური ტელეფონიის მომსახურებისთვისაც ადაპტირებულია. ამ დროისთვის დადგმული სიმძლავრე 300 ათას აბონენტს მოემსახურება, შემდგომ ეტაპებზე კი მილიონ აბონენტამდე შეიძლება გაიზარდოს.

რეგიონული მასშტაბი

ისევე, როგორც სხვა მსხვილი კომპანიების შემთხვევაში, Вымпелком-ის საქართველოში შემოსვლაც რეგიონული ექსპანსიის შემადგენელი ნაწილია. 2005-2006 წლებში კომპანია დსთ-ს ერთდროულად ხუთი ქვეყნის ბაზარზე გამოჩნდა - უკრაინაში, უზბეკეთში, ტაჯიკეთში, სომხეთსა და საქართველოში. წინა წლებში რუსული კომპანია უკვე მყარად დამკვიდრდა ყაზახეთში, ამჟამად ყირგიზეთსა და ბელარუსში შეღწევას ცდილობს. შესაბამისად, საქართველოში Вымпелком-ის საქმიანობა იმ სტრატეგიის ნაწილი იქნება, რასაც კომპანია პოსტსაბჭოთა ბაზრებზე გეგმავს. ეს საკმაოდ გრძელვადიანი და მრავალწახნაგოვანი გეგმაა, რომლის რეალიზებაც უკვე დაწყებულია.

Вымпелком-ში არაერთხელ განუცხადებიათ, რომ ამ სივრცეში მათთვის უპირველესი პრიორიტეტი უკრაინის ბაზარია (რუსეთის შემდეგ, ცხადია). უკრაინის ბაზარზე უკვე დამკვიდრდა Билайн-ის ბრენდი, რომელსაც თან აქტიური და დასამახსოვრებელი სარეკლამო კამპანია ახლავს. ამჟამად Вымпелком-ს უკრაინაში უკვე 1,8 მილიონზე მეტი აბონენტი ჰყავს და 2010 წლამდე მათი რაოდენობის 6-7 მილიონამდე გაზრდა აქვს დაგეგმილი, რაც მას ადგილობრივი ბაზრის ლიდერებთან მიაახლოებს.

აი, უზბეკეთში კი, სადაც მობილური კავშირგაბმულობის შეღწევადობის დონე 10%25-ს არ აჭარბებს, Вымпелком-ს ლიდერად ქცევა ამ ეტაპზევე შეუძლია, რადგან დანარჩენი ორი ადგილობრივი ოპერატორი არა GSM, არამედ CDMA სტანდარტში საქმიანობს. ამიტომ, ისინი სერიოზულ კონკურენტებად არ მიიჩნევიან.

იგივე ითქმის ყაზახეთზეც, სადაც „ვიმპელკომი“ პოზიციურად უკვე თითქმის გაუთანაბრდა იქაური მობილური კავშირგაბმულობის ბაზრის აქამდე უცვლელ ლიდერ K'Cell-ს: ორივეს 3,5-მილიონიანი სააბომთავარი თემა ნენტო ბაზა აქვს, K'Cell-ის უპირატესობა კი განუხრელად მცირდება (სხვაობა უკვე 100 ათას აბონენტზე ნაკლებია) და პარიტეტისკენ იხრება.

ტაჯიკეთის ბაზარი, ადგილობრივი პრობლემების გამო, უპირატესად „ჩაძინებულია“. თუმცა, ეს ქვეყანა აბონენტების ზრდის დიდი რეზერვის არსებობის გარდა, რუსებისთვის იმითაც არის მნიშვნელოვანი, რომ იქ ახალი ტექნოლოგიების პრაქტიკული ტესტირება ხდება. შესაბამისად, Вымпелком-ს ტაჯიკეთში ყველაზე ცოტა აბონენტი ჰყავს, მაგრამ, რაოდენ პარადოქსულიც უნდა იყოს, ყველაზე თანამედროვე ქსელი აქვს.

რაც შეეხება სომხეთს, სადაც რუსული კომპანია საქართველოს შემდეგ შევიდა, იქ მან ლეგენდარული Armentel-ის შესყიდვის შემდეგ დაიდო ბინა. ეს კომპანია წლების განმავლობაში ბაზრის მონოპოლისტი იყო, მაგრამ ლიბერალიზაციის შემდეგ ჩამოქვეითდა - მის 450-ათასიან კლიენტურას 600 ათასით მობილური კავშირგაბმულობის სისტემის იქაური ლიდერი ოპერატორის - Viva Cell-ის კომპანია სჯობნის. სამაგიეროდ, Armentel-ის პოზიციები ურყევია ფიქსირებული კავშირგაბმულობის ბაზარზე, სადაც კომპანია კვლავაც ლიდერად რჩება, - რაც მის შესაძლებლობებს საგრძნობლად ზრდის.

სწორედ ამ ექსპანსიის რეჟიმში ზის საქართველოში Вымпелком-ის შემოსვლა. დსთ-ს ბაზარზე საბოლოო დამკვიდრებას რუსული გიგანტი 2010 წლამდე აპირებს. დსთ-ს ზოგიერთი სხვა ბაზრისგან განსხვავებით, რუსულმა კომპანიამ საქართველოში ბიზნესის კეთება ნულიდან, ე.წ. Greenfield-იდან ამჯობინა. ამას ორი მიზეზი აქვს: ჯერ ერთი, არც ქართულ ბაზარზე მანამდე მოქმედი კომპანიების - „მაგთისა“ და „ჯეოსელის“- მეპატრონეები აპირებდნენ იმ ეტაპზე ბიზნესის რუსული კომპანიისთვის მიყიდვას; მეორეც, Вымпелком-ის გაცხადებული სტრატეგია Билайн-ის ერთიანი ქსელის მშენებლობაა, რაც მისი ყველა ერთეულის სრულ ინტეგრაციას გულისხმობს.

მსოფლიოში ბევრი კომპანიაა (მაგალითად, დარგის ლიდერი Vodafone), რომლის შვილობილ კომპანიებშიც განსხვავებული ტექნიკური ბაზა და პროდუქტები ვითარდება და გამაერთიანებელი მხოლოდ ბრენდია. რუსულმა გიგანტმა სხვა გზა აირჩია: მის ქსელში შემავალ კომპანიებს პროდუქტების, მომსახურებისა და ტარიფების ერთიანი წყება და საერთო პლატფორმა უნდა ჰქონდეს. მაგალითად, წლეულს უკრაინაში რუსეთის მოქალაქეებისთვის “როუმინგის” საზაფხულო ტარიფები ისე დაიგეგმა, რომ აბონენტისთვის დიდ მატერიალურ დანახარჯთან აღარ იყო დაკავშირებული. როგორც კომპანიაში აცხადებენ, ეს გამონაკლისი შემთხვევა არ

ყოფილა და მალე Вымпелком-ის ყველა კლიენტი ამ სერვისით სარგებლობას დსთ-ს მთელ სივრცეში გადაადგილებისას შეუფერხებლად შეძლებს.

ქართული პირობები

ვერ ვიტყვით, რომ სავალდებულო პირობაა, მაგრამ სტატისტიკურად დადასტურებული ფაქტია, რომ იმ ქვეყნების უმეტესობაში, სადაც მობილური ტელეფონია არსებობს, ბაზარს არანაკლებ სამი ოპერატორი ემსახურება. საქართველოშიც იყო მესამე. უფრო სწორად, არა მესამე, არამედ პირველი - „ჯეოსელისა“ და „მაგთის“ ამუშავებამდე ბაზარზე კომპანია „მეგაკომი“ საქმიანობდა (ამჟამად Вымпелком-ის მფლობელობაში სწორედ მისი ლიცენზია და ინდექსი 8-97 გადავიდა). თუმცა, ადმინისტრაციული კონფლიქტებისა და არასწორი მარკეტინგული სვლების ყულფში გაჭედილი „მეგაკომი“ ბაზრიდან განიდევნა - მისი შეთავაზებები ბაზრის მოთხოვნების არაადეკვატური აღმოჩნდა და კომპანიამ არსებობა შეწყვიტა.

ამის შემდეგ ბაზარზე ორი დღემდე მოქმედი კომპანიის - „მაგთისა“ და „ჯეოსელის“ - მშვიდობიანი თანაარსებობის ეპოქა დაიწყო. საგულისხმოა, რომ ორივე კომპანია საკმაოდ ავტორიტეტული კომპანიონების თანხლებით მოქმედებს: „მაგთის“ წონას ბოლო პერიოდამდე ამერიკული Metromedia International Group მატებდა, „ჯეოსელის“ ქოლგა კი სკანდინავიური TeliaSonera-ა. წლების განმავლობაში, ბაზრიდან „მეგაკომის“ ჩამოცილების შემდეგ, მობილური ტელეფონიის სეგმენტზე, პრაქტიკულად, დუოპოლიური მდგომარეობა დამკვიდრდა. შესაბამისად, მესამე ოპერატორის საჭიროება უკვე ბაზარმა გამოაჩინა.

რა შეიცვლება Вымпелком-ის საქართველოში შემოსვლის შემდეგ? დავიწყოთ იმით, რა დანახარჯები გაწია და რას გაწევს კომპანია მომავალში. ამისთვის სხვადასხვა მონაცემის მოხმობაა საჭირო: კვლევითი სააგენტო ACM Consulting-ის ცნობით, იმ დროისთვის, როცა რუსულმა კომპანიამ „მობიტელი“ იყიდა, თითოეული ქართველი მობილური აბონენტი თვეში 12 დოლარს ხარჯავდა, ანუ ორჯერ მეტს, ვიდრე, საშუალოდ, იმავე Вымпелком-ის მომხმარებელი სხვა ქვეყნებში. „მობიტელის“ აქციებში Вымпелком-მა, საქართველოს ერთ მოქალაქეზე გადაანგარიშებით, 5 დოლარის ეკვივალენტი თანხა გადაიხადა - უფრო მეტი, ვიდრე რუსულმა კომპანიებმა გადაიხადეს ანალოგიურ გარიგებებში ყაზახეთში, უზბეკეთსა და რუსეთში. თუმცა, უკანასკნელ პერიოდში მობილური კავშირგაბმულობის კომპანიების გაზრდილი ფასის გამო, „მობიტელის“ ყიდვისას გადახდილი თანხა გადაჭარბებული კი არა, რეალური ღირებულების ადეკვატურია.

რაც შეეხება ინვესტიციებს: თავად Вымпелком-ში აცხადებენ, რომ ახალ კომპანიებში ერთ აბონენტზე, საშუალოდ, 100 დოლარს აბანდებენ (ყველა კაპიტალური დანახარჯის ჩათვლით). შესაბამისად, რაკი პირველ ეტაპზე Вымпелком-მობიტელი ქსელს 300 ათას აბონენტზე თვლის, სავარაუდოდ, სასტარტო ინვესტიციის მოცულობა 30 მილიონი დოლარის ეკვივალენტია, რომლის ნაწილიც უკვე ჩადებული და ათვისებულია ქსელის გამართვაში.

რა სიახლეა მოსალოდნელი Вымпелком-ის შემოსვლის შემდეგ მთლიან ქართულ ბაზარზე? უპირველესად, ალბათ, მომსახურების ტარიფების დაკლება. ფაქტია, რომ ჯერ კიდევ რუსული კომპანიის შემოსვლამდე „მაგთიმაც“ და „ჯეოსელმაც“ საბაზისო ტარიფზე (28,8 თეთრი) გაცილებით შეღავათიანი წინადადებათა პაკეტების გამალებული დანერგვა დაიწყო. Вымпелком-ის შემოსვლისა და „მარტივი ტარიფის“ (ქსელის შიგნით ზარის 1 წუთი 2 თეთრი ღირს) ამოქმედების შემდეგ კი ეს პროცესი კიდევ უფრო გააქტიურდა.

სულაც არ არის სავალდებულო, ტენდენცია მაინცდამაინც დადგენილი წუთობრივი ტარიფის შემცირებაში გამოიხატოს. „დისკონტირების” უამრავი რეჟიმი, რომელსაც „მაგთი“ და „ჯეოსელი“ უკვე ამოქმედებს (ოჯახი, მეგობრები, უფასო წუთები და ა.შ.), სავარაუდოდ, კიდევ უფრო გაიზრდება, რაც საბოლოოდ მობილური ტელეფონით სარგებლობის ღირებულებას პირდაპირ თუ არა, ირიბად მაინც გააიაფებს.

უმთავრესი სიახლე კი ის იქნება, რომ დღეს მოქმედი კომპანიები - „მაგთი“ და „ჯეოსელი“ - არსებულ კლიენტთა ბაზის შესამცირებლად უნდა მოემზადონ (სადღეისოდ ორივეს გადალახული აქვს აბონენტთა მილიონიანი ზღვარი). რამდენად მკვეთრი იქნება ეს შემცირება, დრო გამოაჩენს. თუმცა, აუცილებლად რომ მოხდება, უეჭველია, ვინაიდან ახალი ოპერატორის გამოჩენა ავტომატურად გამოიწვევს ძველით უკმაყოფილო და ახლის მაძიებელი აბონენტების ნაწილის მისკენ გადაქაჩვას. ეს კი „მაგთისა“ და „ჯეოსელისთვის“ საკმაოდ სერიოზული გამოცდა იქნება როგორც არსებული ფინანსური მდგრადობის შენარჩუნების, ასევე სამომავლო განვითარების თვალსაზრისითაც.

არანაკლებ საგულისხმოა ის მიმართულებაც, რომლის ათვისებასაც Вымпелком-ის ჯგუფი, სავარაუდოდ, ასევე დაგეგმავს. კერძოდ, მათ რუსეთში უკვე მიიღეს ლიცენზია საერთაშორისო კავშირგაბმულობაზე და მსგავსი უფლების მოპოვებას დსთ-ს სხვა სახელმწიფოებში, მათ შორის, საქართველოშიც გეგმავენ. შესაბამისად, რუსული კომპანიის საქართველოში გამოჩენა გრძელვადიან პერსპექტივაში არა მხოლოდ მობილური კავშირგაბმულობის კომპანიებისთვის, არამედ ყველა სატელეფონო ოპერატორისთვის საკმაოდ სერიოზული გამოწვევაა.

მესამე თუ მეხუთე

ასეთია ის პერსპექტივები, რომლითაც რუსული გიგანტი კავკასიის და, კერძოდ, საქართველოს ბაზარზე შემოდის. ფორმალურად Вымпелком-მობიტელის ჯგუფი პირველი რუსული ოპერატორია, რომელიც კავკასიის ბაზარზე მკვიდრდება. რეალურად კი საქმე სულ სხვაგვარადაა. პირველი რუსული ოპერატორი კავკასიაში უკვე ფეხმოკიდებულია და ეს ხდება არა სადმე ცხრა მთას იქით, არამედ... აფხაზეთის უკონტროლო ტერიტორიულ ერთეულში. მეტიც: სადღეისოდ აფხაზეთში უკვე არა ერთი, არამედ ორი მობილური ოპერატორი საქმიანობს და ეს ფანტაზია არ არის, - რეალობაა.

სულ რამდენიმე დღის წინ კომპანია „ამობაილმა“, რომელიც უკვე ნახევარი წელია, მოქმედებს და აქამდე მხოლოდ სოხუმს და გაგრას ფარავდა, განაცხადა, რომ ამიერიდან აფხაზეთის მთელ ტერიტორიას მოემსახურება. როგორც ამ კომპანიის წარმომადგენლები ანონსირებენ, ერთ თვეში ანძების მონტაჟი უკვე გალსა და ტყვარჩელშიც დასრულდება და ტექნიკურად აფხაზეთის მთელი ტერიტორიის მოცვისთვის ყველა წინაპირობა შეიქმნება.

„ამობაილთან“ შედარებით, საკმაოდ ხანდაზმულია მეორე აფხაზური ოპერატორი - კომპანია „აკუაფონი“, რომელიც უკონტროლო ტერიტორიაზე უკვე რამდენიმე წელია მოქმედებს. „აკუაფონი“ დანიელ ბიზნესმენს ჯეფრი გალმონდს ეკუთვნის. საგულისხმოა, რომ სწორედ ამ ადამიანის განკარგულებაშია კიდევ ერთი მსხვილი რუსული ფიჭური ოპერატორის - Mегафон-ის აქციების, დაახლოებით, 40%25-იანი პაკეტი. არსებობს ეჭვი, რომ რუსული კომპანია ასეთი არაპირდაპირი სქემით შემოვიდა აფხაზეთში, რომელსაც ოფიციალურად ჯერაც საქართველოს განუყოფელ ტერიტორიად აღიარებენ. Mегафон-ის ქსელი არალეგალურად მოქმედებს ცხინვალის რეგიონის ტერიტორიაზეც, რომელიც, მოგეხსენებათ, ასევე უკონტროლოა.

Mегафон-ისგან განსხვავებით, Вымпелком-ის ჯგუფი საქართველოში ყველა ლეგალური პროცედურის დაცვით შემოვიდა. თუმცა, ამ ორ კომპანიას მაინც აქვს საერთო. ერთსაც და მეორესაც სხვადასხვა დოზით კიდევ ერთი რუსული გიგანტის - Альфа Групп-ის შვილობილი კომპანია აკონტროლებს.

იძულებითი პარტნიორობა

ჯერ კიდევ პრეზიდენტ ელცინის მმართველობისას აღზევებული Альфа Групп-ის ზეობა დღესაც გრძელდება. მის მფლობელობაში საკმაოდ სოლიდური და დივერსიფიცირებული ბიზნესია, რომელშიც, სხვებთან ერთად, სატელეკომუნიკაციო აქტივებიც შედის. Альфа-ს შვილობილი, სატელეკომუნიკაციო აქტივების კურატორი კომპანია Altimo რუსული ფიჭური კავშირგაბმულობის ერთდროულად ორი ლიდერი კომპანიის - Вымпелком-ის ხმის უფლების მქონე აქციების 42,4%25-ს და Mегафон-ის 25,1%25-ს აკონტროლებს. Вымпелком-ში საკუთარი წილი Altimo-მ 35,8%25-დან 42,4%25-მდე შარშან ნოემბრიდან წლევანდელ მარტამდე გაზარდა, რაც თითქმის 1 მილიარდი დოლარი ილუსტრაცია Вымпелком-ის 2004 წლის წლიური ანგარიშიდან დაუჯდა. თუმცა, ეს დანახარჯი სრულიად გამართლებულია: აქციების პაკეტის ზრდის კვალობაზე, Altimo Вымпелком-ის დირექტორთა საბჭოში თავის კვოტასაც ზრდის, რაც კომპანიაზე მის კონტროლს კიდევ უფრო აძლიერებს.

პარალელურად Altimo-ს მფლობელობაშია რუსული სატელეკომუნიკაციო Golden Telecom-ის აქციების 29,9%25, უკრაინული Киевстар-ის 43,5%25 და სოლიდური პაკეტი ჩვენს კიდევ ერთ სამეზობლო კომპანიაში - თურქულ Turkcell-ში.

Turkcell-ის ისტორია და მის მფლობელობასთან დაკავშირებული ამჟამინდელი ვითარება ძალიან საინტერესოა. თურქეთის უმსხვილესი ოპერატორის ორი შთამბეჭდავი მახასიათებელი 32 მილიონი აბონენტი და 13 მილიარდი დოლარის ოდენობის საბაზრო კაპიტალიზაციაა. მისი მფლობელი Turkcell Holdingis 53%25-ს თურქული Cukurova Telecom Holdings-ის ჯგუფი აკონტროლებს, 47%25-ს კი სკანდინავიური TeliaSonera. თავის მხრივ, Cukurova Telecom Holdings-ის საკონტროლო პაკეტს Cukurova Group ფლობს, 49%25 კი უკვე ხსენებული რუსული Альфа Групп-ის საკუთრებაა.

ამ რთულ, ჯვარედინ, პირდაპირ თუ ირიბ საკუთრებით ურთიერთობებში კონფლიქტები იმთავითვე ჩვეულებრივი ამბავი იყო. თვალს თუ გავადევნებთ, აღმოვაჩენთ, რომ Альфа Групп-ის და TeliaSonera-ს ურთიერთობების ისტორია ყველაზე მეტად საომარ ქრონიკას წააგავს. მათი პრეტენზიები იმავე Turkcell-ის საკონტროლო პაკეტის საკუთრებასთან დაკავშირებით რამდენიმე საერთაშორისო არბიტრაჟმა არაერთხელ განიხილა და დავა ჯერაც არ დასრულებულა.

საგულისხმოა, რომ ეს დავა ძალიან ხშირად სცდებოდა ორი სამეურნეო სუბიექტის დაპირისპირების ფორმას. ცალკეულ ეტაპებზე როგორც სკანდინავიურ, ასევე რუსულ კომპანიას მხარდაჭერას პოლიტიკური მძიმეწონოსნებიც აღმოუჩენდნენ ხოლმე. ასე მაგალითად, 2005 წლის ზაფხულში Turkcell-ის აქციების 13%25 რუსებმა მას შემდეგ შეიძინეს, რაც გარიგება რუსეთის პრეზიდენტმა და თურქეთის პრემიერმა განიხილეს.

მაშინ თურქეთის კაპიტალის ბაზრების საბჭომ ნება დართო Альфа Групп-ს, რომ Turkcell-ის მინორიტარული აქციონერებისთვის აქციების გამოსყიდვა არ შეეთავაზებინა, რადგან, მათი შეფასებით, გარიგება აქციონერთა განლაგებას თითქმის არ ცვლიდა - რუსული კომპანია თურქული ოპერატორის მხოლოდ ირიბი მესაკუთრე ხდებოდა. ამის მიუხედავად, რუსებმა Turkcell-ის დირექტორთა საბჭოში შვიდიდან ორი ადგილი მიიღეს და მისი მართვის პროცესის აქტიური მონაწილეები გახდნენ.

თურქეთის კაპიტალის ბაზრების საბჭოს ასეთი ლოიალური გადაწყვეტილება რუსული კომპანიის მიმართ თურქ ინვესტორთა ასოციაციამ გააპროტესტა და ანკარის სასამართლომაც მისი მხარე დაიჭირა: ამჟამად მიღებული გადაწყვეტილებით, რუსულმა კომპანიამ მინორიტარ აქციონერებს მათი აქციების გამოსყიდვის სამართლიანი ფასი უნდა შესთავაზოს. ეს ფასი კი, Turkcell-ის საბაზრო კაპიტალიზაციის გათვალისწინებით, ამ ეტაპზე ჯამურად, არც მეტი - არც ნაკლები, მილიარდობით დოლარს შეადგენს.

სასამართლოს ამ გადაწყვეტილებას აქტიურად უჭერდა მხარს უკვე ხსენებული TeliaSonera-ც, რომელიც Turkcell-ის აქციების 37%25-ს ფლობს და ცდილობს, რუსები Turkcell-ში ყველანაირად შეავიწროვოს. საქმე ის არის, რომ ჯერ კიდევ 2005 წლის გაზაფხულზე სკანდინავიელები Cukurova Group-ს Turkcell-ში საკუთარი წილის 64%25-მდე გაზრდაზე მოურიგდნენ (თურქებმა ივალდებულეს Turkcell Holding-ში საკუთარი წილის გადაცემა), მაგრამ ბოლო მომენტში ეს გარიგება რუსების წინადადებამ „გადახურა“.

წლეულს იანვრის ბოლოს ჟენევის საარბიტრაჟო სასამართლომ Cukurova Group-ი დაავალდებულა, TeliaSonera-სთან გაფორმებული შეთანხმება შეასრულოს და Turkcell-ზე კონტროლი გადასცეს. თუმცა, თურქულ მხარეს რაიმე კონკრეტული ჯერ არ მოუმოქმედებია.

ასე რომ, ომი კიდევ გრძელდება. პარალელურად, უკვე სრული სერიოზულობით მუშავდება ის ვერსია, რომელიც აქამდე თეორიულადაც კი არ განიხილებოდა: რუსული და სკანდინავიური კომპანიები აქტივების გაცვლაზე ფიქრობენ. Альфа-ში არ გამორიცხავენ საკუთარი აქტივების დათმობის შესაძლებლობას, თუ სანაცვლოდ TeliaSonera-ს აქციების პაკეტს (ამ ეტაპზე საუბარია დაახლოებით 38%25-ზე) მიიღებენ. ეს იქნება ანგარებითი, მაგრამ ძალიან ხელსაყრელი ქორწინება. ჯერ ერთი, TeliaSonera საბოლოოდ დაიქვემდებარებს რუსული „დიდი ფიჭური სამეულიდან“ ერთ-ერთს - კომპანია Mегафон-ს, რომელშიც დღეს 43,7%25-ს ფლობს (Альфа-ს 25,1%25-იან წილთან შერწყმით მისი პაკეტი საკონტროლო გახდება). გარდა ამისა, ამავე მანიპულაციით TeliaSonera შეაკავებს იმავე Mегафон-ის შეჭრას ყოფილი საბჭოეთის სხვა ბაზრებზე (საქართველოში, აზერბაიჯანში, მოლდოვასა და ყაზახეთში), სადაც TeliaSonera-ს შვილობილი Fintur holdings-ი მუშაობს. სწორედ ამ ჰოლდინგის ქოლგის ქვეშაა მოქცეული ქართული მობილური ტელეფონიის წლევანდელი იუბილარი -კომპანია „ჯეოსელი“.

ფაქტია, რომ თუ სკანდინავიელებსა და რუსებს შორის ეს გარიგება შედგა, რუსეთის მსგავსად, საქართველოშიც ორ ფიჭური კავშირგაბმულობის კომპანიაში იქნება წარმოდგენილი რუსული ბიზნესის ერთ-ერთი მსხვილი ერთეულის - Альфа Групп-ის პირდაპირი ინტერესი: პირველი - Вымпелком-მობიტელი, მეორე კი - „ჯეოსელი“. ასე რომ, საქართველოს მობილური ტელეფონიის ბაზრის შემდგომი კონფიგურაციის საკითხი ამჟამად საქართველოში ნამდვილად არ წყდება. საქართველოში ამ პროცესმა, შესაძლოა, მხოლოდ გამოძახილი პოვოს. ესეც იმ შემთხვევაში, თუკი რუსები და სკანდინავიელები მორიგდებიან. ასევე, იმ შემთხვევაშიც, თუ რუსები და ქართველ-ამერიკელი პარტნიორები შეთანხმდებიან. თუმცა, ეს სულ სხვა ისტორიაა.

სხვა ისტორია

ბაზარზე კიდევ ერთი ახალი მოთამაშის გამოჩენა ამჟამადაც რუსეთიდან არის მოსალოდნელი. მართალია, ეს ჯერ მხოლოდ თეორიული გეგმაა, მაგრამ ის ფაქტი, რომ მასზე უკვე საჯაროდ დაიწყო მსჯელობა, ალბათ, მაინც მრავლისმეტყველია.

რუსული მობილური ტელეფონიის ბაზრის ლიდერმა - კომპანია МТС-მა საკუთარი აქციების გამოსყიდვა დაიწყო. ამ ოპერაციას ერთადერთი მიზანი აქვს: უნდა მოხდეს იმ რესურსის თავმოყრა, რომელიც ახალი აქტივების შეძენისას იქნება გამოყენებული. ეს რესურსი ან აქტივების გაცვლის ფარგლებში დასაქმდება, ან ახალი კომპანიების ყიდვისთვის აუცილებელი თანხების საგირავნო უზრუნველყოფაზე მიიმართება.

Вымпелком-ის მსგავსად, МТС-შიც ამ ეტაპის პრიორიტეტად დსთ-ს სივრცე მიაჩნიათ, სადაც რუსულმა გიგანტმა უკვე დაადგა თვალი მინიმუმ 5 კომპანიას. მართალია, ოფიციალურად ამ ნუსხას კომპანია არ ამხელს, მაგრამ მასთან დაახლოებული წყაროები სანუკვარ ხუთეულში ყაზახურ Mobile Telecom შერვიცეს, აზერბაიჯანულ Azercell-ს, მოლდოვურ Voxtel-ს ან Moldcell-ს, ტაჯიკურ Indigo-ს ან Babilon-M-ს და ქართულ „მაგთიკომს“ ასახელებენ.

სხვათა შორის, ეს არ არის პირველი შემთხვევა, როდესაც „მაგთიკომის“ გაყიდვაზე იწყება საუბარი. ამ მხრივ პირველი ინფორმაცია ჯერ კიდევ შარშან გაჩნდა, როდესაც ქართული მობილური კავშირგაბმულობის კომპანიის შეძენა Salford Capital Partners-ის, საინვესტიციო ფონდ Emergent Telecom Ventures-ის და არაბული Istithmar-ისგან შემდგარ კონსორციუმს სურდა. გაკოტრების რეჟიმისთვის გამზადებული ამერიკული Metromedia იმ ეტაპზე ქართული სატელევიზიო აქტივების მთლიანად გაყიდვას აპირებდა. კონსორციუმი მზად იყო „მაგთიკომის“ აქციების 50,1%25-ში, „საქართველოს ტელეკომის“ 21%25-ში და „ტელენეტის“ 26%25-ში 480 მილიონი დოლარი გადაეხადა. თუმცა, მოგვიანებით ეს გარიგება ჩაიშალა.

შარშან წლის ბოლოს კი გაჩნდა ინფორმაცია, რომ „მაგთის“ შეძენა ებრაულ IDB Investments-ს სურს და მზადაა, საამისოდ 400 მილიონი ევრო გადაიხადოს.

ასე რომ, МТС-ის მხრიდან „მაგთიკომით“ დაინტერესება სულაც არ გამოიყურება უსაფუძვლოდ ან დაუჯერებლად. მართალია, 77-მილიონიანი აუდიტორიის მქონე კომპანიისთვის მილიონიანი „მაგთის“ აუდიტორიის დამატება წმინდა არითმეტიკული მიდგომით უმნიშვნელო ცვლილებაა, მაგრამ ისევ და ისევ რეგიონული ექსპანსიის თვალსაზრისით, რასაც МТС-ის მენეჯმენტი ერთ-ერთ პრიორიტეტად მიიჩნევს, ეს აბსოლუტურად ლოგიკური ნაბიჯი იქნება. ამჟამად მხოლოდ ვაჭრობის საწყისი სტადიაა და როგორ განვითარდება მოვლენები, ჯერ უცნობია.

დასკვნის მაგიერ

ფაქტია, რომ ქართული მობილური კომუნიკაციის ბაზარზე ახალი ოპერატორი გამოჩნდა. ფაქტია, რომ ამ სეგმენტზე დუოპოლია დაემხო. ფაქტია, რომ ბაზარზე ისეთი რუსული კომპანია შემოვიდა, რომლის აქციებიც ნიუ-იორკის ბირჟაზე ბრუნავს და, შესაბამისად, გამჭვირვალე და პროგნოზირებადია - ბევრი სხვა რუსული (განსაკუთრებით, სახელმწიფო) კომპანიისგან განსხვავებით. ფაქტია, რომ კონკურენცია გამწვავდა. ფაქტია, რომ ახალი სერვისების დანერგვა მოხდება... მაგრამ ყველაზე საგულისხმო ფაქტი ის არის, რომ ქართველ მომხმარებელს არჩევანის საშუალება გაეზარდა - ეს კი, მოგეხსენებათ, საბაზრო სივრცის წარმატებით ფუნქციონირების ერთ-ერთი უპირველესი გარანტია.

ასე რომ, თბილისსა და რუსთავში შავ-ყვითელი ზოლების გამოჩენა ცალსახად პოზიტიური ამბავია. გვპირდებიან, რომ ამ ფერებით 2008 წლის ბოლომდე მთელი საქართველო დაიფარება.

1996

ქართული, თურქული და სკანდინავიური

1996 წელი. იუსტიციის სამინისტროში ახალი ქართულ-თურქული კომპანია „ჯეოსელი“ რეგისტრირდება. სექტემბერში „ჯეოსელი“ საქართველოს პირველი GSM ოპერატორი (900 მეგაჰერცის სიხშირეზე) ხდება. კომპანიის დამფუძნებლები ქართველი და თურქი პარტნიორები არიან. ამასთან, ქართული მხარე საკონტროლო პაკეტს ფლობს. იწყება მზადება ქსელის ტექნიკურ ექსპლუატაციაში ჩასაშვებად.

1997 წელი. 15 მარტს კომპანიის პირველი ზარი ხორციელდება. კომპანიის დამფუძნებელების გეგმა, რომ პირველ ეტაპზე აბონენტთა რიცხვმა 3 ათასს მიაღწიოს, თითქმის სამჯერადი გადაჭარბებით სრულდება. საქმიანობის პირველ წელს კომპანიის გასამართად 25 მილიონი დოლარის ინვესტიცია ხორციელდება.

1998 წელი. წლის დასაწყისისთვის კომპანიის მომსახურებით უკვე 8 ათასზე მეტი აბონენტი სარგებლობს. იწყება საქართველოს ტერიტორიის გეგმაზომიერი დაფარვის პროცესი.

1999 წელი. კომპანიაში მიმდინარე კორპორატიული კონფლიქტების მთელი წყების შემდეგ ქართველი დამფუძნებლები პოზიციებს კარგავენ და „ჯეოსელზე“ კონტროლი მთლიანად Turkcell-ის ხელში გადადის.

2001 წელი. 27 მარტს „ჯეოსელი“ იმ დროისთვის საქართველოში გამოჩენილ და ბაზარზე დამკვიდრების პროცესში მყოფ მესამე GSM ოპერატორს - „GT მობილურს“ იერთებს, რომელიც 1800 ჰერცის სიხშირეზე ფუნქციონირების ლიცენზიას და ინდექს 8-93-ს ფლობს. სწორედ ამის შემდეგ ხდება მნიშვნელოვანი სიახლის - წინასწარი გადახდის სისტემის - ლაი-ლაის შემოღება. წლის ბოლოსთვის აბონენტთა რაოდენობა 300 ათასს აღწევს. ინვესტიციების მოცულობა კი 75 მილიონ დოლარამდე იზრდება.

2003 წელი. „ჯეოსელის“ საკონტროლო პაკეტის მფლობელი მსოფლიო კავშირგაბმულობის ბაზრის ერთ-ერთი მსხვილი მოთამაშე - შვედურ-ფინური TeliaSonera ხდება. ამ ოპერაციის შემდეგ „ჯეოსელი“ TeliaSonera-ს შვილობილი Fintur Holdings B.V.-ს ნაწილი ხდება აზერბაიჯანულ Azercell-თან, მოლდოვურ Moldcell-თან და ყაზახურ Kcell-თან ერთად.

2006 წელი. „ჯეოსელი“ UMTS ლიცენზიის მფლობელი ხდება (2100 მეგაჰერცის სიხშირეების სპექტრი), რითაც მესამე თაობის ტექნოლოგიებზე ხელმისაწვდომობას უზრუნველყოფს. 2005-2006 წლებში „ჯეოსელის“ აბონენტი იმდენივე ადამიანი ხდება, რამდენიც წინა 8 წლის განმავლობაში - ერთად აღებული. განხორციელებული ინვესტიციების სიდიდე უკვე 200 მილიონ დოლარზე მეტია. კომპანიის შემოსავლები 130 მილიონ დოლარს აღწევს. კომპანიის აბონენტთა რიცხვი კი მილიონიან ზღვარს აჭარბებს.

2007 წელი. 15 მარტს (იმ დღეს, როდესაც ქართულ ბაზარზე საოპერაციო საქმიანობას რუსული Вымпелком-ის ქართული შვილობილი იწყებს) „ჯეოსელი“ 10 წლის ხდება. ამ დროისთვის კომპანია უკვე საქართველოს მთელი ტერიტორიის 78%25-ს, აქედან დასახლებული ტერიტორიის 97%25-ს ფარავს. „ჯეოსელს“ მსოფლიოს 133 ქვეყანა-ში 298 როუმინგული პარტნიორი ჰყავს, აქედან 29 - GPRS სისტემის როუმინგული ოპერატორი. წინასწარი გათვლებით, წლეულს ინვესტიცების ჯამური მოცულობა 260 მილიონ დოლარს მიაღწევს. რაც შეეხება შემოსავლებს, სავარაუდოდ, ეს მაჩვენებელი 150 მილიონი დოლარის ნიშნულს გადალახავს.

1997

საბიუჯეტო რეკორდსმენი

1997 წელი. 22 სექტემბერს თბილისში „მაგთიკომის“ მომსახურების პირველი ოფისი იხსნება და კომერციული საქმიანობა იწყება. კომპანიის დამფუძნებლები ამერიკული Metromedia International Group და ქართველი ბიზნესმენი გიორგი ჯოხთაბერიძე არიან.

1998 წელი. თებერვალში როუმინგული მომსახურება ინერგება. იწყება დილერთა ქსელის ჩამოყალიბება და ირთვება ავტომოპასუხის სერვისი. იქმნება მომსახურების ოფისების პირველი ქსელი საქართველოს 7 რეგიონში.

1999 წელი. თებერვალში „მაგთიკომის“ კორპორატიული ჟურნალი იწყებს გამოსვლას. ნოემბერში „მაგთი“ პირველი ქართულ ოპერატორებს შორის გადადის ორმაგ სიხშირეზე - GSM 900/1800 მეგაჰერცზე.

2000 წელი. თებერვალში გაყიდვაში გამოდის ორნომრიანი სიმ-ბარათები. ივლისში წინასწარი გადახდის (მონო-ბარათების) სისტემა იწყებს ფუნქციონირებას. აგვისტოდან „მაგთის“ სიგნალი ფარავს საქართველოს 4 მაღალმთიან რეგიონს.

2001 წელი. იანვარში ჩაირთო WAP სერვისი, თებერვალში კი დაიდო GPRS კონტრაქტი კომპანია Motorola-სთან. აპრილში „მაგთიკომის“ სიგნალი სოხუმამდე აღწევს. დეკემბერში ირთვება მოკლე ტექსტური შეტყობინებების (SMS) სერვისი.

2002 წელი. მარტში მომსახურების ახალი სისტემა „მონო+“ იწყებს მოქმედებას. ივლისში „მაგთის“ მომსახურების ზონას კოდორის ხეობა ემატება.

2004 წელი. ნოემბერში ამოქმედდა „მაგთინეტი“.

2005 წელი. საქართველოში პირველი „მაგთი“ იწყებს მესამე თაობის (3G) ქსელის მშენებლობას. მაისში კომპანია 800 მეგაჰერცის CDMA სტანდარტის საექსპლუატაციო ლიცენზიის მფლობელი ხდება.

18 ივლისს „მაგთის“ მეორე ბრენდი - „ბალი“ გაეშვა. აგვისტოში კომპანიამ მესამე თაობის მომსახურების სტანდარტის UTMS-ის დასანერგად, ახალი სიხშირული სპექტრით სარგებლობის ლეცენზია მოიპოვა.

2006 წელი. თებერვლიდან „მაგთიდან“ განხორციელებული ყველა ზარი 1 წამის სიზუსტით იანგარიშება. ივნისში კომპანია რებრენდინგს ახორცილებს, რის შედეგადაც „მაგთი GSM“ უბრალოდ „მაგთით“ იცვლება. ივლისში „მაგთის“ აბონენტებისთვის მესამე თაობის სერვისები იწყებს მოქმედებას.

2007 წელი. მარტში მესამე თაობის სერვისები უკვე „ბალის“ აბონენტებისთვისაც მოქმედებს. 15 მარტს კი (იმ დღეს, როცა Вымпелком-ის შვილობილი „მობიტელი“ იწყებს ქართულ ბაზარზე ოპერირებას), „მაგთი“ პირველი ქართული კომპანია ხდება, რომელსაც ბიუჯეტში ნახევარ მილიარდ ლარზე მეტი აქვს შეტანილი. აბონენტთა რიცხვი 1,2 მილიონს აჭარბებს და „მაგთიკომის“ ქსელით საქართველოს დასახლებული ტერიტორიის 97%25-ზე მეტია დაფარული.

2007

15 წლის კაპიტანი

1992 წელი. რადიოელექტრონიკისა და დაცვითი სისტემების (მათ შორის, ბალისტიკური რაკეტებისგან დაცვის სისტემების) შექმნაზე ათწლეულობით მომუშავე მეცნიერთა და ინჟინერთა მცირე ჯგუფი კომპანია Вымпелком-ს აყალიბებს. მათგან, ალბათ, ცოტა ვინმე თუ ფიქრობს, რომ ამ ნაბიჯით სამომავლოდ რუსეთისა და ევროპის ერთ-ერთ უმსხვილეს ოპერატორს ქმნის. დოქტორ დიმიტრი ზიმინის გუნდი კომპანიის ტექნიკურ გამართულობას, მმართველობით გამოცდილებასა და რუსულ გარემოში სწორ პოზიციონირებას უზრუნველყოფს.

Вымпелком-ის ამერიკელი დამფუძნებელი ოგი ფეიბლა (Augie K. Fabela) და მისი გუნდი კომპანიის საბაზრო ერთეულად ჩამოყალიბებაზე ზრუნავს - სპეციალური მარკეტინგული და სარეკლამო სტრატეგიით, გაყიდვებისა და კლიენტზე ზრუნვის ჩამოყალიბებული სისტემით, დასავლური კორპორაციული სტილით და საფინანსო და საბუღალტრო გამჭვირვალობით.

1993 წელი. Вымпелком-ის პირველი, 300-აბონენტიანი AMPS სისტემის ქსელი ექსპერიმენტულ რეჟიმში იწყებს მუშაობას. ოქტომბერში მომხმარებლის სამსახურში დღეს უკვე საქვეყნოდ ცნობილი Билайн-ის სავაჭრო მარკა დგება.

1994 წელი. იანვრიდან Вымпелком-ს ტექნიკით აღჭურვაში კომპანია Ericsson-ი ეხმარება. სრულფასოვანი კომერციული ოპერაციები ივნისში იწყება და აბონენტთა რიცხვი 500-დან 5 ათასამდე იზრდება. სექტემბერში კი AMPS სისტემის ქსელი მომხმარებელთა რაოდენობის გაზრდის უზრუნველსაყოფად ციფრულად (D-AMPS) ტრანსფორმირდება.

1995 წელი. Вымпелком-ი რუსეთის უმსხვილესი ფიჭური ოპერატორი ხდება ბრწყინვალე ფინანსური მაჩვენებლებით და სამომავლო ზრდის გამოკვეთილი პერსპექტივით.

1996 წელი. Вымпелком-ის აქციებით ვაჭრობა ნიუ-იორკის საფონდო ბირჟაზე იწყება. 1903 წლიდან მოყოლებული, ეს პირველი რუსული კომპანიაა, რომლის აქციებიც NYSE-ზე გამოჩნდა. კომპანიის აქციები მესამე ხარისხის ამერიკული სადეპოზიტო ხელწერილების ფორმით იყიდება.

1997 წელი. რუსული ჟურნალი „Russia Review“ Вымпелком-ს წლის კომპანიად აცხადებს. ფიჭური კომპანია დიდი უპირატესობით იტოვებს უკან ავტორიტეტულ რუსულ ნავთობკომპანიებს და კომერციულ ბანკებს. ამავე წელს საერთაშორისო სარეიტინგო სააგენტო Standard&Poors Вымпелком-ს პირველად ანიჭებს გრძელვადიან კორპორაციულ საკრედიტო რეიტინგს. პირველია Вымпелком-ის გუნდი იმ რუსული კომპანიების ნუსხაშიც, რომელთაც გრძელვადიანი საკრედიტო რესურსი ევროპული საბანკო სისტემის ერთ-ერთი გიგანტიდან - ING Barings-იდან მოიზიდეს.

1998 წელი. რუსეთის ეკონომიკური კრიზისის გამო, ეს წელი Вымпелком-ის ისტორიაში ყველაზე რთულ წელიწადად მიიჩნევა, რაც მის ფინანსურ მაჩვენებლებზეც აისახა. თუმცა, ამავე წლის აქტივში სერიოზული წარმატებაცაა: აპრილში და აგვისტოში Вымпелком-ის განაცხადები დაკმაყოფილდა და მან GSM-900-ის და GSM 1800-ის სტანდარტის ლიცენზია რუსეთის თითქმის ყველა მხარეში მიიღო, რითაც რუსეთის 70%25-ზე მეტი დაფარა.

დეკემბერში კი, რუსული კრიზისის გადავლის შემდეგ, Вымпелком-ის სტრატეგიული პარტნიორი ნორვეგიული სატელეკომუნიკაციო გიგანტის - Telenor-ის ჯგუფი ხდება. ნორვეგიელებმა Вымпелком-ის აქციების 31,6%25 შეიძინეს, რამაც მათ აქტივში ხმის უფლების მქონე აქციების 25,7%25 უზრუნველყო.

1999 წელი. Вымпелком-ის მომხმარებელთან ურთიერთობის სტრატეგიაში აქტიურ მოქმედებას იწყებს წინასწარი გადახდის სქემა. წლის ბოლოსთვის მომხმარებელთა შორის წინასწარ გადამხდელი აბონენტების რიცხვი 65%25-ს აღწევს. კომპანია კი, პრაქტიკულად, ერთადერთია, რომელიც რუსეთში ასეთ სერვისს სთავაზობს მომხმარებელს.

2000 წელი. Вымпелком-მა საბოლოოდ მოახდინა Билайн-ის, როგორც GSM ოპერატორის პოზიციონირება, დანერგა ახალი პროდუქტები და დაასრულა 225 მილიონი დოლარის კონვერტირებადი ობლიგაციების განთავსება.

2001 წელი. მაისში Вымпелком-მა ხელი მოაწერა შეთანხმებას რუსულ Альфа Групп-ში შემავალ Eco Telecom-თან, რომლის მიხედვითაც ამ უკანასკნელმა Вымпелком-ის და მისი შვილობილის - Вымпелком - Регион-ის წილი შეისყიდა და მისი აქციონერი გახდა. ამ ტრანზაქციაში Вымпелком-ის პირველი ტრატეგიული პარტნიორი -ნორვეგიული Telenor-იც მონაწილეობდა. ნოემბერში საქმეში ამ ინვესტიციის პირველი ტრანში - 103 მილიონი დოლარი დაბანდდა.

მაისში Вымпелком-ის ბაზაში უკვე 1 მილიონი აბონენტი ირიცხება. დინამიკური ზრდის შედეგად დეკემბერში ეს რიცხვი 2 მილიონამდე იზრდება. დოქტორი ზიმინი აქტიური ბიზნესიდან მიდის და Вымпелком-ის საპატიო პრეზიდენტი ხდება.

2002 წელი. ამ წლის განმავლობაში აბონენტების რიცხვი 2-დან 5 მილიონამდე იზრდება, რეგიონული ქსელების ოდენობა კი 10-დან 38-ს აღწევს. აბონენტების რაოდენობით კომპანია საკვანძო - მოსკოვის - ბაზარზე ლიდერობას იბრუნებს. წმინდა მოგება 2001 წლის 47 მილიონ დოლართან შედარებით 2002-ში 130 მილიონამდე იზრდება.

აპრილში კომპანია წარმატებით ახდენს 250 მილიონი დოლარის ოდენობის 3-წლიანი ობლიგაცების რეალიზაციას 10,45%25-იანი საპროცენტო განაკვეთით.

ნოემბერში ქსელის გაფართოებისთვის Вымпелком-Регион-ში Вымпелком-ის, Telenor-ის და Альфа Групп-ის ერთობლივი - 175,5 მილიონი დოლარის ინვესტიცია დაბანდდა.

მაისში Вымпелком-ის ოპერატიულ მართვას მისი მეორე დამფუძნებელი - ოგი ფეიბლაც ჩამოსცილდა. მან გამგეობის მოქმედი თავმჯდომარიდან საპატიო თავმჯდომარის ნომინალურ პოსტზე გადაინაცვლა.

2003 წელი. აქციონერები Вымпелком-ის და Вымпелком-Регион-ის შერწყმის გადაწყვეტილებას იღებენ. აპრილში კომპანია უკვე სანკტ-პეტერბურგში იწყებს საქმიანობას და მას 55 რეგიონული ქსელი ემსახურება. მაისში კომპანია 3 მილიარდი რუბლის ობლიგაციებს უშვებს.

ივლისში დირექტორთა საბჭო Вымпелком-ის პირველ პირად ალექსანდრ იზოსიმოვს ირჩევს - ადამიანს, რომელიც კომპანიის შემდგომ გაფართოებას დღემდე უზრუნველყოფს.

ნოემბერში ქსელს უკვე 10 მილიონი აბონენტი ჰყავს. წლის განმავლობაში წმინდა მოგების მაჩვენებელი კვლავაც განუხრელად იზრდება და უკვე 234 მილიონ დოლარს აღწევს.

2004 წელი. რეკორდული წელი Вымпелком-ისთვის. აბონენტთა ოდენობა 132%25-ით იზრდება და 27 მილიონს აღწევს. საოპერაციო მოგება 2 მილიარდ დოლარამდეა, წმინდა მოგება კი 350 მილიონ დოლარს აჭარბებს. 2004 წლის ბოლოსთვის კომპანია რუსეთის 89-დან 74 რეგიონს ფარავს.

რუსეთის პარალელურად კი კომპანია საერთაშორისო ინტერვენციას იწყებს. Вымпелком-ის პირველი „მსხვერპლი“ ყაზახური Kar-Tel-ის ქსელი ხდება, რომლის მეშვეობითაც რუსული კომპანია ყაზახეთში 860 ათას მომხმარებელს იძენს. ამ ოპერაციით იწყება დსთ-ს ბაზარზე დამკვიდრება.

მთლიანად წლის განმავლობაში ქსელისა და მისი ინფრასტრუქტურის განვითარებისთვის კომპანია 1,2 მილიარდ დოლარზე მეტს ხარჯავს, კიდევ დაახლოებით 440-ს კი აქტივების შესაძენად მიმართავს. ამ აქტივების დასაფინანსებლად Вымпелком-მა საერთაშორისო ბაზრებზე 750 მილიონი დოლარის ობლიგაციები განათავსა.

2005 წელი. საოპერაციო მოგება 3 მილიარდ დოლარს აჭარბებს, აბონენტთა რაოდენობა 46 მილიონამდე იზრდება, კომპანიის საბაზრო კაპიტალიზაცია კი 9 მილიარდ დოლარს აღწევს.

ნოემბერში დაფარვის ზონას უკრაინა ემატება, დეკემბერში - ტაჯიკეთი. Вымпелком-ის საქმიანობა უკვე დსთ-ს 4 ქვეყანას მოიცავს, თუმცა, მოგების 95%25-ს კვლავაც რუსეთის ბაზარი წარმოქმნის.

ფინანსურ და გეოგრაფიულ წინსვლას წარმატებული „რებრენდინგი” ერთვის. კაპიტალდაბანდებების მოცულობა უკვე 1,6 მილიარდ დოლარს აჭარბებს, ახალი აქტივების შესაძენად კი 315 მილიონი იხარჯება.

2006 წელი. წლის პირველ ნახევარში წმინდა მოგება 345 მილიონ დოლარს აღწევს, წლის ბოლოსთვის კი საბაზრო კაპიტალიზაცია 16 მილიარდ დოლარამდე იზრდება.

Вымпелком-ი კიდევ 3 ქვეყანა-ში იწყებს რეალიზებას: რუსეთს, უკრაინას, ყაზახეთსა და ტაჯიკეთს უზბეკეთი (აქ კომპანიამ 275 მილიონ დოლარად ორი ოპერატორი იყიდა), სომხეთი და საქართველო ემატება. წლის ბოლოსთვის აბონენტების რიცხვი უკვე 55 მილიონს აჭარბებს, საიდანაც 6 მილიონამდე რუსეთის ფარგლებს გარეთ მცხოვრები აბონენტია.

ოქტომბერში Билайн-ის ბრენდი ზედიზედ მეორედ არის აღიარებული რუსეთის ყველაზე ძვირადღირებულ ბრენდად 5,5 მილიარდი დოლარის ფასით.

2007 წელი. მარტში Вымпелком-ის ჯგუფი საოპერაციო საქმიანობას საქართველოში იწყებს.

ქვეყნების რეიტინგი მობილურ ტელეფონებზე დარეკვის სიძვირის მიხედვით

ქალაქის ტელეფონებიდან მობილურ ტელეფონებზე დარეკვისას მოქმედი ფიქსირებული გადასახადები ყველა ქვეყანაში ინდივიდუალური წესით დგინდება და გამოითვლება. შესაბამისად, რაიმე უნიფიცირებული ფორმულის არსებობა გამორიცხულია. აქედან გამომდინარეობს ის დიდი სხვაობებიც, რომლებიც სხვადასხვა ქვეყნების შემთხვევებში ასე თვალში საცემია.

წარმოდგენილი ცხრილი მიუთითებს, რომ ქვეყნის განვითარების დონესა და მობილურ ტელეფონებზე დარეკვის ღირებულებას შორის არანაირი პირდაპირი კორელაცია არ არსებობს. უფრო პირიქით - აქ არანაირი ლოგიკა არ იკითხება:

რეიტინგის ლიდერი ახალი ზელანდიაა, სადაც ერთი წუთის ფასად 43,6 ცენტია დადგენილი. საგულისხმოა, რომ სიაში მეორე ეგვიპტეა, სადაც ერთ სულ მოსახლეზე მშპ-ს მოცულობა ჯერადად ნაკლებია როგორც ახალი ზელანდიის მაჩვენებელზე, ასევე ცხრილში წარმოდგენილ ყველა სხვა ქვეყნის მონაცემებზე (საქართველოს გარდა). მაგალითად, ცხრილში 24-ე ადგილზე დამკვიდრებულ არაბთა გაერთიანებულ საემიროებში მშპ ერთ სულ მოსახლეზე (49,7 ათასი დოლარი) თითქმის თორმეტჯერ აღემატება ეგვიპტის მაჩვენებელს (4,2 ათასი), თუმცა, სტაციონალური ნომრიდან მობილურ ტელეფონთან დაკავშირება 5-ჯერ უფრო იაფი ჯდება, ვიდრე ეგვიპტეში.

რეიტინგის ლიდერ ქვეყანაში - ახალ ზელანდიაში მობილურ ტელეფონზე დარეკვა 5,5-ჯერ ძვირად ფასობს, ვიდრე რეიტინგის აუტსაიდერ ისრაელში. და ეს იმის მიუხედავად, რომ ერთ სულ მოსახლეზე მთლიანი შიდა პროდუქტის მოცულობის მხრივ ამ ქვეყნებს მეზობელი - 39-ე და მე-40 პოზიციები უკავიათ.

რეიტინგის პირველ 10 ქვეყანაში მობილურ ტელეფონთან ფიქსირებული ტელეფონიდან ერთი წუთით დაკავშირება 25 ცენტზე მეტი ღირს. აქედან პირველ ათეულში ეკონომიკურად განვითარებული ქვეყნების „დიდი რვიანიდან“ მხოლოდ დიდი ბრიტანეთია მოხვედრილი. დანარჩენები უფრო დაბალ პოზიციებზე არიან განლაგებული, რის შედეგადაც გაცილებით ნაკლებად განვითარებულ ეგვიპტეში, პოლონეთსა და მექსიკაში მობილურ ტელეფონზე დარეკვა უფრო ძვირი ღირს, ვიდრე გერმანიაში, იტალიაში, საფრანგეთში, იაპონიაში, აშშ-ში, კანადასა და რუსეთში (რუსეთში მობილურ ტელეფონთან დაკავშირებით ერთი წუთის ფასი მხოლოდ 5,5 ცენტია).

ცხრილში მოყვანილია 25 ქვეყანაში მოქმედი საბაზისო ფასები ფიქსირებული ტელეფონებიდან მობილურ ტელეფონებზე დარეკვის დროს (ფასდაკლებების გარეშე). ფასები შეიძლება მერყეობდეს 10%25-ის ფარგლებში ვალუტის კურსის ცვლილების გამო. თუ ქვეყნის შიგნით რამდენიმე ოპერატორია, ცხრილში მოყვანილია საშუალო შეწონილი ფასი. ქვეყნებში, სადაც ზარის ფასი დღე-ღამის მონაკვეთზეა დამოკიდებული, მოყვანილია სადაგ დღეებში მოქმედი დღის მონაკვეთის ფასები

საინტერესოა ამ მონაცემებში საქართველოს პოზიციონირება. ჩვენთან სტაციონალური ტელეფონიდან მობილურ ტელეფონზე დარეკვა 28,8 თეთრი ღირს (ანუ იმდენივე, რამდენიც თავად მობილური კავშირგაბმულობის კომპანიებს შორის ერთწუთიანი კავშირი). და ამ მაჩვენებლით საქართველოში ეს სერვისი საკმაოდ ძვირია. უფრო ძვირი, ვიდრე, მაგალითად, ნორვეგიაში, რომელიც უკვე 6 წლის განმავლობაში სტაბილურად ლიდერობს მსოფლიოს ყველაზე მაღალი ცხოვრების დონით გამორჩეული ქვეყნების ნუსხას (იქ ეს 1,5 ცენტით უფრი იაფი ღირს, ვიდრე საქართველოში და 15,4 ცენტს უტოლდება) ან იაპონიაში, რომელიც ცხოვრების ხარისხით აღმოსავლური ბაზრის გამორჩეული ლიდერია (მობილურზე დარეკვა საქართველოზე 0,8 ცენტით ნაკლები ღირს). აღარაფერს ვამბობთ, მაგალითად, ამერიკის შეერთებულ შტატებზე, სადაც ეს სერვისი სულ 7,1 ცენტი ღირს ანუ ქართულ ტარიფზე თითქმის 2,5-ჯერ იაფი.

შედარებისთვის: ერთ სულ მოსახლეზე მშპ-ს მოცულობა საქართველოში 3,8 ათასი დოლარია, იაპონიაში - 33,1 ათასი, ამერიკის შეერთებულ შტატებში - 43,5 ათასი, ნორვეგიაში კი - მთელი 47,8 ათასი დოლარი.

ავტორები: მარიანა აკოფიანი,
GMCG Ltd - მენეჯერი.

ნიკოლოზ მარკოზაშვილი
GMCG Ltd - პარტნიორი.
ESM-თბილისი - მენეჯმენტის პროგრამის ხელმძღვანელი

მენეჯმენტის საკითხებთან დაკავშირებული სემინარის მოხსენების მასალების მიხედვით.

GMCG, 2006 წლის მაისი

„...სჯობს, ცოტა რამ იცოდე ყველაფერზე, ვიდრე ყველაფერი გაგეგებოდეს ერთი რამისა...“

ბლეზ პასკალი, „აზრები“

„...შენ ცნობისმოყვარე ხარ. ეს კი ნიშნავს, რომ ისწავლი თუნდაც შენი ნების წინააღმდეგ; ასეთია წესი“.

კარლოს კასტანედა, „დონ ხუანის სწავლება“

ერიჰ ფრომი ნაშრომში „ძენ-ბუძიზმი და ფსიქოანალიზი“ განიხილავს, როგორი ურთიერთობა შეიძლება ჰქონდეთ ფსიქოანალიტიკოსსა და მის პაციენტს. ჩვენი აზრით, მისი ანალიზი სცილდება ფსიქოანალიზის ფარგლებს და კერძოდ, შეიძლება სასარგებლო იყოს ბიზნესში ახალი ბრენდის შექმნის პროცესში.. ეს ანალოგია შემთხვევითი არაა: ბოლო დროს ბევრს საუბრობენ მომხმარებლის თვალთახედვის „სწორად გაგების“ შესახებ, რაც უკვე თავისთავად ეხება ფსიქოანალიზის სფეროს. ინტერესს შემდეგი გარემოება იწვევს: ცნობილი ფსიქოანალიტიკოსი ფერენცი ჯერ კიდევ 1954 წელს წერდა: „...პაციენტი ბავშვივით სიყვარულს ითხოვს და ანალიტიკოსს უნდა შეეძლოს ისეთი სიყვარულით შეიყვაროს, როგორითაც იგი ჯერ არავის ჰყვარებია“. 50 წლის შემდეგ დაწერილ წიგნში „4D ბრენდინგი” თომას გედი სიყვარულს წარმატებული ბრენდინგის საფუძვლად განიხილავს.

ჩვენი ინტერესის საგანს წარმოადგენენ ბიზნეს-იდეათა ავტორები, მისი რეალიზატორები და მომხმარებლები. ბიზნეს-იდეებს ხორცი ესხმება საგანგებოდ შექმნილი ორგანიზაციის ფარგლებში, რომელსაც ჩვენ პირობითად F „ფირმას” ვუწოდებთ. საგულისხმოა, რომ ფირმაში იდეის ავტორი და მისი რეალიზატორი ხშირად სხვადასხვა პირია (როგორც ჯერ კიდევ 1962 წელს პირველად შენიშნა ალფრედ ჩანდლერმა). ეს, სავარაუდოდ, „ინოვატორსა” და „კონსტრუქტორს” შორის ფსიქოლოგიური განსხვავებით აიხსნება. ამ საკითხს მომავალში დავუბრუნდებით, ახლა კი, უბრალოდ, ფირმის წინაშე მდგარ ორ ამოცანაზე ვისაუბრებთ.

სიცოცხლისუნარიანი იდეის შესაქმნელად და შემდგომში მის განსახორციელებლად აუცილებლად უნდა იგრძნო, რას ანიჭებს უპირატესობას მომხმარებელი (ანუ მისი სამომხმარებლო პრეფერენციები). სწორედ რომ უნდა „იგრძნო”, რადგან ამის ცოდნა განსაკუთრებით რევოლუციური იდეის შემთხვევაში შეუძლებელია, რადგან ამ სიტუაციას საერთოდ არ ახასიათებს პრეფერენციების პირდაპირი გამოვლენა. პიროვნების პრეფერენციები ეფუძნება შინაგან ფასეულობათა სისტემას, რომელიც მხოლოდ ნაწილობრივაა გაცნობიერებული. სხვაგვარად რომ ვთქვათ, მომხმარებელი, შესაძლოა, ვერც ხვდებოდეს, რეალურად რა უბიძგებს ამა თუ იმ გადაწყვეტილების მიღებისკენ. ამ შემთხვევაში, მისი განმარტება არ შეესაბამება სინამდვილეს. მეტიც, სულაც არ არის აუცილებელი, მომხმარებლის მიერ გაცხადებული ფასეულობა ჭეშმარიტად ღირებული იყოს მისთვის. ამგვარად, მომხმარებელთა ფორმალური გამოკითხვა საიმედო ინფორმაციას ვერ მოგვაწვდის და, შესაბამისად, ამ გამოკითხვებზე დაყრდნობით, ვერც ჩვენ დავიჩემებთ, რომ კარგად „ვიცით”, რას ანიჭებს უპირატესობას მომხმარებელი.

ეს სიტუაცია, ტარკოვსკის ფილმ „სტალკერში” რომ „ნატვრის ოთახია”, იმას გვაგონებს. ამ ოთახში ისეთი მალული (ანუ რეალური) სურვილები ახდებოდა ხოლმე, თავად მსურველს გაცნობიერებულიც რომ არ ჰქონდა. ბოლოს კი ფილმის გმირები, რომელთაც უამრავი განსაცდელი გადაიტანეს ოთახამდე მისასვლელად, შიგნით აღარ შედიან...

იდეის გენერირებისას მისი ავტორი გარკვეულ წარმოსახვით ურთიერთობას ამყარებს მომხმარებელთან. იგი თითქოს ხედავს კიდეც, რა და როგორ უნდა გამოუვიდეს. რაღა თქმა უნდა, ეს უფრო მეტად საკუთარ თავთან ურთიერთობას ჰგავს.

სხვა მხრივ, იდეის რეალიზაციის ეტაპზე (რომელიც მანამ გრძელდება, სანამ იდეა სიცოცხლისუნარიანობას ინარჩუნებს) მომხმარებელთან ურთიერთობა რეალურად მყარდება. სხვაგვარად რომ ვთქვათ, ეს უკვე მათ „შორის“ ურთიერთობაა. ფირმის სახელით ამგვარ კავშირს მომხმარებელთან ამყარებს ბრენდი. ბრენდსა და ლოიალურ მომხმარებელს შორის არსებულ ურთიერთობას თამამად შეგვიძლია სიყვარული ვუწოდოთ (ცხადია, ამაში იგულისხმება არა ეროტიკული გრძნობა, არამედ „ემპათია“, როგორც ამას როლო მეი აღწერს წიგნში „ფსიქოლოგიური კონსულტირების ხელოვნება”).

მართლაც, ეს, ჯერ ერთი, ზიარი გრძნობაა, მეორე - ნდობაზე დაფუძნებული და გულწრფელობაზე დამყარებული, და მესამე - ეს არის გრძნობა, რომელიც გულისხმობს სხვის შეცნობას საკუთარი თავის შეცნობიდან გამომდინარე, სხვისი შეცნობით საკუთარი თავის შეცნობას და ორივეს გაერთიანებული შეცნობით მთელი სამყაროს წვდომას. ამასთან, შეცნობა, ძირითადად, ლოგიკას კი არ ეყრდნობა, არამედ მომხმარებლის პრეფერენციების განმსაზღვრელი აღქმის სრულად შეგრძნებას. ამ თვალსაზრისით, ბიზნეს-იდეის განხორციელება უდავოდ შემოქმედებითი პროცესია, რომელიც სტანდარტიზაციას რთულად ექვემდებარება.

იდეისა და მისი ხორცშესხმის სიცოცხლისუნარიანობა უშუალოდაა დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად სრულია წარმოდგენა მომხმარებლის აღქმის შესახებ (იდეის შექმნის ეტაპზე - წარმოსახვითი და რეალიზების ეტაპზე - არსებული). ნდობის მოპოვება და შენარჩუნება შეუძლებელია საკუთარი მომხმარებლის შეცნობისა და მოთვინიერების გარეშე (მოთვინიერება - იხ. ანტუან დე სენტ-ეკზიუპერი, „პატარა უფლისწული”). შეცნობა კი მხოლოდ იმისი შეიძლება, რაც გარკვეულწილად „შენეულია”.

შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ ფირმის მიერ მოწოდებული პროდუქტისა თუ სერვისის აღქმა მომხმარებელთა მთელი ჯგუფისათვის („სეგმენტისათვის”) პრაქტიკულად თანმხვედრია („ერთგვაროვანია”). როგორც წესი, ამას ის განაპირობებს, რომ ერთი სეგმენტის მომხმარებლებს მეტ-ნაკლებად ერთნაირი ფასეულობები აქვთ. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ურთიერთობა „მათ შორის” სცილდება ბიზნესის ფარგლებს და ინდივიდუალურ დონეზე გადადის. სწორედ ერთგვაროვნება გვაძლევს საშუალებას, მცირე „ამონაკრებთან” ურთიერთობის საფუძველზე ვიმსჯელოთ მთელი ჯგუფის აღქმისუნარიანობაზე. ამ თვალსაზრისით, სეგმენტი განისაზღვრება არა „მატერიალური” პარამეტრებით, არამედ აღქმის ერთგვაროვნებით. პრაქტიკულად რომ შევძლოთ ამგვარი სეგმენტის გამოყოფა, აუცილებელია მომხმარებლის ვირტუალური მოდელი, რომელიც ბიზნეს-იდეის რეალიზატორის ინტუიციაზე და კონკრეტული გარემოს (ტრადიციები, კულტურა, საზოგადოების სტრუქტურა და ა.შ.) ანალიზზე დაყრდნობით იძლევა აღქმის შესახებ „ბაზისურ” წარმოდგენას.

შემდეგ ნაწყვეტში მოყვანილია ფრომის მსჯელობა ზემოთ ნახსენები წიგნიდან „ძენ-ბუდიზმი და ფსიქოანალიზი”:

„...ადამიანი რომ შეიცნო, საჭიროა, ამ ადამიანად იქცე - შეაღწიო მის სამყაროში. ანალიტიკოსს იმდენად შეუძლია მიუხვდეს პაციენტს, რამდენადაც მისი სატკივრის განცდა ძალუძს. სხვა შემთხვევაში, მას ექნება მხოლოდ ინტელექტუალური ცოდნა ავადმყოფის შესახებ და მის ნამდვილ გულისწუხილზე არაფერი ეცოდინება. შესაბამისად, ასეთი ანალიტიკოსი ვერასოდეს შეძლებს, დაარწმუნოს თავისი პაციენტი, რომ მის განცდებს იზიარებს. ფსიქოანალიზის მეშვეობით მკურნალობის აუცილებელი პირობაა პაციენტთან დაახლოების, მისი სულიერი სამყაროს შესისხლხორცების, მასთან გულახდილი და კეთილგანწყობილი ურთიერთობის დამყარების უნარი.

ანალიტიკოსმა, ერთი მხრივ, თავის პაციენტად გადაქცევა უნდა შეძლოს და, მეორე მხრივ, საკუთარი ეგო არ უნდა დაკარგოს. მან უნდა დაივიწყოს, რომ ექიმია და, ამავდროულად, მუდმივად უნდა აცნობიერებდეს საკუთარ ფუნქციას. მხოლოდ ასეთ პარადოქსზე დაფუძნებით შეძლებს, პაციენტს ნამდვილად ღირებული „დასკვნა“ დაუწეროს, რადგან ის მისი პირადი გამოცდილების ნაყოფი იქნება.

ანალიტიკოსის მიერ პაციენტის შესწავლისას უკუპროცესი მიმდინარეობს: პაციენტი შეისწავლის ანალიტიკოსს. ამას ის განაპირობებს, რომ სეანსის დროს, ანალიტიკოსი, ავადმყოფის არაცნობიერთან ურთიერთობისას, უნებლიეთ საკუთარ არაცნობიერს ამჟღავნებს. აქედან გამომდინარე, იგი არა მხოლოდ მკურნალობს, არამედ თვითონაც „იკურნება“. და, საბოლოო ჯამში, პაციენტს ისევე ესმის ექიმის, როგორც ექიმს პაციენტის. ამას კი მათი სოლიდარობისა და ერთობისკენ მივყავართ...

„ ეს მიიღწევა მხოლოდ იმ პირობით, თუკი ანალიტიკოსი საკუთარ გაუცხოებას დაძლევს, სრულ თავისუფლებას მოიპოვებს და საკუთარ თავს შეიცნობს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, იგი თავის შესაძლებლობებში დაეჭვდება. დიდაქტიკური ანალიზის პროცესი ანალიტიკოსისათვის საბოლოო წერტილს კი არა, არამედ უწყვეტი თვითანალიზის დასაბამს და თანდათანობით გამოღვიძების საწყისს წარმოადგენს”.

ამგვარად, მომხმარებლის შესაცნობად აუცილებელია მომხმარებლად ვიქცეთ და შევაღწიოთ მის სამყაროში (აქ და შემდგომში, „იტალიკით” გამოყოფილია ფრომის ციტატები).

იდეის ავტორს მომხმარებლის გაგება მხოლოდ იმდენად შეუძლია, რამდენადაც მისი სატკივრის განცდა ძალუძს.

იდეის რეალიზატორი მომხმარებლის ნდობას ვერ მოიპოვებს, თუკი ვერ შეძლებს დაარწმუნოს, რომ მის განცდებს იზიარებს.

მომხმარებლის შესაცნობად და მისი ნდობის მოსაპოვებლად აუცილებელია მასთან დაახლოება, მისი სულიერი სამყაროს შესისხლხორცება და გულახდილობა, რადგან ბიზნესი ურთიერთობას ნიშნავს, ურთიერთობა კი უწყვეტი პროცესია.

ურთიერთობის დამყარებისას მომხმარებელიცა და ფირმაც (ბრენდის მეშვეობით) საკუთარ არაცნობიერს ავლენს (ბოლოს და ბოლოს, არაცნობიერი ხომ ცნობიერზე მეტად მართავს ადამიანს, რადგანაც სწორედ ის არის მისი მსოფლხედვის საფუძველი). ოღონდ, იდეის რეალიზატორს აქტიური საწყისის როლი აკისრია, სხვაგვარად რომ ვთქვათ, ურთიერთობის ინიციატორია. ეს შეფასება, განსაკუთრებით, ახალ ბიზნეს-იდეას შეესაბამება. ამასთან, რაც უფრო რევოლუციურია იდეა, მით მეტად პროგრესულია აქტიური საწყისი. რადგან, თუკი იდეა მეტ-ნაკლებად ნაცნობია, მომხმარებლები კი მიჩვეულნი არიან არსებული სტერეოტიპების ფარგლებში მოქმედებას, ისინი, როგორც წესი, ისწრაფვიან, ახლებურად წარმოჩენილი ძველი იდეა ურთიერთობის ჩვეულ კალაპოტში მოაქციონ. ამ შემთხვევაში, რეალიზატორი ცდილობს, გადალახოს (ან გააუმჯობესოს) დამკვიდრებული სტერეოტიპები - რომლებიც მომხმარეაპრილი ბლის არაცნობიერისთვის ერთგვარი ფილტრის როლს ასრულებს - და შექმნას ვითარება, რომელშიც უფრო გაადვილდება ახალი (და არა მომხმარებლის მიერ თავსმოხვეული) ურთიერთობების ჩამოყალიბება. ურთიერთობის უნიკალურობას იმიტომ აქვს ესოდენ დიდი მნიშვნელობა, რომ, საბოლოოდ, სწორედ ის უზრუნველყოფს მომხმარებლის ლოიალურობას (საპასუხო სიყვარულს) და, პარალელურად, კონკურენტულ უპირატესობას განაპირობებს.

იმ შემთხვევაში, თუკი იდეა რევოლუციურია, რეალიზატორს მომხმარებლის არაცნობიერზე ზემოქმედების მეტი შესაძლებლობა აქვს, რადგან ახალი ბიზნეს-იდეის აღქმა ნაკლებად იფილტრება. რეალიზატორის მიზანი უნიკალური ურთიერთობის დამყარებაა. მომხმარებლის მოთხოვნათა უკეთ გასაგებად და მასთან უნიკალური ურთიერთკავშირის დასამყარებლად ინიციატორს (ბიზნეს-იდეის რეალიზატორს), ერთი მხრივ, პაციენტად გადაქცევა უნდა შეეძლოს და, მეორე მხრივ, მან საკუთარი ეგო არ უნდა დაკარგოს. ურთიერთობის სასურველი მიმართულებით წარმართვა ინიციატორისთვის იმ შემთხვევაშია შესაძლებელი, როცა ის მისი პირადი გამოცდილების ნაყოფია, რომელიც წარმოიქმნება მომხმარებლის და ბრენდის ურთიერთგაგების, სოლიდარობისა და ერთობის საფუძველზე. ურთიერთობა ცალმხრივად სამოძრაო ქუჩა არ არის - მასში ყოველთვის მიმდინარეობს უკუპროცესი - მომხმარებელი აანალიზებს იდეას და რეალიზატორს. მათი ურთიერთობის რეალური სიტუაცია შეზღუდულია, მაგრამ შეხვედრისას მათ შორის ყველა შეზღუდვა უნდა იშლებოდეს. არაფერია ქვეყანაზე მათ ურთიერთობაზე მეტად მნიშვნელოვანი. უამისოდ ნდობისა და უნიკალურობის ჩამოყალიბება აუხდენელ ოცნებად რჩება.

შედეგად, ბრენდი მომხმარებლის მასწავლებლად, ნიმუშად, სარკედ და თვითგამოხატვისა და თვითშეცნობის საშუალებად იქცევა...

ფრომის თანახმად, ეს მიიღწევა მხოლოდ იმ პირობით, თუკი ანალიტიკოსი დაძლევს საკუთარ განკერძოებულობას, სრულ თავისუფლებას მოიპოვებს და საკუთარ თავს შეიცნობს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, იგი თავის შესაძლებლობებში დაეჭვდება. დიდაქტიკური ანალიზის პროცესი ანალიტიკოსისათვის საბოლოო წერტილს კი არა, უწყვეტი თვითანალიზის დასაბამს და თანდათანობით გამოღვიძების საწყისს წარმოადგენს. ამგვარად, დიდაქტიკური ანალიზი (ან ლოგიკური აზროვნება) მხოლოდ პროცესის დასაწყისია. პროცესისა, რომელიც, სწორი მიდგომის შემთხვევაში, ბიზნეს-იდეის რეალიზატორ ფირმას მნიშვნელოვან განვითარებამდე მიიყვანს.

ფრომის ლოგიკის მიხედვით, არაცნობიერი შეიძლება ცხოველურად (ინსტინქტურად) და ადამიანურად (ინტუიციურად) დავყოთ. იმდენად, რამდენადაც „მათ შორის“ ურთიერთობა, როგორც წესი, წარმოადგენს არაცნობიერთან კავშირს, ფირმებიც (იდეათა შემქმნელი, რეალიზატორი) შეგვიძლია დავყოთ ორ კლასად: რეგრესულად და პროგრესულად.

რეგრესული, ჩვეულებრივ, ის ფირმებია, რომლებიც მომხმარებლის ცხოველურ არაცნობიერთან ამყარებს კავშირს. პროგრესულები კი საკუთარი თავის შეცნობისა და მომხმარებელთა ადამიანური არაცნობიერისკენ იკვლევენ გზას.

დეტალებს გვერდს ავუვლით და მოკლედ ვიტყვით: მომხმარებლის ცხოველურ არაცნობიერთან რეგრესული ფირმის წარმატებული ურთიერთობა სიამოვნებაზეა აგებული, ხოლო პროგრესული ფირმის ადამიანურ არაცნობიერთან კავშირი - სიხარულზე.

სიამოვნება სიხარულისგან თავისი არსებობის სასრულობით განსხვავდება. სასრულობა კი, თავის მხრივ, ურთიერთობის უნიკალურობას უქმნის სირთულეს. ასეთი ურთიერთობა მანამ არის უნიკალური, სანამ მოინახება სხვა, უფრო მეტი სიამოვნების მომტანი იდეა. სიამოვნების მიღებაზე ორიენტირებული მომხმარებელი შეუძლებელია მისი წარმომქნელი იდეის მიმართ იყოს ლოიალური, - იგი თავად სიამოვნების ერთგულია. სიამოვნების მთავარი პრობლემა ისაა, რომ ის, ხშირად, ფუნქციურ და, ზოგჯერ, სოციალურ სიბრტყეზე ძევს. ხოლო ნამდვილ ლოიალობას სწორედ სიხარული განსაზღვრავს, რომელსაც მენტალური და სულიერი განზომილება განაპირობებს, რადგან უფრო მეტად არის დამოკიდებული კონკრეტულ იდეასა და მომხმარებელზე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ფუნქციური და სოციალური ყველასთვის ხელმისაწვდომია, ხოლო მენტალური და სულიერი, ადამიანური არაცნობიერის მიერ განსაზღვრული, ჭეშმარიტად უნიკალურ ურთიერთობათა პრეროგატივაა (ფუნქციური, სოციალური, მენტალური და სულიერი განზომილებები განეკუთვნება თომას გედის მეთოდოლოგიას, რომელსაც შემდგომში განვიხილავთ). ამგვარად, ბრენდსა და მომხმარებელს შორის ურთიერთობის სასრულობის დაძლევის სურვილი ფირმას ადამიანურ არაცნობიერთან შეხებას აიძულებს. ეს კი, თავის მხრივ, ფირმის მიერ შემოთავაზებულ ბრენდში მენტალური და/ან სულიერი განზომილებების ჩართვას მოითხოვს.

„ეკონომოკური მოტივები სრულიადაც არაა საკმარისი
ადამიანთა ქცევის ხასიათის ასახსნელად...”

რაინხარდ შპრენგერი. „მოტივაციის მითები“.

ავტორი: ნიკოლოზ მარკოზაშვილი
GMCG Ltd - პარტნიორი.
ESM-თბილისი - მენეჯმენტის პროგრამის ხელმძღვანელი

ჟურნალის წინა ნომერში ნდობის საკითხს შევეხეთ. მაგრამ ნდობა თავისთავად ვერ წყვეტს მენეჯერის ყველა პრობლემას. ნდობა მხოლოდ ჭიშკარია, რომელიც პერსონალთან ეფექტიანი ურთიერთობის ასაწყობად გვიხსნის გზას. შემდეგი ნაბიჯი კი ამ მიმართულებით ხელქვეითების მოტივაციასთან არის დაკავშირებული.

მოტივაციად მიჩნეულია მენეჯერის დაქვემდებარებაში მყოფი ყოველი ადამიანისა და ფირმის ინტერესების დამთხვევა.

ნდობის გარეშე მოტივაცია შეუძლებელია, მაგრამ ნდობა პიროვნულ ხასიათს ატარებს („ვენდობი მენეჯერს”) და ჯერ კიდევ არ ნიშნავს პირად დაინტერესებას ფირმის მიზნების მიღწევით. აქ არაცხადად იგულისხმება, რომ მენეჯერი, თავის მხრივ, საკუთარ პერსონალს ენდობა. სხვანაირად, მოტივაციაზე საუბარი აუცილებლად მიგვიყვანს იძულების რომელიმე ფორმამდე. არ დაგვავიწყდეს ის გარემოებაც, რომ თვითონ მენეჯერი უნდა იყოს მოტივირებული. ანუ პერსონალის მოტივაციის პირობების უზრუნველყოფა შეუძლია მხოლოდ ნდობის მქონე მოტივირებულ მენეჯერს, რომელიც, თავის მხრივ, საკუთარ თანამშრომლებს ენდობა.

მაგალითის სახით განვიხილოთ ე.წ. equity ფონდი, რომლის საქმიანობა დაკავშირებულია პერსპექტიული ორგანიზაციების შესყიდვასთან, მართვაში მონაწილეობის მიღების შედეგად მათი ღირებულების გაზრდასთან და 3-5 წლის შემდეგ გაცილებით უფრო მაღალ ფასად გაყიდვასთან. ფონდის პარტნიორი, რომელიც ნაყიდი ორგანიზაციის გენერალური მენეჯერი ხდება, მოტივირებულია, რადგან მისი პირადი და ფონდის ინტერესები ორგანიზაციის საქმიანობის სრულყოფის მიმართულებით ერთმანეთს ემთხვევა. შედეგად, კონკურენციის პირობებში, ფონდის წარმომადგენელი წარმატებული იქნება, თუ შეძლებს პერსონალის მოტივირებას დასახული მიზნების მისაღწევად.

ორივე ფაქტორი - ნდობაც და მოტივაციაც - ადამიანური ურთიერთობების სფეროს განეკუთვნება. ხაზგასმით აღვნიშნოთ - ადამიანურ ურთიერთობებს მენეჯმენტში პრიორიტეტი აქვს პროცედურების და პროცესების აწყობასთან შედარებით. ყველაზე კარგად გააზრებული პროცედურაც კი არ იქნება ეფექტიანი, თუ ორგანიზაციაში სათანადო დონეზე არ დგას ურთიერთობა მენეჯერსა და პერსონალს შორის. აღნიშნული თეზისი უნივერსალურია: არ არის შემთხვევითი, რომ ორგანიზაციის შიგნით საქმე გვაქვს არა „მარკეტინგთან” და „ფინანსებთან”, არამედ მარკეტინგის და ფინანსების მენეჯმენტთან.

საქართველოში მოქმედი ერთ-ერთი რუსული კომპანიის გენერალურმა მენეჯერმა სტუდენტებთან შეხვედრის დროს განაცხადა: „მენეჯმენტისადმი ჩვენი მიდგომა მკაცრი საფინანსო ადმინისტრირებაა”. ასეთი მიდგომისას ადგილი არ რჩება ადამიანური ურთიერთობებისთვის - ყველაფერი დაყვანილიაადმინისტრირების „ჯოხის” გამოყენებაზე. კონკურენციის პირობებში ასეთი მენეჯმენტი ფირმის სისუსტეზე მიუთითებს. საინტერესოა, რომ აღნიშნული მიდგომა რუსეთში გავრცელებული მართვის პრაქტიკას ახასიათებს. ცნობილ რუსულ სახელმძღვანელოში „მენეჯმენტის 7 ნოტა” ადგილი დაეთმო ყველა საკითხს, გარდა ადამიანური ურთიერთობების აწყობისა.

განვიხილოთ შემდეგი მარტივი, მენეჯმენტის ლიტერატურაში კარგად ცნობილი, მაგალითი. წარმოიდგინეთ, რომ თქვენ რატომღაც დაინტერესებული ხართ საკუთარი ძაღლის მოძრაობით, ის კი გვერდით გიზით და თვალებში შემოგცქერით. როგორ უნდა მოიქცეთ?

პირველი ვარიანტი:

აიღეთ ჯოხი და აჩვენეთ ის ძაღლს. ძაღლი გაიქცევა, რადგან კარგად ახსოვს ჯოხთან „წინა შეხვედრები”. თუ ძაღლი ჯოხს პირველად ხედავს, მისი გამოყენება მოგიწევთ. შედეგი იგივეა: ტკივილი ან ტკივილის შიში აიძულებს ძაღლს, იმოძრაოს. თქვენც ხომ ეს გინდოდათ? მაგრამ თქვენ გსურთ ძაღლის ამოძრავება, ძაღლს კი არ უნდა ტკივილი. ინტერესები ერთმანეთს არ ემთხვევა. ჯოხის გამოყენება მოტივაციას არ ნიშნავს.

გაიხსენეთ „მკაცრი საფინანსო ადმინისტრირება”. პერსონალს მკაცრი ადმინისტრირების უნდა ეშინოდეს. ასეთი მენეჯმენტის პირობებში მოტივაცია შეუძლებელია. ამას წინათ შემხვდა ჩემი ყოფილი სტუდენტი, რომელიც ამ ფირმაში მუშაობს. „არ ვიცი, ვინ არის ჩემი უშუალო ხელმძღვანელი, უბრალოდ, დავალებებს ვასრულებ. ახალ სამსახურს ვეძებ. კარგად მიხდიან, მაგრამ იქ არ გავჩერდები.” ვფიქრობ, კომენტარი ზედმეტია.

მეორე ვარიანტი:

გამოიყენეთ „ძეხვი”. გადაუგდეთ ძეხვი - ძაღლი გაიქცევა. თუ მშიერია - საკმაოდ სწრაფადაც. თქვენი მიზანი მიღწეულია - ძაღლი მოძრაობს. მაგრამ თქვენი ინტერესი მოძრაობაშია, ხოლო ძაღლის - ძეხვში. ინტერესები ერთმანეთს არ ემთხვევა - ძეხვის გამოყენება მოტივაციას არ ნიშნავს.

აქ საქმე გვაქვს საკმაოდ რთულ და პრაქტიკული თვალსაზრისით უაღრესად მნიშვნელოვან საკითხთან. ორგანიზაციაში ძეხვის როლს ასრულებს ნებისმიერი (მატერიალური ან არამატერიალური) გარე სტიმული, მაგალითად, ხელფასი ან ბონუსი. მაშასადამე, პერსონალის მატერიალური სტიმულის გამოყენებით მოტივაციაც შეუძლებელია.

გამოდის, რომ ძაღლს თვითონ უნდა უნდოდეს მოძრაობა და მხოლოდ მაშინ შეგვიძლია ვისაუბროთ მოტივაციის შესახებ. ანუ მოტივაცია დაკავშირებულია ინდივიდის (ჩვენს მაგალითში - ძაღლის) შიდა სურვილთან ან შიდა მოთხოვნასთან და ის არ შეიძლება იყოს გარე სტიმულის მოქმედებაზე გაცემული პასუხი. მაქსიმუმი იმისა, რაც თქვენ შეგიძლიათ - ისეთი პირობები შეუქმნათ ძაღლს, რომ მან თვითონ მოინდომოს მოძრაობა. რა თქმა უნდა, არავინ უარყოფს ძეხვის როლს: შიმშილი თავისთავად გამორიცხავს მოძრაობის ფიზიკურ შესაძლებლობას.

რაინჰარდ შპრენგერი საუბრობს ორ ტერმინზე: მოტივაციაზე, როგორც თვითგანვითარებასთან დაკავშირებულ შიდა მოთხოვნაზე, და მოტივირებაზე, როგორც გარე სტიმულით გამოწვეულ რეაქციაზე. ცხადია, რომ ეს ორი ტერმინი ერთმანეთის სინონიმად არ გამოდგება. ყველაფერი კარგად იქნებოდა, მოტივირების შედეგი მოტივაცია რომ ყოფილიყო, მაგრამ საქმე ასე მარტივად, სამწუხაროდ, არ არის.

მოტივაცია თვითრეგულირებას ნიშნავს, ის ახასიათებს ინდივიდს და მხოლოდ მას ეკუთვნის. მოტივირება კი, რა თქმა უნდა, გარე რეგულირებასთან არის დაკავშირებული და, პრაქტიკულად შეუძლებელია, გარე რეგულირება მანიპულაციისგან განვასხვავოთ. მანიპულაციის დროს კი პერსონალი, ფაქტობრივად, მარიონეტის როლში გამოდის. დღეს ასეთი ვითარება ორგანიზაციაში პერსონალის ორგანიზებულ წინააღმდეგობას იწვევს.

ამ წინააღმდეგობის ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული ფორმა „სამსახურიდან ვირტუალური დათხოვნაა” (внутреннее увольнение). აი, როგორ აღწერს ამ მოვლენას შპრენგერი:

სამსახურიდან ვირტუალურად დათხოვნილი თანამშრომელი ასე გამოიყურება: მას აღარ აქვს დაპირისპირების ინტერესი და ტიპურად შემთანხმებლური ხდება. როგორც რკინიგზის გადასასვლელზე მორიგე, ისიც ზარს ელოდება. არავითარი წინადადება აღარ შემოაქვს და შეფის გადაწყვეტილებებს უხმოდ ასრულებს... ზოგჯერ კიდევ ცდილობს, თავისი მოსაზრება გამოთქვას, მაგრამ თუ შეფი დაჟინებით ამტკიცებს, რომ წყალი მთიდან ქვემოთ კი არა - ზემოთ მიედინება, იგი ამ აზრს სწრაფად ეთანხმება. მისი მთავარი ლოზუნგია: „ვერიდოთ შეცდომებს”. თანამშრომელი უფრო ხშირად ზეიმობს „ავადმყოფობას”. სამუშაოსადმი ინტერესი საწარმოს გარეთ მოღვაწეობით გამოიდევნება.

ცხადია, რომ ასეთი ვითარება არც ორგანიზაციას აძლევს ხელს და არც პიროვნებას: თუ ორგანიზაციის თანამშრომელი სამუშაო ადგილზე ადრიატიკის სანაპიროზე დასვენებაზე ფიქრობს, ის ამ მომენტში არც სამუშაო ადგილზეა და არც ადრიატიკაზე.

იმის საილუსტრაციოდ, რომ ეს „შიშველი” თეორია არაა, მაგალითს ჩვენი დღევანდელი სინამდვილიდან მოვიყვან. მინერალური წყლების ერთ-ერთი ცნობილი მწარმოებლის გენერალურმა დირექტორმა საკუთარ პერსონალს შესთავაზა კონტრაქტი, რომელშიც უხვად არის საუბარი თანამშრომლის ვალდებულებებზე ფირმის წინაშე, მაგრამ საერთოდ არ არსებობს პარაგრაფი ფირმის ვალდებულებებზე თანამშრომლის მიმართ. კონტრაქტის თანახმად, თანამშრომელმა არ შეიძლება გარეთ გაიტანოს ფირმის შესახებ ნებისმიერი (და არა კონფიდენციური!) ინფორმაცია; ყველა თანამშრომლისთვის კონტრაქტი ვადიანია - ძალაშია 1.5 წლის განმავლობაში (საინტერესოა, რომ საქართველოში შემოსული უცხოური კომპანიები, როგორც წესი, სულ უფრო ფართოდ იყენებენ უვადო კონტრაქტებს, რადგან კარგად ესმით - ასე გაცილებით უფრო მოქნილი საკადრო პოლიტიკის გატარება შეუძლიათ). ამ კონტრაქტის ანალიზი ჩვენს გეგმებში არ შედის. მნიშვნელოვანია ის, რომ კონტრაქტს ხელი მოაწერა ყველა თანამშრომელმა, გარდა ერთისა, რომელმაც სცადა წინააღმდეგობის გაწევა და, შედეგად, დაკარგა სამსახური, სადაც 8 წლის განმავლობაში წარმატებით მუშაობდა. იგი რეალურად წავიდა ორგანიზაციიდან, ყველა დანარჩენი კი ისევ „სამსახურიდან ვირტუალურად დათხოვნილ” მდგომარეობაში დარჩა. საინტერესოა, თვით გენერალური დირექტორი რამდენად იმყოფება ამავე მდგომარეობაში.

მოტივაციასა და მოტივირებას შორის არსებული სხვაობისადმი ინტერესის გაღვივებას ხელი შეუწყო საზოგადოების განვითარებით გამოწვეულმა „ფასეულობების ცვლილებამ”. თუ 70-ანი წლების დასაწყისში საზოგადოებაში ძირითად ფასეულობებს „ანაზღაურება” და „პრესტიჟი” წარმოადგენდა, 90-ან წლებში უფრო დიდი მნიშვნელობა „შრომის ხარისხმა” და „თვითგანვითარებამ” მოიპოვა. ინტერნეტის გამოჩენამ კი ხელი შეუწყო ახალგაზრდების სწრაფვას საკუთარი ბიზნესის ჩამოყალიბებისაკენ. საუბარი დასავლურ სამყაროში არსებულ განვითარების ტენდენციაზეა. საქართველოში სიტუაცია, ძირითადად, ჯერ კიდევ 70-ანი წლების დონეს შეესაბამება... ამ საკითხებს მომავალში განვიხილავთ, ახლა კი დავუბრუნდეთ ძაღლის მოძრაობასთან დაკავშირებულ მაგალითს. ჩამოვაყალიბოთ ზოგიერთი საკითხი, რომელიც დაზუსტებას მოითხოვს:

ყველა ამ საკითხის განხილვას მომავალში ვაპირებთ. ამასთან, დავაფიქსიროთ:

მენეჯმენტი, პირველ რიგში, ნიშნავს ურთიერთობას ადამიანებს შორის და თუ ეს ასპექტი მოგვარებული არ არის, ვერც ერთი ახალი იდეა ორგანიზაციას სასურველ შედეგს ვერ მოუტანს.

ახალგაზრდა და მომავალ მენეჯერებს ვთავაზობთ კითხვებს შემდგომი დისკუსიისთვის:

ავტორი: ლელა გიორგობიანი

PARTNERS-GEORGIA Ltd - პარტნიორი, მთავარი ტრენერ-კონსულტანტი ESM-თბილისი ბიჰევიორისტიკის პროგრამის ხელმძღვანელი პრესტონის უნივერსიტეტის MBA (HRM)

დაწინაურებას ან ხელმძღვანელ თანამდებობაზე დანიშვნას მეგობართა, ნაცნობთა და თანამშრომელთა მოლოცვები, სიახლის საზეიმო აღნიშვნა და მიღწეული შედეგის გამო სიამაყის გრძნობა მოჰყვება ხოლმე. ამგვარი გრძნობა თითქმის ყველა ადამიანს ეუფლება, თუმცა, მას რაიმე საფუძველი არ გააჩნია. ხელმძღვანელი თანამდებობის დაკავება მიღწევა არ არის. ეს მხოლოდ დასაწყისია.

ხელმძღვანელობა მართვას არ ნიშნავს. ჯგუფის ხელმძღვანელად დანიშვნის შემდეგ უამრავი რამის გაკეთებაა საჭირო იმისათვის, რათა ჯგუფის წევრებმა მიგიღონ და მათ ქცევაზე ზემოქმედება შეძლოთ.

გარდა ამისა, განყოფილების უფროსის, პრეზიდენტის, მენეჯერის, მმართველის, თავმჯდომარის თუ სხვა ხელმძღვანელი თანამდებობის დაკავების შემდეგ ადამიანები მოულოდნელი იმედგაცრუებებისა და პრობლემების პირისპირ აღმოჩნდებიან ხოლმე. ამის მიზეზი ხდება ჯგუფის ზოგიერთი წევრის (სტატიაში ტერმინები „ჯგუფის წევრი“, „ხელქვეითი“, „თანამშრომელი“ ერთი და იმავე მნიშვნელობით გამოიყენება. არ არის გამოყენებული ტერმინი - ქვეშევრდომი, რადგან ეს უკანასკნელი ყველაზე ნაკლებ მოსაწონი სიტყვაა პირადად ჩემთვის. ასევე ერთი და იმავე მნიშვნელობით გამოიყენება ტერმინები - მენეჯერი, ჯგუფის ხელმძღვანელი, უფროსი) გაბრაზება იმის გამო, რომ თავად არ დაწინაურდა. ისინი ფიქრობენ, რომ თვითონ უფრო იმსახურებდნენ ამ პოზიციას. ჯგუფის წევრთა ქცევა იცვლება. ისინი, ვინც ცოტა ხნის წინ თქვენი მეგობრები იყვნენ, თვალს გარიდებენ, თავდაცვით პოზიციას იკავებენ და ღიად აღარ საუბრობენ საკუთარ პრობლემებზე. ჯგუფის ზოგიერთი წევრი მლიქვნელობას იწყებს, ზოგი კი - გადაჭარბებულ კრიტიკას. არ უნდა გაგიკვირდეთ, როდესაც თქვენს ახალ გეგმებსა და კეთილი განზრახვით შეთავაზებულ წინადადებებს ნეგატიურად აღიქვამენ, ან ძლიერ წინააღმდეგობას უწევენ.

მაშინაც, როდესაც ჯგუფის ხელმძღვანელი გარედან ინიშნება, იგი მზად უნდა იყოს უამრავი არასასურველი რეაქციისათვის. მას ელოდება ეჭვი, უნდობლობა, მტრული დამოკიდებულება, მორჩილება, პასიური წინააღმდეგობა.

ჯგუფის წევრები ხელმძღვანელს უმეტესად დიქტატორად და მაკონტროლებლად აღიქვამენ. ამიტომაც რეაგირებენ ასე. ეს მაშინაც კი ხდება, როდესაც ხელმძღვანელს თავისი ავტორიტეტითა და ძალაუფლებით სარგებლობა არ აქვს განზრახული.

არ შეიძლება იყოთ მმართველი, თუ ისეთი ქვეშევრდომები არ გყავთ, რომლებიც თქვენს მმართველობას და ხელმძღვანელობას თანხმდებიან.

როგორ შეიძლება მიმდევრების მოპოვება?

დღეს სირთულეს აღარ წარმოადგენს ამ შეკითხვაზე პასუხის გაცემა, თუ კარგად ვიცნობთ ადამიანის მოთხოვნილებებს, რომლებიც ყველასათვის საერთოა და ვიცით, როგორ ზრუნავენ ადამიანები მათი დაკმაყოფილებისათვის. გამარტივებული სახით წარმოვიდგინოთ, თუ როგორ მოიპოვებს ხელმძღვანელი მიმდევრებს.

q თითოეული ადამიანი - საკუთარი გადარჩენისათვის - ჩაბმულია ბრძოლაში, რომლის მიზანია მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება და დაძაბულობის მოხსნა.

w მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად გარკვეული საშუალებებია საჭირო (ინსტრუმენტები, საკვები, ფული, ფიზიკური ძალა, ცოდნა და სხვა).

e ინდივიდის მოთხოვნილებათა უმეტესობა სხვა ადამიანებთან ან ჯგუფებთან ურთიერთობის პროცესში კმაყოფილდება. ამის გამო, ადამიანები და ჯგუფები გადაიქცევა საშუალებად, რომელსაც მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად ვიყენებთ (ჩვენ თავად არ მოგვყავს საკვები, არ ვამზადებთ საკუთარ სამოსს, დამოუკიდებლად არ ვიღებთ განათლებას და სხვა).

r ადამიანები განსაკუთრებით ზრუნავენ და უფრთხილდებიან იმ ურთიერთობებს, რომლებშიც სხვა ადამიანები ფლობენ მათი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების საშუალებებს.

t ადამიანები ერთიანდებიან ჯგუფებში, რადგან იმედოვნებენ, რომ ამით საკუთარი მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებელ საშუალებებს მოიპოვებენ. და პირიქით, ისინი ტოვებენ ჯგუფებს, როდესაც მათი მოთხოვნილებები მეტად აღარ კმაყოფილდება.

y ჯგუფის წევრებისთვის მისაღებია ხელმძღვანელის გავლენა და მართვა მხოლოდ მაშინ, როდესაც მისი საშუალებით საკუთარი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება შეუძლიათ. ადამიანები მაშინ ხდებიან ხელმძღვანელის მიმდევრები (და უფლებას აძლევენ, გავლენა მოახდინოს მათზე), როდესაც თვლიან, რომ იგი მათ მისცემს იმას, რაც მათ სჭირდებათ და სურთ.

აქედან გამომდინარე, ხელმძღვანელს თავისი როლის შესრულება მხოლოდ მაშინ შეეძლება, როდესაც ჯგუფის წევრებს ექნებათ განცდა, რომ თუ მისი მიმდევრები იქნებიან, საკუთარი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას შეძლებენ. მენეჯერს სპეციფიკური განწყობები უნდა ჰქონდეს, გარკვეულ ტექნიკას, მეთოდებს და უნარებს უნდა ფლობდეს, რათა თავისი მიმდევრების ეს იმედები გაამართლოს.

აქედან გამომდინარე, დიდ საიდუმლოს აღარ წარმოადგენს, თუ რატომ ახერხებენ ზოგიერთები საკუთარ ჯგუფში ხელმძღვანელი პოზიციის მოპოვებას და შენარჩუნებას და რატომ არ გამოსდით ეს საქმე სხვებს.

მენეჯერის დილემა

ზემოთ თქმულის მიუხედავად, როდესაც ვინმე მიმდევრებს მოიპოვებს მათი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების მეშვეობით, ეს არ იქნება იმის დადასტურება, რომ იგი ეფექტიანი მმართველია. მედალის მეორე მხარე ისაა, რომ მენეჯერს უნდა ესმოდეს - მისი საკუთარი მოთხოვნილებებიც უნდა დაკმაყოფილდეს.

იშვიათად იკავებენ მენეჯერის პოზიციას მხოლოდ იმიტომ, რომ ხელქვეითების მოთხოვნილებები დააკმაყოფილონ. მენეჯერებიც ადამიანები არიან და თავისი ხელქვეითების მსგავსად, ნორმალური ადამიანური მოთხოვნილებები აქვთ სტატუსის, მიღწევის, უფრო მეტი ხელფასის, აღიარების, საკუთარი თავის პატივისცემის, უსაფრთხოებისა და სხვების თანხმობის თვალსაზრისით. თუ მენეჯერი თავის პოზიციაზე ვერ ახერხებს მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას, თანამდებობაზე დიდხანს გაჩერებას არ მოისურვებს. მაშინაც კი, როდესაც მენეჯერი ყურადღებას არ აქცევს საკუთარი მოთხოვნილებების დაუკმაყოფილებლობის ფაქტს, გარკვეული დროის შემდეგ ვეღარ შეძლებს საკმარისი ძალისხმევის გამოჩენას თავისი ხელქვეითების მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად.

ამ მოვლენის განმარტება იოლია. ადამიანები მხოლოდ მაშინ მიმართავენ ენერგიას სხვებისთვის სასარგებლო მიმართულებით, როდესაც ეს მათთვისაც სარგებლის მომტანია. პიროვნულ ურთიერთობებში ყოველთვის არსებობს სარგებლის ცალმხრივი განაწილების ზღვარი. ის, პირობითად, „ხელი ხელს ბანს“ პრინციპით მოქმედებს.

გარდა ამისა, ბუნებრივია, მენეჯერის ერთ-ერთი უპირველესი მოთხოვნილებაა, პოზიტიურად იყოს შეფასებული თავისი უფროსის მიერ. მენეჯერის თვითშეფასება არსებითად არის დამოკიდებული თავისი უფროსის რეაქციებზე და შეფასებებზე. და - რაც უფრო მნიშვნელოვანია - როდესაც მენეჯერი თავისი უფროსის მოლოდინებსა და მიზნებს ვერ გაამართლებს (ანუ, როდესაც ვერ შეძლებს შთაბეჭდილების მოხდენას, რომ ორგანიზაციის მიზნების მიღწევაში საკუთარი წვლილი შეაქვს), უნდა ეშინოდეს, რომ დააქვეითებენ, ან გაათავისუფლებენ.

ამგვარად, მენეჯერები, რომლებიც ორგანიზაციაში მუშაობენ, დილემის წინაშე დგანან: მათ ერთდროულად უნდა დააკმაყოფილონ ორგანიზაციისა და ხელქვეითების მოთხოვნილებები. მენეჯერის ხელოვნება ორივე მხარის მოთხოვნილებების მიმართ წონასწორობის იმგვარ დაცვაში მდგომარეობს, რომ მას დადებითად აფასებდნენ ხელქვეითებიც და ხელძღვანელიც. ეს მარტივი ამოცანა სულაც არ არის. საქმეს ის ართულებს, რომ ორგანიზაციის მოთხოვნილებები, პირველ რიგში, მიმართულია პროდუქტიულობისა და მოგების ზრდისკენ, ხოლო თანამშრომლები თავისი მოთხოვნილებებით ხშირად სულაც უპირისპირდებიან ამგვარ ზრდას.

მენეჯერი, ერთი მხრივ, უნდა ფლობდეს იმ ტიპის ტექნიკას, რომლის დახმარებით საკუთარ მოთხოვნილებებს (ასევე, მისი უფროსის პროდუქტიულობისა და მოგების მოთხოვნილებებს) დაიკმაყოფილებს და, მეორე მხრივ, იმ ტიპის ტექნიკას, რომლითაც ხელქვეითების მოთხოვნილებებს დააკმაყოფილებს. ქვემოთ მოცემულია ტექნიკის ორივე ტიპი განზოგადებული ფორმით:

A. ტექნიკა, რომლის დახმარებითაც ხელქვეითების მოთხოვნილებები კმაყოფილდება:

q ქცევები, რომლებიც ამაღლებს ხელქვეითების ღირსების, საკუთარი თავის პატივისცემისა და მნიშვნელობის განცდას.

w ქცევები, რომლებიც ხელს უწყობს გუნდურ სულისკვეთებას და ჯგუფისადმი კუთვნილების განცდას.

B. ტექნიკა, რომლის დახმარებითაც ორგანიზაციის მოთხოვნილებები კმაყოფილდება:

q ქცევები, რომლებიც ხელქვეითებს უჩენს სურვილს, იშრომონ ორგანიზაციის პროდუქტიულობისთვის და ჯგუფის მიზნების მიღწევისათვის.

w ქცევები, რომლებიც ეხმარება ხელქვეითებს მიაღწიონ შემდეგ მიზნებს: დაგეგმვა, დროის განაწილება, კოორდინირება, პრობლემების გადაჭრა, მოგვარება, დაზღვევა.

ეფექტიანი მენეჯერი არც მხოლოდ ადამიანური ურთიერთობების სპეციალისტია (რომელიც, ძირითადად, ხელქვეითთა მოთხოვნილებებს აკმაყოფილებს) და არც მხოლოდ „პროდუქტიულობის“ სპეციალისტი (რომელიც, ძირითადად, ორგანიზაციის მოთხოვნილებებს აკმაყოფილებს). იგი ორივე უნდა იყოს. და უფრო მეტიც - რაც უფრო მნიშვნელოვანია - ეფექტიან მენეჯერს უნდა ჰქონდეს საკმარისი მოქნილობა ან ალღო, რათა იცოდეს, როდის და სად უნდა გამოიყენოს ზემოთ აღნიშნული სრულიად განსხვავებული ორი ტექნიკა. მხოლოდ ასე შეიძლება, ერთი მხრივ, ხელქვეითთა და, მეორე მხრივ, მენეჯერის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება.

და ბოლოს, მენეჯერმა უნდა შეისწავლოს ტექნიკა, რომლის დახმარებითაც შეძლებს, გადაჭრას კონფლიქტები მოთხოვნილების ამ ორ კონკურენტულ წყაროს შორის.

რას ელიან ადამიანები ჯგუფისგან

ჯგუფის წევრები მაშინ დათანხმდებიან მენეჯერის ზეგავლენას და მართვას, როდესაც იგი მათ მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაში დაეხმარება. არ არსებობს მენეჯერი ხელქვეითების გარეშე და, აქედან გამომდინარე, სრულიად გასაგებია, რა უნდა შეძლოს მენეჯერმა - ხელქვეითებს მოლოდინებისა და მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების განცდა გაუჩინოს.

მენეჯერმა ზუსტად უნდა იცოდეს, რა მოთხოვნილებები აქვთ მის ხელქვეითებს. მხოლოდ ამის შემდეგ შეიძლება მიიღოს გადაწყვეტილება იმის თაობაზე, თუ რა უნდა გაკეთდეს ამ მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად, რათა, შედეგად, ხელქვეითებს ორგანიზაციისათვის სამსახურის გაწევის საპასუხო სურვილი გაუჩნდეთ. ეს სამართლიანი ურთიერთსამსახური მენეჯერის როლის საკვანძო მომენტია.

ადრე ფიქრობდნენ, რომ თითოეული ადამიანი, პირველ რიგში, საკუთარი ფინანსური მოგებისათვის მუშაობს. შემდეგ დადგინდა, რომ ადამიანებს უფრო მეტი მოთხოვნები აქვთ, მათ შორის - სხვა ადამიანების მხრიდან აღიარების, მიღწევის, სოციალური ურთიერთობების და ჯგუფში გარკვეული სოციალური სტატუსის კუთხით. ეს კი ნიშნავს, რომ წარმატების მისაღწევად მენეჯერმა თავისი ხელქვეითების მხოლოდ ფინანსურ მოთხოვნილებებზე არ უნდა იზრუნოს.

ადამიანების მოთხოვნილებების შესახებ ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული და პრაქტიკაში ყველაზე მარტივად დასანერგი თეორიის ავტორი მასლოუ გახლავთ. მისი ე.წ. მოთხოვნილებების პირამიდა იმდენად ცნობილია, რომ მისი აღწერით თავს აღარ შეგაწყენთ. მხოლოდ მენეჯერის საქმიანობისათვის მის მნიშვნელობას აღვნიშნავ:

q ორგანიზაცია ყოველთვის ვერ სთავაზობს თავის თანამშრომლებს IV და V დონის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას. ეს, უპირველეს ყოვლისა, იმ თანამშრომლებს ეხება, რომლებიც ორგანიზაციის ქვედა დონეზე მუშაობენ; რომელთა ფუნქციონირება შემოსაზღვრულია ან რუტინული; რომელთა საქმიანობა თითქმის მთლიანად კონტროლდება და რომელთაც ძალზე შეზღუდული აქვთ დამოუკიდებელი გადაწყვეტილების მიღებისა და ინიციატივის გამოჩენის შესაძლებლობა.

w თუ მენეჯერი თავისი ძალაუფლებით ბოროტად სარგებლობს, მაშინ ხელქვეითებს კრიტიკის ეშინიათ, ან მუდამ შფოთავენ სამუშაოს შესაძლო დაკარგვის გამო. ვინაიდან მათი უსაფრთხოების მოთხოვნილება არ არის დაკმაყოფილებული, ისინი II დონეზე არიან დაფიქსირებული. მათ არ აქვთ მოტივაცია, რაღაცას მიაღწიონ და სოციალურ მოთხოვნილებებზე იზრუნონ. იგივე ეხება შეჯიბრისა და აღიარების მოთხოვნილებას.

e ჯგუფის სხვადასხვა წევრი ერთსა და იმავე დროს და ერთსა და იმავე სიტუაციაში, შესაძლებელია, სხვადასხვა დონის მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად მოქმედებდეს. მაგალითად, ჯგუფის სამუშაო შეხვედრის დროს ერთი თანამშრომელი დაღლილია (I დონე), მეორე ცდილობს, ჯგუფი გარკვეული გადაწყვეტილებისკენ წაიყვანოს (IV დონე), ხოლო სხვები ერთმანეთთან საუბრობენ და ერთობიან (III დონე).

r ეკონომიკურად ძლიერ საზოგადოებაში I და II დონის მოთხოვნილებები იშვიათად წარმოადგენს მოტივატორებს. ხელქვეითთა უმეტესი ფსიქოლოგიური მოთხოვნილებაც დაკმაყოფილებულია. ხშირად ისინი სამუშაოს დათხოვნისგანაც დაცულნი არიან (კანონმდებლობით). ამიტომაც ვერ ახდენენ მენეჯერები ზეგავლენას, როდესაც ცდილობენ თავისი ხელქვეითების მოტივირებას, ან გაკონტროლებას გათავისუფლების მუქარით.

t როდესაც თანამშრომლებს სამუშაო ადგილზე არ აქვთ შესაძლებლობა, III, IV და V დონის მოთხოვნილებები დაიკმაყოფილონ, ისინი იწყებენ სამუშაოს გარეთ იმგვარი სიტუაციის ძებნას, სადაც სოციალური ურთიერთობების, მიღწევის და თვითრეალიზაციის მოთხოვნილებებს დაიკმაყოფილებენ (სპორტი, ჰობი, სოციალური აქტივობები). ამ მიზეზით, ბევრი ადამიანი მხოლოდ იმდენ ენერგიას ხარჯავს სამუშაო ადგილზე, რამდენიც მისი შენარჩუნებისთვის და ხელფასის მიღებისათვის არის საჭირო. უფრო მეტიც, ისინი თავს გრძნობენ ორგანიზაციიდან გაუცხოებულად, ან გულგრილი არიან მის მიმართ.

y თუ საჭიროა ხელქვეითების უკეთესი შედეგებისათვის მოტივირება (IV დონე), ხელმძღვანელს უკვე მოგვარებული უნდა ჰქონდეს, რომ (ა) ისინი თავის ანაზღაურებას სამართლიანად თვლიდნენ, (ბ) სამუშაო ადგილზე თავს დაცულად გრძნობდნენ და (გ) ჯგუფი მათ სოციალური, მეგობრული ურთიერთობების დამყარების შესაძლებლობას აძლევდეს (ანუ, I, II და III დონის მოთხოვნილებები უნდა იყოს დაკმაყოფილებული).

u როდესაც მენეჯერი თავის ხელქვეითებს პრობლემების მოგვარებისა და გადაწყვეტილების მიღების პროცესში რთავს, ეს მათ საშუალებას აძლევს, თავისი სოციალური (III დონე), ორგანიზაციაში აღიარებისა და სტატუსის (IV დონე) და, ხანდახან, თვითრეალიზაციის (V დონე) მოთხოვნილებებიც კი დაიკმაყოფილონ.

განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის დაბალ დონეზე მომუშავე თანამშრომელთა სპეციფიკის გათვალისწინება. მათ უფრო ხშირად აქვთ სამსახურის დაკარგვის შიში (I და II დონის მოთხოვნილებები დაკმაყოფილებული არ არის). ამიტომაც, ამგვარი თანამშრომლების მოტივირებისათვის მენეჯერმა განსაკუთრებით უნდა იზრუნოს - რათა მათ არასამართლიანი ანაზღაურების და სამუშაოს დაკარგვის განცდა არ გაუჩნდეთ.

წარმატებული მენეჯერი ამოცანაზე ორიენტირებულიც უნდა იყოს და ხელქვეითებზე ორიენტირებულიც. თანამშრომლებს სურთ, ეკუთვნოდნენ ისეთ გუნდს, რომელიც წარმატებულია, მაგრამ არავითარ შემთხვევაში - ღირსებისა და საკუთარი თავის მიმართ პატივისცემის დაკარგვის ხარჯზე.

მენეჯერს ხშირად უწევს თავისი ქვეშევრდომების ქცევის კორექცია. ისმის კითხვა:

რა უნდა იცოდეს მენეჯერმა თავის ხელქვეითებზე, რათა მათი ქცევის შეცვლა ეფექტიანად შეძლოს?

ამ საკითხის მიმართ არსებობს ე.წ. „დიაგნოსტიკური მოდელი“ და „კონფრონტაციული მოდელი“.

დიაგნოსტიკური მოდელი მენეჯერისგან მოითხოვს თავისი ხელქვეითების უზუსტეს ცნობას - მათი პიროვნული სტრუქტურის, აზროვნებისა და მოქმედების ტიპის, ქცევის მიზეზების. ამგვარი ინფორმაცია მენეჯერს კარნახობს, თუ გავლენის რომელ ფორმას უნდა მიმართოს, რათა ხელქვეითს ქცევის შეცვლისკენ უბიძგოს.

დიაგნოსტიკურ მოდელში მენეჯერია პასუხისმგებელი ხელქვეითთა ქცევის შეცვლაზე. რაც უკეთ იცნობს მენეჯერი თავის ხელქვეითებს, მით რაფინირებული იქნება მათი ქცევის მოდიფიცირების მეთოდები. ძალიან ხშირად, ეს მეთოდები მანიპულირების ფაქიზი ფორმაა. ადამიანების შესახებ ინფორმაცია გამოიყენება იმისათვის, რომ მენეჯერს გადაწყვეტილებები მიაღებინონ. ალბათ, ხშირად მოგისმენიათ გამოთქმები:

„საკმარისად კარგად არ ვიცნობ გიორგის, რათა ვიცოდე, რომელ ძაფს მოვქაჩო“.

„თუ გინდა, სანდრო ახალი მეთოდის გამოყენებაზე დაიყოლიო, უნდა გაუჩინო განცდა, რომ გადაწყვეტილება თვითონ მიიღო“.

„ქალებთან სხვაგვარად უნდა მოიქცე“.

„ჯერ ვერ გავიგე, რაშია ნინოს პრობლემა. იგი არ არის საკმარისად მოტივირებული“.

დიაგნოსტიკურ მოდელს, ტრადიციულად, მენეჯერთა უმეტესობა ირჩევს.

კონფრონტაციული მოდელისათვის გაცილებით ნაკლები მნიშვნელობა აქვს, რომ მენეჯერს ნინოს პრობლემა ესმოდეს. გადამწყვეტია, რომ თავად ნინომ იცოდეს, რაშია მისი პრობლემა. კონფრონტაციული მოდელის დროს მენეჯერს არ სჭირდება იმაზე ზრუნვა, თუ რომელ ძაფს უნდა მოქაჩოს, რათა გიორგის ქცევა შეცვალოს. გაცილებით მნიშვნელოვანია, რომ მენეჯერი ღიად და გულწრფელად დაუპირისპირდეს პრობლემას და დაეხმაროს გიორგის, თავად მოძებნოს თავისი „ძაფი“.

კონფრონტაციული მოდელის დროს მენეჯერს სულაც არ სჭირდება, იზრუნოს იმაზე, თუ ვისთან აქვს საქმე - ქალთან თუ კაცთან, ახალგაზრდასთან თუ ასაკოვანთან, ლიბერალთან თუ კონსერვატორთან, მექანიკოსთან თუ გამყიდველთან. მენეჯერი ადამიანებში გაცილებით მეტ მსგავსებას აღმოაჩენს, ვიდრე განსხვავებას. გარდა ამისა, მენეჯერი გაცილებით მეტად არის დაინტერესებული იმით, თუ როგორი განწყობა აქვს ადამიანს, ვიდრე იმით, თუ რატომ აქვს მას ამგვარი განწყობა.

კონფრონტაციული მოდელის შემთხვევაში, მენეჯერი არ ახორციელებს თავისი თანამშრომლების მანიპულირებას მათ შესახებ არსებული ინფორმაციის საფუძველზე. იგი ცდილობს, ორივე მხარისათვის მისაღები ვარიანტი მოძებნოს.

დიაგნოსტიკური მოდელი მენეჯერის ქცევის თავისუფლებას ზღუდავს. ხშირად იგი იძულებულია, თავისი თანამშრომლის არასასურველ ქცევას უმოქმედოდ აკვირდებოდეს. მენეჯერი ვერ ახერხებს პრობლემაზე მუშაობას, რადგან თვლის, რომ მუშაობის დაწყებამდე თავისი თანამშრომლის ქცევის მიზეზები უნდა იცოდეს, ხოლო ყველა საჭირო მონაცემის შეგროვებას იშვიათად ახერხებს. ადამიანი რთული არსებაა. შეუძლებელია მისი ქცევის მიზეზების სრულად გაგება.

კონფრონტაციული მოდელის დროს მენეჯერს მხოლოდ საკუთარი გრძნობების ცოდნა სჭირდება. და კიდევ, მან უნდა იცოდეს, როგორ გამოთქვას ღიად და თავისუფლად საყვედური. ასევე, იგი უნდა ფლობდეს მოსმენის ტექნიკას, რომლის დახმარებითაც თავის თანამშრომელთან ერთად შეძლებს ურთიერთმისაღები გადაწყვეტილების მოძებნას.

კონფრონტაცია და პრობლემის მოგვარება თანამშრომელთან ერთად გაცილებით იოლია (გარდა ამისა, უფრო პირდაპირიც და გულწრფელი), ვიდრე „ადამიანის გამოთვლის“ მცდელობა - მისი უკეთ მანიპულირებისა და მისთვის საკუთარი გადაწყვეტილების თავსმოხვევის მიზნით.

ძალაუფლების საფასური

იმისათვის, რომ შეძლოს თანამშრომლების დათანხმება იმგვარი გადაწყვეტილების შესრულებაზე, რომელსაც ისინი შინაგანად ეწინააღმდეგებიან, მენეჯერი ძალაუფლებას უნდა ფლობდეს. ამასთან, მნიშვნელობა არ აქვს, მართლაც იყენებს იგი ძალაუფლებას, თუ მხოლოდ იმუქრება მისი გამოყენებით.

რა არის ძალაუფლება? როგორ ზემოქმედებს ის? და როგორ მოიპოვებენ მას?

I ადამიანი ძალაუფლებას ფლობს, როდესაც მას საშუალება აქვს, წაართვას (არ მისცეს) ვინმეს ისეთი რამ, რაც ამ უკანასკნელს სჭირდება. ძალაუფლების გამოყენება არის ქცევის ფორმა, რომლითაც სხვებს აიძულებენ, საკუთარი სურვილის საწინააღმდეგოდ იმოქმედონ. ვინმესთვის რაიმეს წართმევის ან არმიცემის საშუალებას ფსიქოლოგები „დასჯას“ უწოდებენ. ადამიანი დასჯად განიცდის სიტუაციას, როდესაც რაიმე მისთვის სასურველს ართმევენ. „თუ არ გააკეთებ იმას, რაც მე მსურს, წაგართმევ იმას, რაც შენ გჭირდება“.

დასჯა და დაჯილდოება (წახალისება) ძალაუფლების წყაროა. სხვა ადამიანების მიმართ მენეჯერს მხოლოდ მაშინ შეუძლია ძალაუფლების გამოყენება, როდესაც მათი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება ამ მენეჯერზეა დამოკიდებული. როდესაც მენეჯერს სურს, თანამშრომლებს მის მიერ მიღებული ისეთი გადაწყვეტილება შეასრულებინოს, რომელსაც ისინი ეწინააღმდეგებიან, მათ არა მხოლოდ ძალიან უნდა უნდოდეთ ის, რასაც მენეჯერი ჯილდოდ სთავაზობს, არამედ არ უნდა შეეძლოთ ამ ჯილდოს სადმე სხვაგან მიღება. რაც უფრო მეტად არიან თანამშრომლები მენეჯერზე დამოკიდებული მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების კუთხით, მით მეტია მენეჯერის ძალაუფლება.

ძალაუფლების გამოყენების ერთ-ერთი წინაპირობა უმუშევრობაა, ადამიანები ძლიერად არიან დამოკიდებული თავის დამსაქმებელზე. ძალაუფლების სხვა წინაპირობაა შიში: თანამშრომლებს ეშინიათ, რომ დაისჯებიან, თუ მენეჯერის გადაწყვეტილებას არ შეასრულებენ.

ერთია, ფლობდე ვინმეს დასჯის საშუალებას და მეორე - იყენებდე მას. მენეჯერის ძალაუფლება თვალსაჩინო ხდება, როდესაც იგი ძალაუფლებით სარგებლობს. რაც უფრო ხშირია ძალაუფლების გამოყენება, მით მეტად იზრდება თანამშრომელთა შიში მენეჯერის მიმართ. და პირიქით, შიში მცირდება, თუ მენეჯერი ძალაუფლებას არ იყენებს.

როგორც გამოცდილება აჩვენებს, მენეჯერთა უმეტესობამ არ იცის, რა წინაპირობების არსებობაა საჭირო იმისათვის, რომ ძალაუფლების ფაქტორმა იმუშაოს. ასე რომ არ იყოს, მათ ეცოდინებოდათ, თუ რა ძვირი უჯდებათ ძალაუფლებას გამოყენება: მათი თანამშრომლები უკიდურესად მორჩილნი არიან, არ არიან დამოუკიდებლები და მუდმივად განიცდიან საფრთხეს. ეს შეიძლება მენეჯერებს პარადოქსულ შედეგად მოეჩვენოთ, ვინაიდან დარწმუნებული არიან, რომ ძალაუფლება ეფექტიანობის წინაპირობაა და არ სურთ, ჰყავდეთ არადამოუკიდებელი და მშიშარა თანამშრომლები.

დღეს თანამედროვე, მოწინავე ორგანიზაციებში სულ უფრო მცირდება ძალაუფლების გამოყენების სურვილი და განსხვავება მენეჯერსა და მის თანამშრომლებს შორის ძალაუფლების კუთხით. განვითარებულ ქვეყნებში ამ სიტუაციას ხელს შემდეგი ფაქტორები უწყობს:

q პროფკავშირების გავლენა;

w სამუშაოს პოვნის სიმარტივე;

e სახელმწიფო მოხელეთა სამუშაოდან გათავისუფლების სირთულე;

r მაღალკვალიფიციური თანამშრომლების რაოდენობის ზრდა;

t მენეჯმენტის ძალაუფლების გარკვეული საშუალებების, როგორებიცაა ხელფასი, პრემიები, საჩივრების განხილვის წესი და სხვა, კადრების განყოფილებისათვის გადაცემის ტენდენცია.

არაერთ ორგანიზაციაში ძალაუფლება ინსტრუქციებითა და წესდებით განისაზღვრა და მნიშვნელოვნად შეიზღუდა. ბევრგან მენეჯერებს თანამშრომლები ირჩევენ, ხოლო თუ ავტორიტარულები და თვითნებურები აღმოჩნდებიან, მათ პასუხს მოსთხოვენ და გაათავისუფლებენ. მაგალითად, საზოგადოებრივ ორგანიზაციებში, სადაც ადამიანები მოხალისეებად მუშაობენ, მენეჯერს ძალაუფლება არ გააჩნია. მოკლედ აღვნიშნოთ, თუ როგორ რეაგირებენ ადამიანები ძალაუფლებაზე. არავის მოსწონს, იყოს დაქვემდებარებული; არავის მოსწონს ასიმეტრიული, მხოლოდ ერთი მხარისათვის მომგებიანი ურთიერთობები; არავის სურს, აიძულონ, უარი თქვას საკუთარი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაზე. ამიტომ, გასაკვირი სულაც არ არის, როდესაც ადამიანები ძალაუფლებაზე შემდეგნაირად რეაგირებენ: ეწინააღმდეგებიან, თავს არიდებენ, გაურბიან, თავს იცავენ და სხვა.

ძალზე მნიშვნელოვანია გავარკვიოთ ისიც, თუ რა ზეგავლენას ახდენს ძალაუფლება მენეჯერზე. ამაზე შედარებით იშვიათად საუბრობენ. ძალაუფლება მენეჯერსაც ბევრ ზიანს აყენებს. რაც უფრო მეტ მენეჯერს ეცოდინება ამის შესახებ, მით მეტი იტყვის უარს შემდგომში მის გამოყენებაზე.

ძალაუფლება მენეჯერს დროის ფასად უჯდება!

როდესაც მენეჯერი ძალაუფლებას იყენებს, მას უწევს თავისი ხელქვეითების მხრიდან წამოსული წინააღმდეგობების გადალახვა, რაც საკმაო დროს იკავებს. ბევრი მენეჯერი პრობლემების გადაწყვეტისა და კონფლიქტების მოგვარების დროს ძალაუფლების გამოყენებას სწორედ რომ დროის დაზოგვის ფაქტორით ამართლებს. სინამდვილეში კი, მართალია, გადაწყვეტილების ერთპიროვნულად მიღებას ნაკლები დრო სჭირდება, ვიდრე ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღებას, მაგრამ შემდგომ ამ გადაწყვეტილების გათავისებასა და შესრულებაში ჯგუფის დარწმუნებაზე გაცილებით მეტი დრო იხარჯება.

ძალაუფლება მენეჯერს ხელქვეითთა გაუცხოების ფასად უჯდება!

თავიდან რთულად შესამჩნევი საფასური, რომელსაც მენეჯერი ძალაუფლების გამოყენებისათვის იხდის, არის მისი გაუცხოება თავისი ხელქვეითებისაგან. პიროვნული ურთიერთობები მათთან საბოლოოდ უარესდება. ხელქვეითები არ არიან გულწრფელნი და მეგობრულნი თავისი მენეჯერის მიმართ და ეშინიათ მისი. გარდა ამისა, მენეჯრი, რომელიც დასჯა-წახალისებით ზემოქმედებს, გაურბის რომელიმე ხელქვეითთან მეგობრული ურთიერთობის დამყარებას, რათა ეს მიკერძოებაში არ ჩამოართვან. ამ მიზეზის გამო, ავტორიტარულ მენეჯერებს წესად აქვთ ხელქვეითებთან დისტანციის შენარჩუნება.

ძალაუფლების გამოყენება მენეჯერს სტრესის ფასად უჯდება!

მენეჯერის საქმიანობა თავისთავად სტრესულია. სტრესი კი ნიშნავს: მაღალ არტერიულ წნევას, გულის დაავადებებს, კუჭ-ნაწლავის დაავადებებს, ალკოჰოლიზმს და სხვა. დადგენილია, რომ სტრესის გავლენა გაცილებით ძლიერია ძალაუფლების მოყვარულ მენეჯერებზე. მენეჯერებს, რომლებიც ურთიერთობებს ძალაუფლებაზე აგებენ, მეტი ძალისხმევის გამოჩენა ადამიანური რესურსების განვითარება მასტერ კლასი სჭირდებათ - მათ უწევთ სხვებისათვის მოგონილი წესების მკაცრ დაცვაზე ზრუნვა; ხშირად უჩნდებათ განცდა, რომ თანამშრომლები კითხვის ნიშნის ქვეშ აყენებენ მათ ძალაუფლებას; მუდმივად უწევთ თანამშრომელთა კონტროლი; განსაკუთრებით კი იმ პირების, რომლებსაც მათი ავტორიტეტის შელახვა შეუძლიათ; და ვინაიდან ადამიანები გულწრფელები არ არიან ძალაუფლების მფლობელების მიმართ, ეს უკანასკნელნი ეჭვიანები ხდებიან.

ყოველივე ზემოთქმული უკვე საკმარისი იქნებოდა მენეჯერისათვის დამატებითი სტრესის მისაღებად, მაგრამ კიდევ სხვა ფაქტორებიც არსებობს. ძალაუფლებით სარგებლობა, ანუ სხვის ხარჯზე მოგება - როგორც წესი, დანაშაულის განცდას იწვევს. გარდა ამისა, მენეჯერები დამარცხებულისგან რევანშის მუდმივ მოლოდინში არიან. მოკლედ რომ ვთქვათ, ის, ვისაც ძალაუფლება გაიტაცებს, ნებაყოფლობით უქმნის საკუთარ თავს „ფსიქოლოგიურ ჯოჯოხეთს“ - უნდობლობისგან, ეჭვიანობისგან, დევნის მანიისგან, დაძაბულობისგან, დანაშაულის განცდისგან და შიშისგან.

დამეთანხმებით, საკმაოდ მაღალი ფასია! მაგრამ ეს ჯერ კიდევ ყველაფერი არ არის.

ძალაუფლების გამოყენება მენეჯერს გავლენის დაკარგვის ფასად უჯდება!

ძალაუფლების მოყვარულ მენეჯერს თანამშრომლებზე მხოლოდ ზეწოლა შეუძლია და არა გავლენის მოხდენა.

იმედს გამოვთქვამ, რომ სტატია დაგეხმარებათ თქვენი საქმიანობისათვის დამახასიათებელი დილემების სწორად გადაწყვეტაში - ვისი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაზე უნდა ზრუნავდეს მენეჯერი? ამოცანაზე ორიენტირებული უნდა იყოს იგი თუ - თანამშრომლებთან ურთიერთობებზე? სჭირდება თუ არა თანამშრომლის შესახებ ყველაფრის ცოდნა მასზე ზეგავლენის მოსახდენად? ძალაუფლების გამოყენება ცხოვრებას ამარტივებს თუ ართულებს?

ავტორი: მილენა მითაგვარია
PARTNERS-GEORGIA Ltd - დირექტორის მოადგილე, ფსიქოლოგი

ალბათ, ყველასათვის ნაცნობია სიტყვა „დელეგირება”, თუმცა მისი მნიშვნელობა ხშირად აბსოლუტურად განსხვავებულად აღიქმება. ზოგიერთს მიაჩნია, რომ დელეგირება - კარგი საბაბია იმისათვის, რომ საკუთარი უუნარობა სხვებს გადააბრალოს, ზოგი კი ფიქრობს, რომ ის საუკეთესო ინსტრუმენტია თანამშრომელთა მოტივირებისთვის და მათი პოტენციალის სრულად გამოვლენისათვის.

სიტყვა „დელეგირება” ლათინურად „გაგზავნას” ნიშნავს. დელეგირებისას საქმეს სხვა ადამიანს „უგზავნით”. ეფექტიანი დელეგირება არა მხოლოდ იმის საშუალებას მოგცემთ, რომ მეტი დრო დაუთმოთ უფრო სტრატეგიული მნიშვნელობის მქონე და პრიორიტეტულ საქმეებს, არამედ თქვენი გუნდის წევრებს ახალი უნარ-ჩვევების შეძენაში დაეხმარება.

დელეგირება არც ისე იოლი ამოცანაა ახალბედა მენეჯერებისათვის, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც ისინი სრულიად ახალი ბიზნესის აწყობას ცდილობენ. ზოგი მათგანი ფიქრობს, რომ თავად უკეთ გააკეთებს ყველაფერს. ზოგიერთს ეშინია, რომ დელეგირებით საკუთარ სტატუსს ან ძალაუფლებას რისკის ქვეშ დააყენებს. სინამდვილეში კი სრულიად საპირისპიროდ ხდება: ძალაუფლება და სტატუსი მაშინ კნინდება, როდესაც მენეჯერი ამოცანების დელეგირებას ვერ ახერხებს.

სწორი დელეგირების უპირატესობა ისაა, რომ მუშაობის ეფექტიანობა და თანამშრომელთა მოტივაცია იზრდება, ამავდროულად, გუნდური მუშაობის უნარჩვევები ვითარდება. რაც მთავარია, რეგულარული დელეგირებისას გუნდის წევრები სულ უფრო ადეკვატურად აფასებენ საკუთარ შესაძლებლობებს. საბოლოო ჯამში, გუნდში საქმე მაქსიმალურად ეფექტიანად ნაწილდება: თითოეულმა წევრმა კარგად იცის, თუ რა და როგორ უნდა გააკეთოს იმისათვის, რომ საუკეთესო შედეგს მიაღწიოს.

საპირისპიროდ, ცუდი დელეგირების ნიშნებია ის, რომ გუნდის მოტივაცია დაქვეითებულია, გუნდის წევრები დათრგუნულები და დაძაბულები არიან, ხშირია კონფლიქტები თანამშრომლებს შორის. მენეჯერს კი, ერთი მხრივ, ხშირად უწევს გუნდის წევრებისთვის მათ შესასრულებელ საქმეზე დამატებითი განმარტებების მიცემა, ხოლო, მეორე მხრივ, გვიანობამდე რჩება სამსახურში, რათა თავად მიხედოს ყველა დაუმთავრებელ და უხარისხოდ შესრულებულ საქმეს.

არსებობს დელეგირების რამდენიმე უმთავრესი წესი, რომელთა რეგულარული გამოყენება მენეჯმენტს ამყარებს და განვითარების კარგ საფუძველს ქმნის. გადახედეთ იმ რუტინულ მოვალეობებს, რომლებსაც ყოველდღიურად ასრულებთ. იფიქრეთ იმ პროექტებზე, რომლებიც უკვე მიმდინარეობს, ან მხოლოდ ახლა იგეგმება ორგანიზაციაში. შესაძლებელია თუ არა რომელიმე კონკრეტული საქმის ან, თუნდაც, მთლიანი პროექტის დელეგირება? გამოყავით ის მსხვილი და წვრილი ამოცანები, რომელთა დელეგირებასაც აპირებთ. და შემდეგ:

განსაზღვრეთ ადამიანი, რომელსაც ამოცანას გადააბარებთ

თანამშრომელს გადააბარეთ ამოცანა მთლიანად. ეს ზრდის პიროვნების პასუხისმგებლობას და მოტივაციას. მნიშვნელოვანია მონახოთ „საჭირო ადამიანი”. შეაფასეთ ხელქვეითთა შესაძლებლობები არსებულ ამოცანასთან მიმართებაში და დელეგირებისთვის ყველაზე შესატყვისი უნარ-ჩვევების მქონე ადამიანი შეარჩიეთ.

განსაზღვრეთ დელეგირების ფარგლები

თუ ფიქრობთ, რომ თქვენი ხელქვეითი ჯერ სულ ახალბედაა და მთლიანი ამოცანის შესრულებას ვერ მოერევა, გადააბარეთ მას მხოლოდ მცირე ნაწილი. ადამიანმა საქმის დამოუკიდებლად კეთება უნდა დაიწყოს, რათა ისწავლოს. შემდგომში, ეტაპობრივად გაუზარდეთ მას შესასრულებელი ამოცანების მოცულობა; სულ მალე დაინახავთ, რომ თანამშრომელი მზადაა მეტი და მეტი პასუხისმგებლობის ასაღებად. მნიშვნელოვანია გახსოვდეთ, რომ არსებობს მენეჯმენტის ზოგიერთი საკმაოდ დელიკატური ასპექტი, რომელთა დელეგირებაც არ შეიძლება. ასეთებია, მაგალითად, თანამშრომლების აყვანა ან დათხოვნა, ხელფასებისა და ორგანიზაციული პოლიტიკის განსაზღვრა.

მოამზადეთ ხელქვეითი, აუხსენით მას ამოცანა, განუმარტეთ თქვენი მოლოდინები

დააკონკრეტეთ, თუ რა შედეგების მიღება გსურთ. მიეცით ადამიანს აუცილებელი ინფორმაცია: რა, რატომ, როდის, ვინ, როგორ, სად. უმჯობესია, ეს ინფორმაცია წერილობითი სახით მიაწოდოთ. დარწმუნდით, რომ მან ყველაფერი კარგად გაიგო. ყოველთვის დაავალეთ ადამიანს იმაზე ოდნავ მეტი, რისი გაკეთებაც, ფიქრობთ, მას შეუძლია. აჩვენეთ, რომ დარწმუნებული ხართ მის წარმატებაში; ასეთი მიდგომა ძალიან ხშირად ამართლებს. და კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი რამ: აუხსენით ადამიანს, რომ მისგან სამუშაოსადმი გონიერ მიდგომას ელით. პრობლემის გაჩენის შემთხვევაში იგი უეჭველად უნდა მოვიდეს თქვენთან, მაგრამ არა მხოლოდ იმისათვის, რომ უბრალოდ იკითხოს: „რა ვქნა?”. მან თავად უნდა გაიაზროს შექმნილი ვითარება და თქვენთან მოსულმა პრობლემის მოგვარების რამდენიმე ალტერნატიული სტრატეგია შემოგთავაზოთ.

დარწმუნდით, რომ ადამიანს საკმარისი უფლებამოსილება აქვს ამოცანის შესასრულებლად

გადააბარეთ ადამიანს ამოცანა და არა მისი შესრულების მეთოდი. მოახდინეთ არა მხოლოდ პასუხისმგებლობის, არამედ უფლებამოსილების დელეგირებაც. მიეცით ხელქვეითს შესაძლებლობა, ისე შეასრულოს ამოცანა, როგორც თავად მიიჩნევს საჭიროდ (რა თქმა უნდა, იმ პირობით, რომ შედეგები იქნება ზუსტად ისეთი, როგორიც მისგან მოითხოვეთ). ამავდროულად, ადამიანმა უნდა იცოდეს ამ უფლებამოსილების ფარგლები. რამდენად შეზღუდულია, ვთქვათ, ამ საქმისთვის გამოყოფილი ფინანსები? ყველა ამგვარ კითხვას წინასწარ უნდა გაეცეს პასუხი.

შეინარჩუნეთ ადამიანთან კონტაქტი მიმდინარე მონიტორინგის განხორციელების მიზნით

სთხოვეთ ხელქვეითს, ოპერატიულად მოგაწოდოთ ინფორმაცია ამოცანის შესრულების მსვლელობის შესახებ; ამავდროულად ნუ „დაადგებით თავზე”, აცალეთ, თავად იმუშაოს. უკეთესია, თუ ყოველკვირეულ წერილობით ანგარიშებს მოითხოვთ, რომლებშიც ასახული იქნება კვირის განმავლობაში შესრულებული სამუშაო, მომდევნო კვირის გეგმა და სავარაუდო პრობლემები. მიმდინარე უკუკავშირის მისაღებად რეგულარული სამუშაო შეხვედრებიც გამოიყენეთ. თუ ატყობთ, რომ რაღაც მიზეზების გამო სამუშაოს მსვლელობის მონიტორინგს ვერ შეძლებთ, მაშინ უმჯობესია საერთოდ უარი თქვათ მის დელეგირებაზე. დაბოლოს: თუ საქმის პროგრესი არ გაკმაყოფილებთ, ნუ ჩამოართმევთ ადამიანს დავალებას მაშინვე. იმუშავეთ მასთან, დარწმუნდით, რომ პროექტს ისე მოეკიდება, როგორც საკუთარ საქმეს და მასზე პასუხისმგებლობას აიღებს.

აღნიშნეთ მიღწეული შედეგი, შეაქეთ ადამიანი, ან წაახალისეთ იგი სხვაგვარად

არ დაგავიწყდეთ, ყოველთვის აღნიშნოთ და დააფასოთ გაკეთებული საქმე. როდესაც ადამიანის მიღწევებს აღიარებთ და მის შრომას აფასებთ, ამით ზრდით მის მოტივაციას და ხელს უწყობთ სამუშაოს მიმართ პოზიტიური განწყობის შენარჩუნებას

დელეგირების მიუხედავად, საბოლოო პასუხისმგებლობა მაინც თქვენზეა. თქვენ უნდა დარწმუნდეთ, რომ ამოცანა დროულად და სწორად სრულდება. თუ ის ვერ შესრულდება, სხვა ადამიანის მიმართულებით თითს ვერ გაიშვერთ, რადგან მას ეს საქმე თქვენ გადააბარეთ; თქვენ ვერ შეარჩიეთ შესატყვისი ადამიანი ამა თუ იმ ამოცანის შესასრულებლად. ასეთი უსიამოვნო სიტუაციის თავიდან ასაცილებლად, არ დაივიწყოთ, რომ მნიშვნელოვანია დელეგირებული ამოცანების შესრულების თაობაზე მუდმივი უკუკავშირის მიღება და, აუცილებლობის შემთხვევაში, თქვენი თანამშრომლებისათვის საჭირო მხარდაჭერის აღმოჩენა.

ავტორი: ანი ქობალია
PARTNERS-GEORGIA Ltd ადმინისტრატორი, პროფესიონალი მენეჯერი

ბიზნესსამყაროში გავრცელებულია მოსაზრება, რომ თანამშრომლისათვის საუკეთესო ჯილდო ფულია. რა თქმა უნდა, ფულის საშუალებით თანამშრომლის ნაშრომის მიმართ მოწონების გამოხატვა მიზანშეწონილია, მაგრამ ფული არ არის ერთადერთი ინსტრუმენტი, რომელიც მას ბოლომდე დახარჯვისკენ და თვითრეალიზაციისკენ უბიძგებს. აუცილებელია აღვნიშნოთ, რომ პირველ ეტაპზე შესაძლებელია თანამშრომელთა მოტივირებისათვის ფული აბსოლუტურად საკმარისი აღმოჩნდეს, მაგრამ შემდეგში თანამშრომელთა წახალისება მხოლოდ ფულადი ჯილდოებით ვერ ამოიწურება. დღეს ორგანიზაციის თანამშრომლებისათვის სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება პერსონალური კმაყოფილება.

ადამიანური რესურსების მართვა დინამიკური პროცესია და ნათლად გვიჩვენებს, რომ თანამშრომელთა განვითარება ზუსტად ისევე მნიშვნელოვანია, როგორც მომხმარებელთა საჭიროებების დაკმაყოფილება. აუცილებელია, რომ მენეჯერი დიდ დროს ატარებდეს თანამშრომლებთან, უსმენდეს და, როდესაც საჭიროა, აქებდეს მათ. არც ერთი ეს ფაქტორი არ არის დაკავშირებული ფულად ერთეულთან, მაგრამ ფულზე დიდ როლს თამაშობს თანამშრომელთა მოტივირებისას.

ყველას უყვარს, როდესაც აქებენ - ეს არის პრინციპი, რომელიც კომპანიის მფლობელსა თუ მენეჯერს კარგად უნდა ჰქონდეს გათავისებული. დღევანდელ ბიზნესგარემოში ტექნოლოგიები იმდენად განვითარდა, რომ მმართველებს უკვე მინიმალური ურთიერთობა აქვთ თანამშრომლებთან. ასეთი სიტუაციიდან გამომდინარე, მენეჯერებს ნაკლები შანსი აქვთ, თანამშრომლის შრომა ობიექტურად შეაფასონ და დაინახონ მის მიერ ამა თუ იმ დღეს ორგანიზაციის განვითარებაში შეტანილი განსაკუთრებული წვლილი. წლების წინ მრავალი მეცნიერი წინასწარმეტყველებდა, რომ ტექნოლოგიების განვითარება თანამშრომლებს სულ უფრო გაუმძაფრებდა სურვილს, თავი დაფასებულად ეგრძნოთ. რაც მეტად ვითარდება ტექნოლოგიები, მით მეტად უმძაფრდებათ ადამიანებს პირად ცხოვრებაში და სამსახურში მნიშვნელოვანი ადგილის დამკვიდრების სურვილი.

სიტუაციის ირონია ისაა, რომ თანამშრომელთა მოტივირებისათვის სულ მცირედი აქტივობაც კი საკმარისია. უკანასკნელი კვლევები გვიჩვენებს, რომ კარგი მუშაობისთვის თუნდაც ერთი შექება მენეჯერის მხრიდან აბსოლუტურად საკმარისია თანამშრომლის გუნება-განწყობისა და მოტივაციის ასამაღლებლად. გარდა ამისა, მამოტივირებლად მოქმედებს ინფორმაციის გამჭვირვალობაც: ორგანიზაციის თანამშრომელზე წამახალისებლად მოქმედებს ის ფაქტი, რომ არაფერს უმალავენ.

მენეჯერის პრიორიტეტი თანამშრომელთა ხშირი წახალისება უნდა იყოს. პერსონალური საჩუქრები ამის ერთ-ერთი საშუალებაა. მენეჯერი ამ საქმეს შემოქმედებითად უნდა უდგებოდეს. მან კარგად უნდა იცოდეს თანამშრომლის გემოვნება და ცდილობდეს მისი ცხოვრების გახალისებას მისთვის მნიშვნელოვანი პატარ-პატარა დეტალებით. რაც უფრო ორიგინალური იქნება საჩუქარი, მით მეტად დაამახსოვრდება ის თანამშრომელს.

მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციაში დასაქმებულმა ადამიანებმა თავი სასიამოვნო გარემოს ნაწილად იგრძნონ. აუცილებელია გასართობი ღონისძიებების ჩატარება, თუნდაც, იშვიათად.

შესაძლებელია თანამშრომლისათვის ბონუსის მიცემა ისეთ საქმეში, რომელიც კავშირში არ არის მის ძირითად საქმიანობასთან: მაგალითად, ყოველი წლის ბოლოს XXXX ლარის ოდენობის ბონუსის თანაბრად განაწილება სამსახურებრივი ავტომობილებით მოსარგებლე იმ თანამშრომლებისათვის, რომლებსაც არც ერთი ჯარიმა არ ექნებათ საგზაო წესების დარღვევისათვის.

ორგანიზაციის მოცულობა და ამ ორგანიზაციაში დასაქმებული თანამშრომლების ასაკი გვიკარნახებს, თუ წახალისების რომელი პროგრამა იმუშავებს ყველაზე უკეთ. მაგალითად, ზოგიერთი ორგანიზაციისათვის საკმარისია, შეიქმნას ძალიან თბილი გარემო, თითქმის ოჯახური სიტუაცია იმისათვის, რომ ამ ორგანიზაციის წლიური ბრუნვა ერთიორად გაიზარდოს.

ითვლება, რომ თანამშრომლებზე მამოტივირებლად მოქმედებს მათი პირადი სამუშაო გარემოს ცვლილება. მაგალითად, ზოგიერთ ორგანიზაციაში დანერგილია სისტემა, რომლის მიხედვითაც თანამშრომლები ნახევარ წელიწადში ერთხელ სამუშაო ადგილს (იგულისხმება სამუშაო ოთახები) უცვლიან ერთმანეთს. ეს დადებითად მოქმედებს და უფრო ხალისიანებსა და მონდომებულებს ხდის მათ. ახალმა სამუშაო ადგილმა შესაძლებელია ახალი იდეები და სტიმულები გააჩინოს. ასოციაციურად ეს ახალ სამსახურში გადასვლას ჰგავს.

მნიშვნელოვანია, რომ თანამშრომლები თავს გუნდის წევრებად გრძნობდნენ და არ არსებობდეს ორგანიზაციაში „ჩვენ-ისინი“ პრინციპით გაყოფილი გუნდები. ამ სინდრომის დასანგრევად ორგანიზაციის შიდა რეგულაცია შესაძლებელია ითვალისწინებდეს განყოფილებაში სხვადასხვა პოზიციის ადამიანებს შორის კვირის მანძილზე ადგილების გაცვლას ერთი საათით.

სხვადასხვა ორგანიზაცია მოტივირების სხვადასხვა საშუალებას იყენებს. მაგალითად, დისნეის გასართობ პარკში წარმატებულ, მეგობრულ და ხალისიან თანამშრომლებს ბრინჯაოს მიკი მაუსით აჯილდოებენ, რისთვისაც სპეციალური ცერემონიაც კი იმართება.

ისეთ სამუშაო გარემოში, რომელიც მიმზიდველი და მამოტივირებელია, თანამშრომლები თავს დაფასებულად გრძნობენ. მათთვის ნათელი ხდება, თუ რა მიზანს ემსახურებიან. არაფორმალური პროგრამების ადმინისტრირება მარტივია და, ამავდროულად, თანამშრომელთა მოტივირების ეფექტიანი სტრატეგიაა.

თანამშრომლებზე მამოტივირებლად ყველა მცირე დეტალი მოქმედებს:

ამ იდეების მსგავსი უამრავი სხვა იდეის შემუშავებას მხოლოდ დრო და შემოქმედებითი უნარი სჭირდება. მინიმალური ხარჯით და ადმინისტრირებით შესაძლებელია თანამშრომელთა წარმატებული მოტივირება.

უნდა აღინიშნოს, რომ ერთ-ერთი ყველაზე მარტივი და, ამავდროულად, ეფექტიანი გზა თანამშრომელთა მოტივირებისათვის არის მათთვის ერთმანეთის შეფასებისა და, მაგალითად, ნახევარ წელიწადში ერთხელ საუკეთესო თანამშრომლის გამოვლენის უფლების მიცემა. ასეთი მეთოდის გამოყენებით ერთდროულად ორი მიზნის მიღწევაა შესაძლებელი - ორგანიზაციის თანამშრომლები თავს დაფასებულად გრძნობენ (რადგან მათი შეფასების მიხედვით ვლინდება წარმატებული თანამშრომელი) და მოტივირებულად მუშაობენ (რადგან ზედამხედველის თვალისგან გაქცევა შედარებით მარტივია, ხოლო გვერდით მომუშავე კოლეგისათვის რაიმეს დამალვა - ძალზე რთული).

ქვემოთ მოცემულია თანამშრომელთა მიერ ერთმანეთის შეფასების სხვადასხვა ვარიანტი:

კვარტლის მეფეები და დედოფლები

ეს მეთოდი გულისხმობს ყოველი კვარტლის ბოლოს ორგანიზაციის თანამშრომლებს შორის მეფეებისა და დედოფლების გამოვლენას. ამ მეთოდის მიხედვით, კვარტლის დასაწყისში ყოველ თანამშრომელს ურიგდება სამი პატარა დროშა (ან, ორგანიზაციისათვის სასურველი სხვა რამ სიმბოლური ნივთი). როდესაც თანამშრომელი ჩათვლის, რომ მისმა კოლეგამ თავი გამოიჩინა და ამა თუ იმ დღეს კარგად იმუშავა, მას დროშას გადასცემს. კვარტლის ბოლოს გამოვლინდებიან ის „მეფეები” და „დედოფლები”, რომლებსაც ყველაზე მეტი დროშა დაუგროვდებათ. გამარჯვებულებისათვის სპეციალურად გაიმართება წვეულება, სადაც მათ საშუალება მიეცემათ, კვარტლის მეფე და დედოფალი გამოავლინონ.

საოცრება ხარ

თანამშრომელთა წარმატებული საქმიანობის აღიარების ამ მეთოდის მიხედვით, თანამშრომელთა გამოკითხვის შედეგად ვლინდება საუკეთესო თანამშრომელი და შემდეგ მას ჯილდოს სახით რაიმე სიმბოლური ნივთი გადაეცემა, რომელზეც ამოტვიფრულია: „შენ საოცრება ხარ” - XX კომპანიის თანამშრომლები. „საოცრების” ტიტულის მოპოვების შემდეგ თანამშრომელს ფულადი ჯილდო ეძლევა.

ვარსკვლავი

ვარსკვლავის ფორმით დაჭრილი ფურცლების მეშვეობით, თანამშრომლები ერთმანეთს აფასებენ. თუ რომელიმე თანამშრომლის ქცევა მეორის მოწონებას დაიმსახურებს, მაშინ იგი ამ თანამშრომლისგან ვარსკვლავს იღებს. ყოველ ვარსკვლავს თანამშრომლები მინაწერს უკეთებენ, რათა ზუსტად იყოს აღნიშნული, თუ რისთვის დაჯილდოვდა ესა თუ ის ადამიანი. მინაწერები სხვადასხვაგვარია, მაგალითად: „სასიამოვნოა შენთან ერთად ჯგუფში მუშაობა”, „პრობლემური სიტუაციიდან მარტივი გამოსავალი დამანახე”, ან „გმადლობ, რომ ასეთი მეგობრული ხარ”. წლის მანძილზე დაგროვილი ვარსკვლავების რაოდენობის მიხედვით, წლის ბოლოს გამოვლინდება ორგანიზაციის „ვარსკვლავი” თანამშრომელი, რომელიც შემდეგ მრავალი პრიზით დაჯილდოვდება.

კუპონები

არაერთი ორგანიზაცია იყენებს კუპონებს თანამშრომელთა წახალისების მიზნით. ყოველ კვარტალში თანამშრომლებს ურიგდებათ, მაგალითად, 10 ლარის ღირებულების 7 კუპონი, რომელიც დამსახურების მიხედვით უნდა გადასცენ სხვა თანამშრომლებს. კვარტლის ბოლოს ყველა თანამშრომელს ეძლევა ბონუსი მათ ხელთ არსებული კუპონების რაოდენობის მიხედვით.

თაიგული

თანამშრომელთა მოტივირებისათვის შესაძლებელია ყვავილების ერთი თაიგულიც კი საკმარისი აღმოჩნდეს. მენეჯერი წარმატებული საქმიანობისათვის თანამშრომელს ყვავილების თაიგულით ასაჩუქრებს, რომელიც, მისმა მფლობელმა, შესაძლოა, სხვა თანამშრომელსაც კი გადასცეს - თუკი იგი საკუთარ თავზე უფრო წარმატებულად მიაჩნია. ეს მეთოდი მენეჯერს დაანახებს, თუ რამდენი თანამშრომლის საქმიანობა აღმოჩნდა წარმატებული დღეს.

მსოფლიო პრაქტიკა გვაჩვენებს, რომ დაჯილდოებისა და აღიარების პროგრამები მამოტივირებელი სამუშაო გარემოს უმნიშვნელოვანესი ნაწილია. არ არის აუცილებელი, ასეთი პროგრამა ამომწურავი იყოს. მთავარია, პროგრამა კარგად ადმინისტრირებული იყოს და თანამშრომლებს საშუალება ჰქონდეთ, წარმატებული სამუშაო დღე აღნიშნონ.

თანამშრომელთა მოტივირების მარტივად ადმინისტრირებადი და შემოქმედებითი პროგრამები, ვფიქრობ, ქართული კომპანიებისათვისაც საინტერესო უნდა აღმოჩნდეს. იმედია, სტატიაში აღნიშნული მოტივირების მეთოდები ბიძგს მისცემს კომპანიებს, მოიფიქრონ და დანერგონ ახალი, მათი თანამშრომლებისთვის მისაღები და შესაბამისი პროგრამები.

კლიენტებთან გრძელვადიანი მომგებიანი ურთიერთობის აგების გზა

ავტორი: ალექსანდრე ჯეჯელავა
UGT, გენერალური დირექტორის მოადგილე

კლიენტი ნებისმიერი კომპანიის უმნიშვნელოვანესი აქტივია!

ბიზნესისა და კონკურენციის მუდმივი დინამიკური განვითარების პირობებში, მსოფლიო და ქართული ბაზრის მოწინავე კომპანიები სულ უფრო მეტს ფიქრობენ არსებული აქტივების უკეთ გამოყენების გზებზე. მსხვილი ორგანიზაციები დიდ ყურადღებას უთმობენ სტრატეგიულად მომგებიანი აქტივების შექმნას, მათ გონივრულ გამოყენებას, შენარჩუნებასა და განვითარებას.

ნებისმიერი მოწინავე კომპანიის „ტოპ მენეჯერის” დღის წესრიგში საკვანძო ადგილი უჭირავს ისეთ თემებს, როგორებიცაა ფულადი სახსრების, უძრავი ქონების, ადამიანური რესურსების, იმიჯის მართვა.

კომპანიის სტრატეგიული აქტივები (სქემა)

მენეჯმენტის მეცნიერებაში შედარებით ახალია შეხედულება, რომ კომპანიის ლოიალური კლიენტები ისეთივე მნიშვნელობის შემოსავლიანი აქტივია (თუ არა უფრო მნიშვნელოვანი), როგორიც ზემოთ ჩამოთვლილი „კლასიკური“ რესურსები. თავისთავად, კლიენტების ბაზის სტრატეგიულად შემოსავლიან აქტივად აღიარება საკმაოდ ადვილია - მის „აქტივობაში“, „სტრატეგიულობაში“ ან „შემოსავლიანობაში“ ეჭვის შეტანა საკმაოდ რთულია.

რატომ უნდა ვიფიქროთ CRM სტრატეგიის შესახებ?

კლიენტების ბაზის სტრატეგიულ აქტივად „აღიარება“ მისი მართვის საჭიროებაზე დაგვაფიქრებს. ცხადია, რომ კომპანიის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი საკუთრება ბედის ანაბარა არ უნდა დარჩეს და ყველა დონის მენეჯმენტის ყოველდღიური საზრუნავი უნდა იყოს.

ისიც ცხადია, რომ ეს აქტივი (ისევე, როგორც კაპიტალი ან ადამიანური რესურსები) ხარისხიან შეფასებას, დაგეგმვასა და განვითარებას საჭიროებს.

ადვილი წარმოსადგენია, რა ბედი ეწევა კომპანიას, რომლის მენეჯმენტიც ცუდად მართავს, მაგალითად, ფინანსურ აქტივებს - არ გააჩნია სრულფასოვანი ინფორმაცია ფინანსური მდგომარეობის შესახებ, ვერ გეგმავს შემოსავლებს, ხარჯებსა და ფულადი ნაკადების მოძრაობას, ან, უბრალოდ, ვერ ხვდება ამ საკითხების მნიშვნელობას. ლოგიკურად, ასეთივე მდგომარეობაში უნდა აღმოჩნდეს კომპანია, რომელიც ვერ მართავს კლიენტებთან გრძელვადიან და მომგებიან ურთიერთობას.

CRM სტრატეგიის მნიშვნელობა

Harvard Business Review-ს თანახმად, ახალი კლიენტის მოზიდვა 6-7 ჯერ უფრო ძვირია, ვიდრე არსებულის შენარჩუნება.

კლიენტების შენარჩუნების მაჩვენებლის 5%25-ით გაზრდას შეუძლია გამოიწვიოს მოგების ზრდა 25-100%25-ით (The Loyalty Eff ect).

საშუალო კომპანია ხუთი წლის განმავლობაში კლიენტების დაახლოებით ნახევარს კარგავს (The Loyalty Eff ect).

საკითხის მნიშვნელობის გააზრებამ გამოიწვია მენეჯმენტის პრაქტიკაში ახალი ტერმინის - Customer Relationship Management (CRM) - შემოღება.

რა არის CRM სტრატეგია?

CRM სტრატეგია (ისევე, როგორც ნებისმიერი სხვა სტრატეგია) გულისხმობს A წერტილიდან (დღევანდელი მდგომარეობა) B წერტილში (დასახული მიზნები) მისვლის საუკეთესო გზას. შესაბამისად, CRM სტრატეგიის ჩამოყალიბება გულისხმობს სამ უმნიშვნელოვანეს კომპონენტს, რომლებიც შემდეგ ილუსტრაციაზეა გამოსახული.

გასაკვირია, მაგრამ დღევანდელი მდგომარეობის დადგენის თითქოსდა ტრივიალური ამოცანა - რომ არაფერი ვთქვათ მიზნებსა და სტრატეგიაზე - ძალზე რთული გადასაწყვეტია. ქართული კომპანიების უმეტესობას საკმაოდ ბუნდოვანი წარმოდგენა აქვს კლიენტების ბაზის მდგომარეობაზე მომგებიანობისა და გრძელვადიანობის თვალსაზრისით.

ბიზნესი CRM სტრატეგიის გარეშე

როგორ „ცხოვრობს“ და ვითარდება ქართული ბიზნესი CRM სტრატეგიის გარეშე? მოკლე პასუხი ამ შეკითხვაზე ასე შეიძლება ჩამოვაყალიბოთ: ისევე, როგორც კაპიტალის, პროდუქტების განვითარების ან ადამიანური რესურსების სტრატეგიის გარეშე.

უკანასკნელი წლების განმავლობაში, ქართულ კომპანიებში ჩატარებული კვლევების შედეგად, ჩვენთვის ნათელი გახდა, რომ მათი უმეტესობა „არ იცნობს საკუთარ კლიენტებს“ (!!!).

სამწუხაროდ, კომპანიების უმეტესობის მენეჯმენტისთვის კარგადაა ნაცნობი კლიენტთან საუბარში წარმოთქმული ფრაზები: რაიმე პროდუქტი თუ გაქვთ ჩვენთან შეძენილი? ვის ესაუბრეთ ამ საკითხზე ადრე? რამდენი ხანია, რაც ჩვენთან მუშაობთ? ჩვენი კლიენტი ხართ?

ნათელია, რომ კლიენტებთან ასეთი დამოკიდებულება ხელს არ უწყობს ლოიალობისა და გრძელვადიანი მომგებიანი ურთიერთობის განვითარებას. ასეთი კომპანია შეიძლება შევადაროთ თქვენს ნაცნობს, რომელიც ყოველი შეხვედრისას გეკითხებათ: „ვინ ხართ?“, „საიდან გიცნობთ?“, „რამდენი ხანია, რაც ერთმანეთს ვიცნობთ?“, „ჩემი მეგობარი ხომ არ ხართ?“. ცხადია, ასეთი ურთიერთობების ფასეულობა და, მით უმეტეს, გრძელვადიანობა, ძალზე საეჭვოა. თქვენ ნამდვილად არ მოგინდებათ ასეთ ადამიანთან ურთიერთობა!

საბოლოო ჯამში, CRM სტრატეგიის არარსებობა კომპანიის პრიორიტეტებისა და რესურსების არასწორ განაწილებას იწვევს:

ლოიალობის პირამიდა - „კარგი“ კლიენტები

ზემოთქმულიდან ნათლად ჩანს, რომ ყველა კლიენტი ერთნაირი არ არის. ჩვენს კლიენტებს უნდა ვიცნობდეთ და მათ „დამსახურების მიხედვით“ უნდა ვექცეოდეთ, ანუ სწორად ვანაწილებდეთ რესურსებს.

სამიზნე კლიენტი (Prospect) არის ორგანიზაცია (ან კერძო პირი), რომელიც არ სარგებლობს ჩვენი პროდუქტებით, მაგრამ შედის ჩვენს სამიზნე სეგმენტში. ძალიან დიდი მარკეტინგული ძალისხმევაა საჭირო იმისათვის, რომ ასეთი კლიენტი „ჩვენსკენ მოვახედოთ“ და ჩვენი შეთავაზებით დავაინტერესოთ. ასეთი კლიენტი კომპანიისთვის მხოლოდ ხარჯების წყაროა, მაგრამ, ცხადია, მნიშვნელოვანია ბიზნესის ზრდის თვალსაზრისით. სამიზნე კლიენტი შეიძლება შევადაროთ ადამიანს, რომელსაც თქვენნაირი ინტერესების სფერო აქვს და „მისი გაცნობის წინააღმდეგი არ იქნებოდით“.

პოტენციური კლიენტი (Suspect) არის ის, ვისთვისაც გადაწყვეტილი გვაქვს ჩვენი პროდუქტების შეთავაზება (ან უკვე შეთავაზებული გვაქვს) და ვიცით მისი დაინტერესებისა და შესყიდვის სურვილის შესახებ. ასეთი კლიენტები ყველაზე მომთხოვნი არიან ჩვენს მიმართ - ხშირად „გვახსენებენ“ კონკურენტებს და მოითხოვენ საუკეთესო ფასსა და მომსახურებას. მათთან ურთიერთობა საკმაოდ „ძვირია“. ისინი შეიძლება შევადაროთ ადამიანს, რომელსაც უკვე იცნობთ, მაგრამ რომელსაც ჯერ არ გადაუწყვეტია თქვენთან საქმის დაჭერა; იგი ყველანაირად გცდით და გაკვირდებათ.

მყიდველი (Buyer) არის ის, ვინც, რაიმე მიზეზით, პირველად განახორციელა ჩვენი პროდუქტების ერთჯერადი შესყიდვა. ასეთი კლიენტისთვის ძალზე მნიშვნელოვანია მომსახურების ხარისხი და ყურადღება იმისათვის, რომ მეორედაც გადაწყვიტოს ჩვენთან საქმის დაჭერა. საინტერესოა, რომ ქართული კომპანიების უმეტესობა სწორედ ამ კატეგორიას უწოდებს კლიენტს და არ ასხვავებს მას ქვემოთ ჩამოთვლილი სეგმენტებისგან. ადამიანური ანალოგიის გასაგრძელებლად, შეიძლება ვთქვათ, რომ ეს არის ადამიანი, რომელთანაც რაღაც უკვე გაკავშირებთ.

კლიენტი (Customer) არის ის, ვინც რეგულარულად სარგებლობს ჩვენი პროდუქტებით და იცის, რატომ აკეთებს ამას, ანუ შეუძლია არჩევანის დასაბუთება ჩვენს კონკურენტულ უპირატესობებზე დაყრდნობით. ჩვეულებრივ, ასეთი კლიენტი კარგად დაფიქრდება, სანამ კონკურენტის შეთავაზებას მიიღებს და, ცხადია, მხოლოდ ფასის მცირედი განსხვავებისთვის „არ გაგვცვლის“. ძალზე საინტერესოა, რომ ქართულ რეალობაში ასეთ ორგანიზაციას „მუდმივ კლიენტს“ უწოდებენ, რაც, ალბათ, მიანიშნებს მცდარ შეხედულებაზე, რომ ის ყოველთვის (მიუხედავად მომსახურების ხარისხისა) ჩვენი მყიდველი იქნება. ადამიანურ ურთიერთობებში მას შეიძლება „კარგი ნაცნობი“ ვუწოდოთ, რომელიც თქვენი დადებითი თვისებების გამოა დაინტერესებული თქვენთან ურთიერთობით და თვითონაც თავს თქვენს კარგ ნაცნობად მიიჩნევს.

მხარდამჭერი (Suporter) არის ის, ვინც არამარტო რეგულარულად სარგებლობს ჩვენი მომსახურებით, არამედ დადებითად უყურებს და იზიარებს ჩვენი კომპანიის წარმატებებს. იგი ხშირად ინტერესდება ჩვენი ახალი პროდუქტებით და ყველა შეთავაზებას ყურადღებით ეკიდება. მხარდამჭერები არ იხილავენ კონკურენტების პროდუქტებით სარგებლობის შესაძლებლობას, გარდა იმ შემთხვევებისა, როდესაც ამის საფუძველსა და მიზეზს ცუდი მომსახურებით ან უყურადღებობით ვაძლევთ. ადამიანურ ურთიერთობებში ეს, ალბათ, თქვენი „კეთილმოსურნეა“.

ადვოკატი (Advocate) არის ის, ვინც ჩვენი მხარდამჭერიცაა და, პარალელურად, ვინც აქტიურად გვიწყობს ხელს თავის რეფერენს-ჯგუფთან მუშაობაში. ასეთი კლიენტები ურჩევენ ჩვენს მომსახურებას პარტნიორებს, თავის კლიენტებს, ახლობლებს, მეგობრებსა და სხვა მრავალს. ისინი აქტიურად არწმუნებენ სხვებს, რომ ჩვენთან და ჩვენს პროდუქტებთან ურთიერთობა სასარგებლო და სასიამოვნოა. ისინი უარყოფენ ჩვენი კომპანიის საწინააღმდეგოდ მიმართულ ინფორმაციას და მიგვითითებენ ზრდის შესაძლებლობებზე. ესენი თქვენი „ნამდვილი მეგობრები“ არიან.

პარტნიორი (Partner) არის ორგანიზაცია ან ადამიანი, რომელიც არამარტო დღეს, არამედ გრძელვადიან პერიოდშიც გეგმავს ჩვენს კომპანიასთან ურთიერთობას. იგი აქტიურად გვეხმარება ახალი პროდუქტების შემუშავებაში, გახსნილად გვაწვდის ინფორმაციას მომავალი შესყიდვებისა და კონკურენტების შეთავაზებების შესახებ. დარწმუნებული შეგვიძლია ვიყოთ, რომ „არ გამოგვაპარებს“ არც ერთ შესაძლებლობას და აქტიურად შეგვიწყობს ხელს ახალი კლიენტების მოძიებაში. ადამიანურ ურთიერთობებში, ესენი ჩვენი ახლო მეგობრები არიან.

ზემოთ მოყვანილი კლასიფიკაცია ძალზე მნიშვნელოვანია რამდენიმე თვალსაზრისით:

კიდევ უფრო მნიშვნელოვანია იმის აღნიშვნა, რომ ქართული კომპანიების (თქვენი კონკურენტების) უმეტესობა ამ კლასიფიკაციით „კლიენტებზე“ შორს არ მიდის და მათთან ურთიერთობის განვითარებას არ ცდილობს. ნებისმიერი კომპანია, რომელიც პირველი შეეცდება ასეთი ურთიერთობის აგებას, აღმოაჩენს „ბაზრის ნაღებს“ - ბევრ კლიენტს, რომელიც მზადაა აქტიური, ორმხრივი, მომგებიანი პარტნიორობისთვის.

CRM სტრატეგიის რეალიზაციის ინსტრუმენტები - რა გავაკეთოთ ხვალ?

იმედი გვაქვს, რომ დაგაფიქრეთ CRM სტრატეგიის მიმართულებით ნაბიჯების გადადგმის აუცილებლობის შესახებ. ამიტომ, გთავაზობთ პასუხს შეკითხვაზე: „რა გავაკეთოთ პირველ რიგში?“

წარმატებული CRM სტრატეგიის ჩამოყალიბებას, ჩვენი აზრით, საფუძვლად უდევს სამი საკვანძო ინსტრუმენტი:

სწორი მიდგომა და მოტივაცია ყველა სხვა ინსტრუმენტზე მნიშვნელოვანია. თუ თქვენ და თქვენი თანამშრომლები არ აღიარებთ კლიენტებს, როგორც უმნიშვნელოვანეს აქტივს, რომელიც თანმიმდევრულ მართვასა და განვითარებას საჭიროებს, - მხოლოდ სტრატეგიის შემუშავება შედეგს, სავარაუდოდ, არ მოიტანს. თქვენი გუნდის ყველა წევრმა ყოველდღიურად უნდა იფიქროს კომპანიის განვითარებაზე ამ მიმართულებით. ძალზე მნიშვნელოვანია ყველა დონის მენეჯმენტის მოტივაციის სისტემაში კლიენტებთან გრძელვადიანი მომგებიანი ურთიერთობის განვითარებასთან დაკავშირებული კომპონენტების გაჩენა.

საინფორმაციო სისტემები აუცილებელია იმისათვის, რომ შეძლოთ კლიენტების შესახებ მაქსიმალური ინფორმაციის მობილიზება, დაგროვება და გაანალიზება სწორი გადაწყვეტილებების მისაღებად. CRM სისტემის გამოყენების მიზანია კლიენტის შესახებ სრულფასოვანი ფინანსური, გაყიდვების, საკონტაქტო და სხვა ინფორმაციის მობილიზაცია (მათ შორის, სხვა საინფორმაციო სისტემებიდან) და კომპანიის მენეჯმენტისთვის კლიენტის ერთიანი, ინტეგრირებული, „მთლიანი სურათის“ მიწოდება. უკანასკნელ წლებში CRM საინფორმაციო სისტემები სწრაფად ვითარდება და მაღალი მოთხოვნით ხასიათდება მაღალკონკურენტულ დარგებში მომუშავე კომპანიებს შორის.

გაზომვადი მიზნების ჩამოყალიბება კლიენტებთან ურთიერთობის მართვის მიმართულებით ძალზე მნიშვნელოვანია პროგრესის მისაღწევად. თქვენ უნდა შეძლოთ პროგრესის შეფასება და CRM სტრატეგიის კორექტირება შედეგების შესაბამისად. მხოლოდ ასეთი მიდგომით შეიძლება, CRM სტრატეგია ქაღალდის დასტიდან ბიზნესის განვითარების ეფექტიან ინსტრუმენტად და, საბოლოო ჯამში, სტრატეგიულ კონკურენტულ უპირატესობად გადაიქცეს.

გრძელვადიან პერსპექტივაში, კონკურენციის ზრდის პირობებში, მხოლოდ ის კომპანიები გადარჩებიან და განვითარდებიან, რომლებიც კლიენტებს სტრატეგიულ აქტივად აღიარებენ და შეძლებენ ეფექტიანი CRM სტრატეგიის შემუშავებასა და განხორციელებას!

ავტორი: თამარ რაზმაძე

მიკროსაფინანსო ორგანიზაცია „კონსტანტა” -
მარკეტინგის განყოფილების უფროსი

ნებისმიერი ორგანიზმი იბადება და არსებობს გარემოში, რაც ბუნებრივად წარმოქმნის მასთან თანაცხოვრების აუცილებლობას. გვინდა თუ არ გვინდა, ანგარიშს ვუწევთ გარემოს და მასთან ადაპტაციას ვცდილობთ.

ორგანიზაციაც გარემოში არსებობს და გარემოს გარეშე მის არსებობას აზრი ეკარგება. თუკი კომპანიას განვიხილავთ როგორც ცოცხალ ორგანიზმს - და ის ასეთი მართლაც გახლავთ - მაშინვე ცხადი გახდება, რომ საზოგადოებისაგან დამოუკიდებლად ვერ იარსებებს. ამ რეალობიდან იღებს სათავეს საზოგადოებასთან ურთიერთობის საჭიროებაც. კომპანია იძულებულია, სულ მცირე, ადეკვატური იყო იმ გარემოსი, რომელშიც არსებობს. რაკი სხვა გზა არ არის და ურთიერთობა გარდუვალია, კომპანიამ უნდა გამოიყენოს ყველა საშუალება, რათა თავი მოაწონოს საზოგადოებას და მასთან ურთიერთობა თავის საკეთილდღეოდ გარდაქმნას.

როდის გვჭირდება საზოგადოებასთან ურთიერთობა

დღეს PR-ის შესახებ იმდენად ბევრს საუბრობენ უარყოფით კონტექსტში, რომ ეს ცნება ტყუილთან და არარეალობასთან იგივდება. სამწუხაროა, მაგრამ ფაქტია, რომ ხშირად PR-ს ისე უყურებენ, როგორც ყოვლისშემძლე იარაღს ცრუს ხელში. სინამდვილეში, PR არც ჯადოქრული ძალაა და არც ტყუილის ხელოვნება. ალბათ, დაგვავიწყდა კიდეც, რომ PR ბევრ კეთილ საქმეს აკეთებს.

როდესაც საზოგადოების დიდი ნაწილი ილაშქრებს ნარკოტიკების ან ნასვამ მდგომარეობაში მანქანის მართვის წინააღმდეგ, ნაკლებად თუ დავფიქრებულვართ, რომ ამაში წვლილი საზოგადოებასთან ურთიერთობას მიუძღვის. როდესაც ახალგაზრდა მწერლების ხელშეწყობა, კულტურის მეცენატობა ჩვენს ქვეყანაში უკვე კარგ ტონად ითვლება, ხოლო ხალხს საკუთარი მთავრობის მიმართ მეტი მოთხოვნები გაუჩნდა - ესეც საზოგადოებასთან წარმატებული ურთიერთობის შედეგია.